Customização De Operações

APORTE TEÓRICO

(Esta seção é apresentada aqui de forma bastante sintética, pois se presta única e exclusivamente a exemplificar o escopo do conteúdo de seu trabalho, cuja profundidade esperada é significativamente maior que aquela apresentada aqui).

3.1 Referencial teórico

3.1.1 Segmentação de mercado

O ato de segmentar o mercado representa uma resposta das empresas fabricantes às demandas do mercado comprador, de forma que possa diferenciar o produto e atender às exigências organizacionais em termos de seus recursos e resultados (SMITH, 1956), considerando a heterogeneidade dos mercados, desde que se atenda à condição de criação de valor, ou seja, o benefício é maior que o custo (GOLLER; HOGG; KALAFATIS, 2002), constituindo-se numa questão essencial dentro da gestão de marketing (KOTLER, 2000).

A segmentação de mercado pode contribuir muito para o atingimento de metas organizacionais que envolvam a alocação de recursos (HOEK; GENDALL; ESSLEMONT, 1996), além de ajudar na identificação de lucratividade por segmento, contribuindo para com a ponderação positiva dos resultados organizacionais (BEIK; BUZBY, 1973).

3.1.2 Internacionalização da empresa

O processo de internacionalização é importante para que as empresas possam adquirir conhecimento tecnológico, portanto, inovar, e também para diferenciar produtos e mercados, gerando um preço premium para a empresa, por conta de seus mercados de exportação (DE NEGRI; SALERNO; CASTRO, 2005).

A internacionalização como uma ampliação da capacidade da empresa de exportar é considerada uma das fases do processo de internacionalização da empresa como um todo (ARRUDA; GOULART; BRASIL,1996), e sem dúvidas a fase mais simples e de menor montante de investimento, além de contribuir para a curva de aprendizagem da organização junto ao mercado externo.

Nas empresas multinacionais, a estratégia de produção mundial pode ser um efeito contribuidor para a globalização da empresa, além de ser um fator essencial para a gestão de

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custos de operação, pois a organização pode tirar proveito dos diferentes custos de produção nos diversos países em que opera, além de poder estender o ciclo de vida de seus produtos, o que contribuir substancialmente para que a corporação como um todo possa fazer frente aos custos de desenvolvimento de novos produtos (KEEGAN; GREEN, 1999).

Ainda de acordo com esses autores, as empresas multinacionais elegem um de dois tipos de estratégia de distribuição da sua produção ao redor do mundo:

(1) o modelo em cascata, em que os produtos mais novos são fabricados primeiramente nos países mais desenvolvidos e, subsequentemente, nos países em desenvolvimento, alongando o ciclo de vida do produto e reduzindo seus custos operacionais de produção, e

(2) o modelo em chuveiro, em que várias plantas no mundo fabricam os mesmos componentes simultaneamente.

A escolha depende muito da duração do ciclo de vida do produto. Por exemplo, no mercado de produtos farmacêuticos, o primeiro modelo é perfeitamente aplicável. No entanto, para o mercado de produtos eletrônicos, o segundo modelo é o ideal, dada a curta duração do ciclo de vida desses produtos.

3.1.3 Alianças estratégicas

Alianças estratégicas são um grande meio para que duas organizações possam buscar juntas o atingimento de objetivos que separadamente não conseguiriam, seja por falta de recursos ou por falta de expertise, possibilitando maior chance de competitividade aos parceiros perante o mercado em que atuam (LORANGE; ROOS,1996). No entanto, esses autores enfatizam que tais alianças são apenas um meio e não um fim em si mesmas.

Dentre as várias formas de alianças estratégicas, as joint ventures representam um empreendimento encetado por duas organizações, de nacionalidades distintas ou não, cujo objetivo final comum é o de complementariedade, por meio da criação de uma empresa terceira, a fim de abordar um mercado que ambas não poderiam explorar sozinhas (DUTRA, 1997).

Esse tipo de aliança estratégica tem como vantagem o compartilhamento de riscos , investimento e gestão, além de propiciar a ambos aprendizagem, por meio da combinação

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de seus pontos fortes, apresentando-se como uma boa alternativa de entrada em países em que seus governos prroibem investimentos estrangeiros de capital (KEEGAN; GREEN, 1999).

3.2 Conexão com o problema em questão

As abordagens teóricas desenvolvidas aqui dizem respeito basicamente a três aspectos: (1) a exploração de novos segmentos de mercado, (2) à retomada do ciclo de internacionalização da empresa Matriz, e (3) à exploração de alianças estratégicas para que a empresa possa desenvolver recursos para explorar os dois primeiros aspectos.

A Quadro 1 mostra a ligação entre os itens da situação diagnosticada e os conceitos teóricos envolvidos neste trabalho. Embora mostradas de forma linear, é importante enfatizar que esta é apenas uma forma de apresentar as conexões existentes, pois, na verdade, todos os fatores estão interligados, de modo que poderiam ser representados por outras formas de conexão, como uma rede de relacionamentos, por exemplo.

Estas conexões serão a base para a construção do elenco de alternativas de solução, dentre as quais serão escolhidas aquelas que serão objeto do plano de ações apresentado ao final. O critério de escolha considera a viabilidade da alternativa em termos de recursos, tempo e impacto para a organização.

(Importante: Tanto a conexão entre os conceitos teóricos e as questões diagnosticadas, como as alternativas elencadas e eleitas, são apresentadas aqui em forma de Quadro por uma mera escolha da autora deste exemplo. Você deverá apresentar essas informações da forma que lhe parecer melhor em função de seu caso).

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Quadro 1 – Conexão da situação diagnosticada com os conceitos teóricos Teoria / Conceito Teórico Situação Diagnosticada Segmentação de mercado A empresa estava focada em apenas um segmento, cuja tendência era confusa em função da falta de políticas governamentais de suporte. Portanto, o destino da organização estava à mercê de um elemento do ambiente externo totalmente fora de controle da gestão da organização. A exploração desse segmento havia ocorrido em função de uma estratégia oportunista, e o que fora uma oportunidade em um dado momento da vida organizacional, transformara-se em um negócio, sem um conteúdo estratégico de