O Estácio de Sá Estudo de Caso Endomarketing

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE MARKETING

Fichamento de Estudo de Caso

Trabalho da disciplina: Gestão de Serviços e Endomarketing

              Tutor: Prof. VILMAR ARGOLO CARNEIRO DA CUNHA

JABOTICABAL – SP

2019

Estudo de Caso: Starbucks: melhorando o serviço ao cliente

GESTÃO DE SERVIÇOS E ENDOMARKETING

                                                                                 CASO STARBUCKS

REFERÊNCIA: MOON, Youngue; QUELCH, John. Starbucks: melhorando o serviço ao cliente: Harvard Business School, – 510-P05, Rev: 10 de Julho de 2006.

Os autores mostram, com o caso, como uma empresa global como a Starbucks, com uma filosofia de negócio bem consolidada e líder de mercado e empenhada em qualidade, acabou perdendo o foco no seu principal stakeholder: o cliente.                                                                                                      Os autores iniciam o caso com a introdução da Starbucks, rede global de cafés especiais, ao leitor, mostrando o histórico da empresa assim como, sua inspiração e visão de negócio.  Em seguida apresenta ao leitor as propostas de valor da empresa, onde é demonstrado como a mesma trabalha seu diferencial, em três   principais vertentes, sendo elas: produto, serviço e ambiente ao cliente.  Depois, é citada a estratégia com relação aos funcionários e medição de desempenho de seus serviços e por fim, é destacado como o foco na expansão varejista e inovação de produtos e serviços aliada às convicções da empresa em suas  estatísticas  em  relação  à  sua  qualidade  provocou  um  impacto  negativo  no que  deveria ser  o  principal  foco  da  companhia:  o  cliente.  Esse impacto acabou exigindo a elaboração de um plano de ação considerando um investimento para a retomada da satisfação ao cliente.  Os cinco primeiros parágrafos do caso fazem um resumo do contexto.  Ao final de 2002, mesmo a Starbucks registrando contínuo crescimento das vendas em um período de recessão, a pesquisa de mercado mais  recente  da  Starbucks  mostrou  à   liderança  da  companhia  que  existe  um  ponto  de vulnerabilidade da empresa com relação ao atendimento das expectativas do cliente.  Através dessa observação, a empresa logo percebeu que perdeu o foco em  seu  principal  stakeholder,  o cliente,  a  elaborou  um  plano  de  ação  com  investimento  de  40  milhões  de  dólar es  para  adequação  de mão de obra e assim, agilizar o atendimento aumentando também, a satisfação ao cliente.  

