Orçamento

O que é Orçamento?

O conceito de orçamento diz respeito, de um modo geral, à área das finanças e da economia. O orçamento é, nesse sentido, a quantia de dinheiro que se estima que será necessária para fazer frente a determinadas despesas.

Por exemplo: um agregado familiar calcula os seus rendimentos e gastos e conclui que dispõe de um orçamento de 1.000 euros mensais. Ou seja, os gastos mensais desta família não podem exceder esse valor. Caso contrário, corre o risco de se endividar. Definir e, acima de tudo, gerir um orçamento ajuda a alcançar metas de poupança e a evitar endividamentos indesejados.

Outro exemplo de orçamento surge no caso das viagens, quando os turistas viajam com x quantia de dinheiro, sabendo que este terá de chegar para satisfazer as suas necessidades durante toda a sua estadia. Se o viajante tiver um orçamento de 500 euros para umas férias de quatro dias e que, logo no segundo dia, já tiver gasto 400 euros, ao fazer contas ao dinheiro, irá constatar que terá de cortar nos gastos para não ficar sem dinheiro.

O orçamento também é o valor antecipado/estimado do custo de uma obra ou dos gastos que implicará um determinado projecto: “Ontem, o electricista veio a minha casa e deu-me um orçamento: disse que a nova instalação não me iria ficar por menos de 150 euros”, “O nosso orçamento para a concepção de uma página web com essas características é de 200 euros, sem contar os gastos de manutenção mensais”.

ORÇAMENTO GERAL

Orçamento é o plano financeiro estratégico de uma administração para determinado exercício. Aplica-se tanto ao setor governamental quanto ao privado.

Orçamento empresarial tem como objetivo identificar os componentes do planejamento financeiro com a utilização de um sistema orçamentário, entendido como um plano abrangendo todo o conjunto das operações anuais de uma empresa atravês da formalização do desempenho dessas funções administrativas gerais.

Um orçamento, em contabilidade e finanças, é a expressão das receitas e despesas de um indivíduo, organização ou governo relativamente a um período de execução (ou exercício) determinado, geralmente anual, mas que também pode ser mensal, trimestral, plurianual, etc. O orçamento deriva do processo de planejamento da gestão. A administração de qualquer entidade pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, deve estabelecer objetivos e metas para um período determinado, materializados em um plano financeiro, isto é, contendo valores em moeda, para o devido acompanhamento e avaliação da gestão.

O estudo do orçamento, segundo alguns autores, remonta à década de 1920. Na verdade, a gestão organizacional vem tendo saltos de qualidade desde a Revolução Industrial no Século XIX. Esta evolução na gestão proporcionou diversas técnicas na elaboração dos orçamentos, partindo do orçamento tradicional. Surgiram então o Orçamento de Desempenho, o Sistema de Planejamento, Programação e Orçamento (PPBS), o Orçamento Base Zero, o Orçamento-Programa, o Beyond Budgeting, o Rationalisation des Choix Budgetaires, dentre outras.

Entendem-se por despesa todos os gastos da pessoa ou organização que podem, inclusive, ser classificados de acordo com os fins a que se destinam. Receita é sinônimo dos provimentos recebidos, que também podem ser classificados basicamente em receitas patrimoniais (relativas a rendas geradas por propriedades), rendas extraordinárias (essencialmente oriundas de operações financeiras, como empréstimos a juros) e rendas tributárias, exclusivas de governos.

Os orçamentos estatais ou públicos são representações dos diversos gastos de um governo, que envolvem saúde, educação, transportes, segurança e defesa, essencialmente. Uma das principais funções do poder político é definir o orçamento a partir das receitas geradas pelos impostos e outras formas de arrecadação. Essa atribuição recai tanto sobre o poder executivo quanto sobre o poder legislativo, nas democracias: o executivo propõe e fiscaliza a execução do orçamento, e o legislativo analisa e aprova-o. No Brasil, a partir da promulgação da Constituição Federal de 1988, o Chefe do Poder Executivo possui a competência de iniciar as leis que estabelecerão o Plano Plurianual (PPA), as Leis de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e o orçamento (LOA). No Brasil, o órgão responsável pela elaboração e acompanhamento do orçamento público federal é a Secretaria de Orçamento Federal (SOF), doMinistério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG). Em Portugal, esse órgão é a Secretaria de Estado do Orçamento, doMinistério das Finanças.

A maioria dos estados também prevê mecanismos de fiscalização do orçamento público por parte do poder judiciário. O Brasil adotou o processo misto, onde o Executivo elabora o projeto de lei do orçamento, para posterior encaminhamento ao Legislativo, que o emenda e aprova-o. A própria Constituição Federal estabelece que cada Poder deve acompanhar e avaliar sua execução financeira, contábil, dentre outras, tendo o Legislativo a competência de exercer o Controle Externo das coisas públicas.

A parte do Direito que estuda as leis sobre orçamentos públicos é o Direito Fiscal ou Orçamentário, ramificação do Direito Financeiro.

