Aumento da concorrência

Crescimento da concorrência

O extenso sortimento de produtos comercializados, que incluía moda, brinquedos, máquinas, uma rede de crédito própria e investimentos no setor náutico e automobilístico, tornava o conhecimento dos colaboradores pouco específico. O próprio formato de operação das lojas de departamento também estimulava o autosserviço, característica incompatível com o comportamento dos consumidores.

Mas não foram apenas os shoppings que influenciaram as mudanças. O surgimento dos hipermercados, comercializando categorias como têxteis, bazar e equipamentos, também contribuiu para alterar a dinâmica geográfica do consumo. Enquanto os clientes tinham que se deslocar para os centros das cidades, locais onde a Mesbla instalou a maior parte de suas unidades, os shoppings e hipermercados trouxeram essa oferta de produtos para os bairros onde os consumidores residiam, desviando o fluxo para essas áreas.

 

Além de lidar com a concorrência dentro dos malls e hipermercados, a Mesbla ainda tinha que competir com as redes de varejo de eletromóveis e confecções, que começaram a se expandir na década de 1980, como Ponto Frio e Casas Bahia. A descentralização administrativa da empresa foi outro elemento que interferiu para agravar a situação. Nos anos 1990, a Mesbla contava com 40 diretores, o que tornava a implementação de qualquer medida muito lenta. "O varejo é um segmento que necessita de respostas muito rápidas. Cada dia é um desafio. No caso da Mesbla, o desacordo entre o modelo de gestão e as práticas do mercado foi responsável por contribuir negativamente para o rumo dos negócios", explica Roberto Kanter, professor de MBA da FGV Management, em entrevista ao portal.

 

Tentativa frustrada

A situação econômica do Brasil também foi um dos elementos que colaborou para piorar o quadro da companhia. A forte inflação no fim dos anos 1980, que variava de 50% a 60% em um mês, abalou a relação, já fragilizada, entre a empresa e seus fornecedores. A solução administrada pelos dirigentes da companhia foi o fechamento de lojas e a demissão de funcionários. Dos 180 pontos de venda, restaram apenas 34 e nove mil funcionários perderam seus empregos, restando apenas seis mil.

 

Em 1997, Ricardo Mansur comprou a empresa com o intuito de unir as operações da Mesbla e da Mappin e fortalecer o modelo de negócio. Dois anos depois, em uma última tentativa de salvar a companhia, Mansur apelou para a mobilização dos colaboradores. Os funcionários foram incentivados a realizar uma passeata com o objetivo de pressionar o BNDES a ceder um empréstimpo de R$ 102 milhões, que seria usado como capital de giro.

 

Outra intenção era valorizar a Mesbla, para atrair a atenção de grupos estrangeiros. A rede de varejo norte-americana JC Penny demonstrou interesse, mas pensou duas vezes antes de comprar a