A partir do segundo tópico, os autores contam ao leitor, a história da empresa e como a situação chegou até esse ponto.  A Starbucks nasceu como uma commodity criada por três fanáticos por  café  que  abriram  um  pequeno café em um  centro  comercial de Seattle  especializado em  venda de  grãos de  café arábico  para um nicho de mercado de puristas, apreciadores de café.                                                                                                         Em 1982, Howard Schultz se inspirou na cultura por café em Milão e convenceu a empresa a abrir uma ala para servir café expresso na loja. Esta viria a ser a ideia de negócio da empresa a longo prazo.  Como visão, a ideia era criar   local que se tornaria o “terceiro  lugar”  na  v ida  da  sociedade  americana, ficando  atrás  somente  da  casa  e  do  trabalho.  Um local para relaxar e interagir com outras pessoas (ou não, caso desejassem ficar a sós).  Resumindo:  um local com significado diferente para pessoas diferentes. Após conseguir adquirir a empresa anos depois, Schulz começou a  abrir  novas  lojas  conforme  ele imaginava,  servindo  café  em  grãos  e  bebidas  à  base  de  café  a  preços  premium.  Seus principais clientes eram cultos e executivos com  idade  entre  25  e  44  anos.  A empresa a partir daí começou um contínuo crescimento, abrindo  o  capital  da  empresa,  atraindo  investimentos  e  expandindo  mais  e  mais  a  m arca Starbucks.  Em 2002, a empresa  era  a  marca  referência  em  café  especial  na  América  do  Norte. Importante salientar o alto crescimento  da  companhia  mesmo  com  baixo  investimento em  propaganda, diferente da maioria das redes de fast-food por exemplo.  Os autores descrevem bem a proposta  de  valor  da  empresa.  Atuando em  três  princípios,  a   Starbucks deixa  claro  sua  estratégia  de  negócio.  Em primeiro lugar, vem o  produto.                                       A Starbucks pregava a ideia de deter o  café  de  mais  alta  qualidade  do  mundo.  Em segundo  lugar,  vinha  o  serviço.  Neste ramo, destaca-se o relacionamento dos funcionários com   os  clientes  com  o  objetivo  de  criar  uma  experiência diferenciada ao  cliente toda  vez  que este  entrar na s lojas.  Por último, a atmosfera do  local completava a proposta de valor da companhia. A ideia era criar um ambiente em que o cliente queira ficar e retornar.   É nítido perceber através  da  proposta  de  valor  da  Starbucks,  que  seu  foco  está  voltado  para  a  qualidade e  consequentemente  para  a  satisfação  do  cliente.   Cada unidade era aberta  considerando  localizações estratégicas  para  colaborar  com  a  manutenção   do  sucesso  do  negócio  e  a  cartela  de  produtos  também variava de  acordo com  o  tamanho  e localização da  loja.                                               De maneira geral, as bebidas correspondiam ao maior percentual de vendas nas lojas (77%).  Outra tática utilizada pela companhia,  denominada  “Operações  Especiais”,  era  a  distribuição  de  seu café  em  unidades  varejistas  não  gerenciadas  pela  empresa.  Essa parte do negócio era responsável por 15%  da  receita  líquida.  Essa prática iria além  do  impacto  na  receita.  O objetivo era alcançar o  cliente  em seu  local  de  trabalho,  viagem,  compras  e  jantar.   Essa disponibilidade em outros  centros  comerciais contribuía  para  apresentar  o  produto  aos  clientes  sem  que  estes  tivessem  que  entrar  em  uma  unidade física.  Outro ponto importante  também  citado  pelos   autores  é  a  questão  d e  como  a  Starbucks  li dava  com  seus funcionários.  Para começar, estes eram chamados  de  "parceiros.  Na ideia de negócio  da  companhia,  o funcionário  satisfeito  é  primordial  para  a  também  satisfação  do  cliente.  Portanto, existia uma valorização dos funcionários  diferenciada  com  oferta  de  planos  de  saúde  e  opções  de  ações  para  todos, mesmo  àqueles  com  pouco  tempo  de   empresa.  A satisfação dos  parceiros  girava  em  torno  de  80%  a 90%,  acima  do  padrão  da  indústria.  Como resultado, a  rotatividade  de  funcionários  era  baixa,  o  que  a empresa  considerada  ideal,  uma  vez  que  se  acreditava  que  o  parceiro  com  mais  tempo  de  casa, reconhecia os clientes regulares gerando um atendimento  diferenciado. A projeção de carreira dentro da própria companhia era outro atrativo  para  os  parceiros.  Ainda pensando na qualidade  do serviço,  os funcionários  passavam  por  uma  carga  elevada  de  treinamentos,  desde  habilidades  concretas  como preparadas  bebidas  e  manusear  caixa  registradora  até  o  treinamento  abstrato  de  abordagem  e relacionamento com o cliente.  Para avaliar o desempenho do  serviço dentro  dos  parâmetros propostos,  a empresa  utilizava  um sistema de  medição  denominado  “foto  instantânea  do  cliente”.  Nesse, ocorriam visitas às  lojas  por  um comprador  anônimo.  Este usufruía dos produtos e serviços e  realizava  uma  avaliação  com  base  em quatro critérios: atendimento,  limpeza, qualidade do produto  e velocidade de atendimento. É claro notar como essa  avaliação  está  focado  na  qualidade  em  que  a  empresa  se  propõe  a  ofertar  aos  clientes .  Junto a essa avaliação, existia também a avaliação chamada de “serviço lendário” que basicamente mensura a experiência vivenciada levando o usuário a retornar e indicar a Starbucks.  Os autores citam  como  os  planos  da  Starbucks  eram  ambiciosos.    O objetivo era ser  a  marca  mais reconhecida  e  respeitada  do  mundo.  Traçando um roadmap para  tal,  a  empresa  precisaria  de  um   plano de  crescimento  agressivo  que  foi  baseado  em  dois  pontos  focais:  expansão  varejista  e  inovação   de produtos.  Os planos otimistas de crescimento consideravam  o  aumento  do  consumo  do  café,  principalmente  de cafés especiais, nos  Estados Unidos, a oportunidade  de abrir lojas em  estados americanos que  ainda não possuíam  nenhuma  filial  e  melhorar  a  distribuição  física  de  suas  lojas  que  estava  basicamente concentrada  no  Noroeste  Pacífico.  Além disso, a empresa tinha planos  de  expansão internacional estabelecendo a intenção de 15.000 lojas internacionais.   Quanto à inovação, com relação ao produto,  os  autores  mencionam  o  forte  investimento  da  Starbucks em  sua  equipe  de  pesquisa  e  desenvolvimento  para  estar  sempre  trabalhando  na  criação  de  novos produtos,  assim  como  na  certificação  da  qualidade  destes  antes  da  inserção  no  mercado.  Importante ponto era que   o produto também  passava  por  avaliação  dos  “parceiros”  antes  de  ser  comercializado.  Já com relação ao serviço,  também  existiam  práticas  de  inovação  como  a  criação  de  um  cartão  magnético para armazenar créditos Starbucks, o que foi um sucesso em sua implantação.  Até aqui, os autores apresentaram a companhia, seu  mercado,  sua  filosofia  de  trabalho,  seus  valores, estratégia  de  negócio  e  sua  ambição.  Com uma base bem consolidada, a empresa demostrava uma autoconfiança  elevada  em  seus  processos.  Quanto ao marketing, diferente de outras empresas, a Starbucks não  detinha  um  grupo  de  marketing  estratégico.  Existia um grupo  de  pesquisa  de  mercado, um  de novos  produtos  e  um  de planos  promocionais.  Essa estrutura forçada a liderança da companhia a assumir responsabilidades ligadas ao  marketing.  Por um lado, isso  agrega um  bom  "sentimento  de dono”  por  parte  de  todos ,  porém  como  não  existia  um  olhar  focado  para  tal,  algumas  tendências  de mercado  e  de  cliente  poderiam  não  ser  avaliadas  e  consideradas.  E foi justamente nesse ponto que  a empresa  verificou  um  ponto  de  atenção.  Em uma pesquisa  de  mercado,  surgiram  evidências  quem contradiziam  algumas  das  hipóteses  fundamentais  que  a  Starbucks  tinha  sobre  sua  marca  e  seus clientes, o que levou à preocupação da liderança da companhia.  Voltando os olhos agora para tal pesquisa, a Starbucks notou  diversas  mudanças  dentre  as  mais importantes:

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