Inovar Para Vencer

Matriz de tarefa individual*

Módulo: 3 Fórum Inovar para Vencer

Título Posicionamento Estratégico do Cirque du Soleil

Aluno: Rodrigo da Silva Vitoriano

Disciplina: Estratégia de Empresas Turma: MBA UCI 16

Introdução

Em 1984, um grupo de artista de rua se uniu para criar um espetáculo com uma variedade de atrações: andar sobre pernas de pau, cuspir fogo e malabarismos. Em pouco mais de 20 anos, cresceu e atingiu uma posição única na indústria do entretenimento, com ganhos estimados em US$ 1 bilhão e vendas anuais de ingressos acima de US$ 450 milhões, com mais de 40 milhões de espectadores ao redor do mundo. Este grupo é o Cirque du Soleil (NIXON, 2013).

A partir dos modelos de Michael Porter das cinco forças competitivas, das estratégias competitivas e de cadeia de valor, pode-se avaliar a posição estratégica dessa companhia e compreender os meios que a levaram a esse sucesso.

Cinco forças competitivas

Porter criou um modelo de análise estrutural da indústria com base em cinco forças competitivas: rivalidade entre os concorrentes, ameaça de produtos substitutos, de novos entrantes, dos poderes de negociação dos fornecedores e dos clientes (FERRARI, 2011).

Quando avaliamos o Cirque du Soleil com relação ao grau de rivalidade entre os concorrentes, não se nota concorrentes (ALUMNI ESPM, 2013).

O produto singular que sofisticou a arte circense permitiu a exploração de um mercado inexistente tendo a inovação papel fundamental na manutenção dessa posição.

Atualmente não há preocupação com a ameaça de produtos substitutos (GUEDES, 2010).

Como há cuidado rotineiro com a renovação e, assim, com desenvolvimento de novos espetáculos, o Cirque continua aumentando a qualidade de seu produto, mantendo-o fora de comparações.

Candeloro (2011) destaca que para um novo produto obter sucesso é necessário que tenha bons motivadores de compra e eliminar barreiras de aquisição.

Assim, para possíveis novos entrantes há uma barreira forte, pois o Cirque formou uma imagem e tradição que atraem os maiores artistas do mundo e que já é reconhecida pelos clientes pela qualidade. Um investimento para romper essa relação seria muito alto e dificilmente alcançaria o mesmo resultado.

Os poderes de negociação dos fornecedores e dos clientes não são altos (GUEDES, 2010).

A marca do Cirque atrai fornecedores comprometidos em formar parcerias mutuamente benéficas.

Os clientes também não possuem alternativas no mercado de entretenimento deste tipo com a mesma qualidade.

Estratégias competitivas

Saber onde e como competir são questões-chave destacadas por Porter para formulação de uma estratégia competitiva. Há dois tipos básicos de vantagem competitiva, diferenciação e liderança no custo total. Uma combinação deles também é possível para formar uma terceira, o enfoque, quando se pretende atender um alvo estratégico (determinado grupo comprador ou mercado específico) (LOBATO, 2013).

O Cirque du Soleil opta claramente pela estratégia de diferenciação, criando um produto inovador único que mescla vários tipos de arte como música, teatro e circo. A experiência gerada pela execução com maestria dessa integração colocou o Cirque em uma posição estratégica defensável sustentável.

Cadeia de Valor

Analisar sistematicamente como são executadas todas as atividades de uma empresa e de como elas interagem entre si consiste no conceito de cadeia de valor que se divide em atividades primárias e de suporte (LOBATO, 2013).

O Cirque desenvolve trabalhos intensos de marketing, recrutamento e treinamento. O marketing, todavia, não interfere na condução do negócio. Olheiros espalhados pelo mundo à procura de talentos trabalham de forma coordenada com a equipe artística. Novos integrantes antes de participarem de espetáculos, realizam treinamentos por meses antes de se apresentarem, inclusive para adaptação com a filosofia do Cirque.

O uso da tecnologia da informação é uma realidade no Cirque du Soleil, há um banco de dados, Memória do Cirque, com informações de artistas espalhados pelo mundo e que auxilia administrar elenco, maquiagem, memória de figurinos, medi-cirque, kin-cirque entre outros números (NIXON, 2013). Ela também favorece a redução do tempo para identificação de artistas com o talento para integrar algum de seus espetáculos. Também utiliza o SAP para as áreas financeira, contábil, de distribuição e recursos humanos (FUSCO, 2006).

Nota-se que para manter uma gestão consistente de toda a cadeia de valor, uma empresa com a força e tamanho do Cirque deve necessariamente estar atenta às novas tecnologias, que a cada dia permitem uma integração e controle mais eficaz de seus recursos.