UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA

[pic 1]

[pic 2]

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA

Resenha Crítica de Caso

Lussandra Palloma Souza de Oliveira

Trabalho da disciplina Economia Empresarial

                                                                     Tutor: Prof. James Dantas

Palmas-TO

2020

REPOSICIONANDO A RANBAXY

Referência:

KOTHA Vala K, GHEMAWAL, P. Reposicionando a Ranbaxy. Harvard Business School, 18 de Fevereiro de 1998 (revisado).

A história do Laboratório Ranbaxy começa a operar em 1962, e em meados dos anos 80 tornou-se uma das dez maiores empresas farmacêuticas na Índia. Teve 10 (dez) vezes de aumento entre 1985 e 1995, onde recebeu uma premiação por seu excelente desempenho nas exportações, na área de pesquisa e no âmbito geral entre as empresas indianas. A Ranbaxy liderava o ranking entre as empresas farmacêuticas domésticas, com 3,8% do mercado, se fosse considerar sua exportação ocuparia o primeiro lugar.

Esse era apenas o início, pois metas ambiciosas estariam por vir. Herdado do seu pai o cargo de CEO da Ranbaxy, em 1993, o Dr. Parvinder Singh, vislumbrava uma nova missão para sua companhia nesse mesmo ano. O objetivo era claro: torná-la uma empresa farmacêutica internacional voltada para pesquisas. Essa missão exigia um reposicionamento da Ranbaxy que seriam além de um crescimento de 20% nas vendas, uma mudança no escopo de atuação, mudando do mercado em desenvolvimento para o mercado desenvolvido, da produção de princípios ativos e produtos intermediários para a produção de produtos finalizados para o mercado internacional, e da engenharia reversa de produtos produzidos em outros laboratórios para a descoberta de novos medicamentos.

Contudo, os panos de expansão da Ranbaxy foram surpreendidos por um crescimento de uma concorrente do mercado doméstico superior ao seu nos últimos meses de 1995. O crescimento foi de apenas 0,1% e 0,2%, mas gerou uma reflexão nos gestores da Ranbaxy sobre a internacionalização e sobre seus objetivos estratégicos.

A indústria farmacêutica da Índia era a décima segunda no mercado mundial, em 1995 registrou uma receita de Rs.95 bilhões. Mesmo assim, sua participação era apenas um pouco maior do quer 1% do total mundial. Esse número se deve a uma série de fatores socioeconômicos. A baixa renda da população, o uso de remédios tradicionais à base de ervas e os preços significativamente baixos graças a medidas do governo eram as principais razões.

O governo influenciava na formação e reajuste dos preços gerava uma concorrência de non price entre as empresas. Até mesmo o reconhecimento de patentes sofria com as medidas do governo, onde as empresas podiam registrar suas patentes de processos, mais não de produtos, o que fazia as empresas investirem em engenharia reversa ao invés de desenvolver nos produtos.

        As relações internacionais da indústria farmacêutica indiana também sentiam a profunda influência das políticas governamentais. Tais restrições objetivavam a construção de uma indústria doméstica de baixo custo. Para isso o governo limitava as empresas estrangeiras com mais de 40% das ações indianas a fabricar apenas 66 drogas previamente estipuladas, e produção local tinha que ser o mesmo número de importações, e tinham que ser vendidas ao preço da produção doméstica. As importações eram concentradas em drogas intermediárias e em princípios ativos sem produção local, e sofriam altas tarifas de importação.

Como resultado, de acordo com o autor, os gastos da indústria farmacêutica com P&D haviam mantido uma média de 1% a 2% das vendas na Índia, comparada a 8% a 10% no Japão e de 10% a 15% nos Estados unidos. Foi criada uma expectativa de crescimento do mercado farmacêutico indiano, havia uma perspectiva de 15% de crescimento em médio prazo, isso era maior do que a previsão do mercado mundial. Para atendimento dessa meta, foi levado em consideração além dos fatores sociais, o aumento da população e melhorias nos níveis de renda da população, também havia melhoria de infraestrutura e maior conscientização das medidas sanitárias e principalmente nas reformas governamentais, nelas estavam inclusas um relaxamento no controle de preços e também nas restrições à concorrência e até mesmo uma adoção gradual de um regime de patente, onde fosse possível o reconhecimento das patentes de produto como também nas patentes de processos.

Com isso houve uma melhoria no setor nos anos 90. Houve um outro conjunto de mudanças, onde o governo eliminou as exigências por licenças de capacidade para o mercado domestico, e a uma redução nas barreira comercial contra a concorrência estrangeira, com isso foram reduzidas as restrições ao investimento estrangeiro já que houve uma diminuição das tarifas de importação.

        Com a redução dessas barreiras, e as entradas das multinacionais no mercado indiano, criou-se um clima de discussões, alguns se opunham a essas liberações, e acreditavam que os preços da drogas com patentes explodiriam e a indústria indiana seria engolida pelas multinacionais. Havia outra parte que concordavam, visando que as indústrias estrangeiras trariam um maior investimento e recursos nas pesquisas e no desenvolvimento do mercado.

        Ambos os lados, citavam o caso Japão. Os autores abordam este caso, apontando as principais diferenças entre a indústria japonesa e a indústria indiana. Uma das principais diferenças entre as duas é que o governo japonês tradicionalmente define e mantém os preços de drogas no varejo em um nível extremamente alto, a fim de garantir aos fabricantes altas margens de lucro para o financiamento de projetos de P&D. Entre as décadas de 70 e 90 houve bastantes mudanças no cenário das indústrias farmacêuticas japonesas, pois a política de proteção a concorrência estrangeira de mercado, estavam sendo revisadas.