Apesar de ser planejado com mais ou menos cuidado, um orçamento pode ser cumprido à risca, ou com sobras ou com falta de recursos planejados.

Índice

[esconder]

• 1 Orçamento participativo

• 2 Orçamento empresarial

o 2.1 Períodos orçamentários

o 2.2 Conteúdo orçado

o 2.3 Cenários orçamentários

o 2.4 Fases orçamentárias

o 2.5 Orçamento informatizado

o 2.6 Empresas sem orçamento

• 3 Ver também

Orçamento participativo[editar]

Em algumas cidades do Brasil, foi implementada uma política inovadora na criação dos orçamentos públicos com a participação dos cidadãos na escolha das prioridades de investimentos: o Orçamento Participativo. Trata-se de uma consulta popular a respeito do destino dos recursos a serem investidos durante o ano pelas prefeituras. No entanto, geralmente a influência popular é bastante pequena nas decisões.

Orçamento empresarial[editar]

A maioria das empresas de grande porte e multinacionais têm entre suas responsabilidades desenvolver orçamentos para seus períodos de operação. Um orçamento empresarial deve detalhar quais serão as receitas e despesas da companhia dentro de períodos futuros. A elaboração de um orçamento deve sempre ser feita com base nas previsões, nunca limitando a sua elaboração ao histórico, aos resultados e pressupostos passados. A adopção de uma estratégia deste tipo, de elaboração de orçamentos exclusivamente com base nos pressupostos passados constitui um erro estratégico, cujo resultado é invariavelmente o desperdício. Recorrendo a uma imagem simples, elaborar um orçamento desta forma é como conduzir um carro com os olhos exclusivamente postos no retrovisor. Um bom exemplo disto mesmo é o orçamento geral do Estado português, em que se verifica que os gastos dos últimos dois meses do exercício são cerca de dez vezes superiores ao do restante tempo do mesmo, no sentido de cada departamento minimizar o risco de ser alvo de cortes orçamentais no futuro. As empresas que elaborem os seus orçamentos com base unicamente no seu histórico revelam uma tremenda falta de objectivos. Em suma, quem não conhece o seu rumo, não tem ventos favoráveis. Uma vez delineados os objectivos estratégicos, que têm necessariamente que ser quantificados e pressupõem um consciência plena da situação em que a organização se encontra, ficarão a cargo da diversas áreas operacionais as iniciativas, regidas pelos planos de actividade. O orçamento, resultará precisamente do somatório destes planos de actividade, sendo que este período é vulgarmente designado por período de consolidação orçamental. Entende-se assim a necessidade de haver envolvimento pleno e coordenado de toda a organização na elaboração do Orçamento. Em síntese, um orçamento é um processo multi cíclico que culmina no equilíbrio entre os objectivos estratégicos, as iniciativas e os meios financeiros adequados à execução do mesmo. Um orçamento equilibrado pressupõe realismo, no sentido de não ser demasiadamente modesto, promovendo a desmobilização, nem demasiadamente irreal e inatingível, o que implica enorme sensibilidade de quem o elabora. De notar que a sensibilidade, enquanto virtude, não consta nos manuais, antes deriva da curva da experiência e da intuição, será também decisiva na resolução de problemas resultantes do orçamento, nomeadamente no combate aos vícios orçamentais e na interpretação de desvios ao mesmo. Embora não haja nenhum valor percentual previamente fixado para limitar os desvios orçamentais, eles carecem necessariamente de justificação. Desta forma, um orçamento é um instrumento de gestão. É um instrumento de implementação da estratégia da empresa. É um instrumento de motivação, de comunicação e de avaliação.

Períodos orçamentários[editar]

Os períodos mais comuns para o levantamento orçamentário são : Próximos 12 meses (Orçamento Anual), orçando totais para cada mês, totalizações por trimestre quarter americano e Business Plan ou Orçamento Plurianual ou de Capital, que corresponde ao orçamento dos próximos 5 anos.

No Brasil (ver Administração pública), o ano subsequente ao da aprovação regular do Orçamento Anual (chamado de Orçamento - Programa) é denominado de exercício ou exercício financeiro. Assim, pode-se definir o exercício como o ano em que há a "execução orçamentária". Já o ano de preparação ou de aprovação orçamentária pode ser chamado de ano-calendário (como faz a legislação tributária) ou ano civil (se coincidir com 365 dias).

Conteúdo orçado[editar]

Os orçamentos anuais podem ser divididos em : Despesas, Receitas, Investimentos e Caixa, este último também conhecido pelo nome de Fluxo de Caixa Projetado. Essa formatação permite que haja uma integração com as contas contábeis, facilitando o acompanhamento da "execução orçamentária". Já o Orçamento Plurianual, é mais comum de se dividir em Programas, Projetos e Atividades, como se utiliza na Contabilidade pública Brasileira.

