Balance Scorecard

1. INTRODUÇÃO

Para sobreviverem num ambiente competitivo, diante de vários desafios enfrentados como os elevados índices de concorrência, exigência do mercado e com as mudanças ocorrendo a uma velocidade assustadora, as empresas buscam por ferramentas de suporte ao gerenciamento, que possam auxiliá-las na tomada da decisão e orientá-las a que caminhos percorrer para melhor alcançar seus objetivos.

As empresas, que antes avaliavam seus desempenhos apenas no âmbito financeiro e nos resultados de curto prazo, perceberam a necessidade de mensurar outros fatores como o desempenho dos processos internos e a capacidade intelectual e motivacional de suas equipes, bem como mobilizar todos os seus recursos intangíveis e envolver toda a organização na busca de melhores resultados e de alcançar os objetivos estratégicos organizacionais.

O presente estudo aborda a importância da utilização da ferramenta Balanced Scorecard (BSC) dentro da organização como um sistema de avaliação e alinhamento dos processos operacionais e como suporte na tomada de decisão, comunicando a estratégia corporativa a todos os membros da organização.

O Balanced Scorecard foi criado em 1992 pelos americanos Robert Kaplan e David Norton e é representado por um conjunto de indicadores que auxilia as organizações na tradução das estratégias organizacionais em objetivos operacionais.

O propósito do Balanced Scorecard, na visão de Kaplan e Norton(1997), é traduzir a missão e a estratégia da empresa em um conjunto de medidas de desempenho e atuar como um sistema integrado de gestão e implementação da estratégia da empresa. O Balanced Scorecard mede o desempenho organizacional dentro de quatro parâmetros: financeiro, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.

2. PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD

Outro aspecto importante para o entendimento da ferramenta Balanced Scorecard é como são abordadas as suas perspectivas. Elas norteiam o caminho que o projeto deve seguir e dão uma visão clara da atuação da estratégia em vários aspectos.

Além das quatro perspectivas defendidas por Kaplan e Norton, as organizações podem criar outras novas, para melhor atendê-las em suas especificidades e características.

I - Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira influencia em todos os setores da organização e sinaliza se as demais estratégias da organização estão alinhadas e contribuindo para aumentar o seu valor agregado e melhorar os seus resultados. Os objetivos financeiros têm como foco responder as expectativas dos acionistas.

Os indicadores de desempenho financeiro mostram se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados.

A perspectiva financeira permite que as diversas unidades estratégicas de negócio vinculem suas propostas de trabalho a um objetivo central para toda a organização, embora, algumas vezes, estejam praticando estratégias financeiras distintas em função do mercado e do momento.

Dentro desse item, levamos em conta fatores como:

- Inadimplência;

- Investimentos em instalações;

- Receitas;

- Remuneração do Corpo Docente.

II - Perspectiva dos Clientes

A perspectiva dos clientes tem como objetivo principal descobrir o que cada cliente deseja e necessita e focar a sua estratégia na satisfação e na retenção desses clientes.

A essência de qualquer estratégia de negócios é a proposição de valor para o cliente, a qual descreve uma combinação única de atributos de produtos e serviços, de relacionamento com os clientes e de imagem corporativa.

Essa perspectiva permite gerenciar a proposta de valor para cada mercado e alinhar medidas genéricas de relacionamento com clientes – aquisição, participação, retenção, rentabilidade – por segmento ou nicho atendido, além de acompanhar a evolução das marcas e da imagem da organização.

Levando em consideração: Evasão de Alunos, Prática Pedagógica e Insuficiência de Recursos Materiais.

III - Perspectiva dos Processos Internos

Esta perspectiva visualiza os processos que estão em desarmonia na organização e, quando alinhada com as outras perspectivas, permite um melhor direcionamento da estratégia permitindo, assim, um melhor desempenho dos processos da organização.

A perspectiva amplia a fronteira da formulação da estratégia organizacional para o campo do como implementá-la, com a vantagem de estabelecer uma sintonia que, embora fina, é visível a todos que participam do processo produtivo.

Nesta perspectiva, o Balanced Scorecard busca avaliar o grau de inovação dos processos de gestão e o nível de qualidade das operações da organização, está em condições de determinar os meios pelos quais alcançará a proposição de valor diferenciada e a melhoria de produtividade necessária à realização dos objetivos financeiros.

IV - Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento

Esta perspectiva desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento da organização e oferece a infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos das demais perspectivas.

Os investimentos que a empresa faz no desenvolvimento de seu pessoal, tais como: plano de carreira, readequação salarial, motivação pessoal e profissional e na melhoria de seus processos são os fatores que determinam o sucesso das perspectivas financeiras, dos clientes e dos processos internos.

3. PASSOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCE SCORECARD

O processo de construção do Balanced Scorecard pode variar de uma organização para outra, dependendo de suas características e particularidades. No entanto, os teóricos concordem em assegurar que o primeiro passo a ser trilhado é obter o consenso da alta administração para a necessidade da implantação da ferramenta, seguida da indicação de um gestor, ou o que Kaplan e Norton chamam de “arquiteto” do projeto, ou aquela pessoa que vai ser responsável pelas decisões da alta administração e pela montagem das equipes que vão comandar todo o processo de tradução