Custos Logisticos

Custos logísticos II

Para atingir a vantagem competitiva, esforços têm sido concentrados na melhoria das atividades logísticas, tanto a nível interno como nas atividades que permeiam toda a sua cadeia de suprimentos, como fonte de redução de custos ou de diferenciação para obterem vantagem competitiva.

Os métodos tradicionais da contabilidade de custos têm sido questionados, pois confiam em métodos arbitrários para a alocação de custos indiretos e, portanto geralmente distorcem a lucratividade verdadeira dos objetos de custo – produtos, clientes, canais de distribuição.

Uma evidência da falta de comprometimento dos dados contábeis com os custos logísticos é observada na elaboração dos planos de contas (LIMA, 1998). Os custos dos transportes de suprimentos compõem o custo do produto vendido, como se fosse custo de material. Os custos de distribuição aparecem como despesas de vendas, outros custos aparecem como despesas administrativas. Nenhuma afirmação referente às atividades logísticas é evidenciada.

A falta de informações de custos que sejam úteis ao processo decisório e ao controle das atividades torna necessário o desenvolvimento de ferramentas gerenciais com objetivos específicos. O gerenciamento dos custos logísticos pode ser focado de acordo como objetivo desejado. Pode-se desenvolver um sistema para atender uma atividade, um conjunto de atividades ou, até mesmo, todas as atividades existentes na cadeia de suprimentos. A gestão de custos logísticos deve extrapolar os limites da empresa. Consideram-se, assim, as atividades desenvolvidas por outros componentes da cadeia logística.

O enfoque da gestão integrada dos custos relacionados à cadeia de suprimentos se contrapõe à análise tradicional da logística. A análise dos custos sob a ótica da logística consiste na avaliação do custo total logístico e no conceito de valor agregado.

Ballou (1995) afirma que o custo total logístico é a soma dos custos de transporte, estoque e processamento de pedido. Sob a perspectiva da cadeia de suprimentos, decisões tomadas com base no conceito de custo total logístico não conseguem enxergar os custos existentes fora da empresa. Esse tipo de análise torna-se um tanto quanto restritiva por não conseguir gerenciar os custos gerados pelas atividades desempenhadas por uma cadeia de suprimentos. Pelo fato de estar restrita a aspectos internos da empresa, tal análise não permite uma visão estratégica dos custos.

Muitas empresas utilizam o conceito de valor agregado na avaliação de seu desempenho. Gerenciar os custos com eficácia exige uma abordagem mais ampla, externa ao ambiente da empresa. Deste modo o conceito de valor agregado, interno à empresa é posto em xeque, pois este começa muito tarde e termina muito cedo. Ele inicia a análise de custos com as compras, deixando de fora todas as oportunidades de explorar elos com fornecedores e determina com as vendas, deixando novamente de explorar elos com os consumidores (SHANK e GOVINDARAJAN, 1997 apud FREIRES, 2000).

Sob a ótica da análise convencional, os custos são decorrentes do volume de produção. Em um enfoque estratégico dos custos este conceito é abandonado e procura-se levantar quais são os fatores que efetivamente provocam os custos, tais fatores são chamados de direcionadores de custos.

Com o advento da globalização e da competitividade os sistemas de custos tradicionais foram revisados devido ao aumento da importância dos custos indiretos nas empresas e a necessidade de se utilizar a análise de custos como avaliação de desempenho das empresas.

A principal ferramenta tradicional de apuração de custos é o método dos centros de custos, no qual a empresa é dividida em centros de custos. Esse método é

Uma vez que o gerenciamento logístico é um conceito orientado para o fluxo, com o objetivo de integrar os recursos ao longo de todo o trajeto compreendido entre os fornecedores e clientes finais, é desejável que se tenha uma forma de avaliar os custos e o desempenho desse fluxo.

Pode-se então, definir logística como sendo o processo de planejar, implementar e controlar o fluxo e o armazenamento, eficiente e eficaz em termos de custo, de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e as informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de obedecer às exigências dos clientes.

A evolução do processo de logística alcança atualmente a fase de gerenciamento da cadeia de suprimentos.

O aumento da complexidade e da interdependência organizacional também está levando as empresas a adotarem estratégias que aumentem a flexibilidade organizacional e, ao mesmo tempo, permitam integrar toda a organização em um objetivo comum, como as estratégias competitivas orientadas pelo/para o cliente (KOTLER e ARMSTRONG, 1995).

O valor total de determinado produto é composto pela margem e pelas atividades de valor. As atividades de valor são as atividades físicas e tecnologicamente distintas, desempenhadas por uma empresa para a criação de um produto com certo valor no mercado. Para Porter (1989), as atividades de valor são classificadas em duas categorias: atividades primárias – logística de suprimentos, operações, logística de distribuição marketing e vendas, assistência técnica – e atividades de apoio – infra-estrutura da empresa, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, aquisição de insumos e serviços.

A cadeia de suprimentos é formada por uma seqüência de cadeias de valor, cada uma é correspondente a uma das empresas que formam o sistema (NOVAES, 1999). Seu gerenciamento estende o conceito de integração além da empresa, para todas as empresas que compõem a cadeia. Ela engloba os fornecedores de matéria-prima de determinado produto, até o consumidor final, passando pela manufatura, centros de distribuição, atacadistas e varejistas.

Ela é composta pelos elementos: suprimento da manufatura, manufatura, distribuição física, varejo, transporte e consumo. Atualmente, considera-se que a cadeia de suprimentos vai além da etapa de consumo, expandindo-se seu conceito para a reciclagem dos materiais consumidos – logística reversa ou verde.

No contexto de que o controle tem passado das mãos do fornecedor à do cliente, as empresas desenvolveram novas formas se gerenciamento – TQM - melhoria contínua e GP - gerenciamento de processos. A definição de cada etapa do processo como atividades que agregam ou não valor possibilita o melhor entendimento entre processos