Como informações adicionais do orçamento de Despesas, pode-se ter as informações de Ativo Fixo e Posições - o primeiro indicará a previsão de despesas com depreciação de bens no período, e o segundo uma projeção da quantidade de funcionários/cargos alocados por departamento para o próximo período, destacando admissões ou demissões.

Cenários orçamentários[editar]

Um orçamento também é dividido ou classificado por cenários, um cenário significa uma versão de conteúdo orçamentário, portanto cenários diferentes demonstram valores diferentes para a mesma informação a ser orçada. Os cenários mais comuns são: Exibição de Dados Históricos, Cenário Inicial, Revisões, e Cenário Final, este último é a versão aprovada, que será utilizada para acompanhamento orçamentário.

Fases orçamentárias[editar]

0 - Tempo Zero. Um orçamento empresarial é elaborado em fases, o que permite que ao longo do tempo gasto para desenvolver um orçamento, todos os níveis da empresa sejam envolvidos neste trabalho. Portanto a fase orçamentária tem relação direta com o momento no tempo em que o orçamento está sendo desenvolvido. As fases mais comuns do são Inicial, Revisões e Final.

1 - Dados. Levantamento dos dados e informações principais: Balanço Séries Históricas Informações Físico-contábeis Outras informações estatísticas

2 - Análise do Orçamento. Análise dos Planos Estratégicos, Tático e Operacional e das informações coletadas, visando alcançar as metas da empresa.

3 - Composição do Orçamento.

Processo de elaboração do Fluxo Orçamentário:

1. Histórico das realizações;

2. Premissas;

3. Previsões - estimativas p/ próximo exercício;

4. Planilhas Eletrônicas (cálculos, tabelas etc.);

5. Relatório preliminar.

4 - Análise da Proposta Orçamentária. A proposta orçamentária (relatório preliminar) é encaminhada aos órgãos de decisão : (sim) - se aprovada segue p/ implantação ; (não) - não aprovada retorna para tempo anterior.

5 - Implantação. Implantação da Proposta Orçamentária para o próximo exercício; preparação do relatório final.

Orçamento informatizado[editar]

Empresas de grande porte dispõem de sistemas informatizados que auxiliam o processo de orçamentação, fazendo rollout, dispondo de workflow para aprovação e inclusive realizando projeções, quando integrados a sistemas de planejamento. Alguns dos sistemas informatizados existentes no mercado para essa função são: Tagetik CPM, Gesplan S/A, ProphixAdaytum, Hyperion,Peoplesoft Budgeting EPM, SAPBW-SEM, S2B-ForBudget M/Legate. Esses softwares são destinados à orçamentação de empresas de grande porte e são classificados como softwares de BI - Business Inteligence.

Com o avanço do cloud computing, ou computação na nuvem, tem surgido novas opções de softwares para planejamento e orçamento, como é o caso do Treasy. Softwares como estes, de fácil utilização e baixo custo tem permitido que pequenas e médias empresas também passem a realizar seu planejamento e orçamento, confrontando os resultados realizados com o que foi planejado e podendo realizar ajustes de curso a tempo de corrigir desvios para atingir os objetivos planejados.

No acompanhamento da "execução orçamentária" há o auxílio do ramo da Controladoria, embora esse segmento da atividade contábil necessite trabalhar com os chamados "itens controláveis", deixando de lado os chamados "itens 'não controláveis", que podem corresponder a diversos elementos patrimoniais relacionados na Contabilidade.

Empresas sem orçamento[editar]

Uma corrente de financistas mais recente criou a teoria da "Empresa sem Orçamento", "Budgetless", essas empresas seguem a premissa de não efetuarem um orçamento prévio para suas despesas e receitas em um determinado período, sendo assim, estarão susceptíveis a surpresas em seus controles orçamentários.

1 INTRODUÇÃO

Em geral, um orçamento está relacionado a uma periodicidade anual. No entanto, um ano pode ser um tempo muito longo para planejar, dependendo do tipo de empresa.

2 Orçamento Contínuo

A tendência do orçamento é ter um ciclo anual. Mesmo assim este período pode ser um tempo muito longo para planejar, dependendo do tipo da empresa e sua localização. Um exemplo são as empresas inseridas em mercados como o de tecnologia, que enfrentam problemas como as rápidas mudanças tecnológicas e produtos com ciclo de vida muito curto.

O orçamento contínuo é baseado em um prazo movente que se estende em função de um prazo fixo. Quando um período termina, outro é acrescentado ao final do ciclo. Ele é elaborado geralmente em 12 meses. Quando o mês atual termina, outro é acrescentado no futuro.

Segundo Welsch (1983) afirma que há dois enfoques para as empresas estabelecerem políticas quanto ao período de tempo a ser coberto pelos planos de resultados e à freqüência com que o ciclo de planejamento formal repetir-se-á: o planejamento periódico (estático, uma vez ao ano) e o planejamento contínuo de resultados. O que vai subsidiar as empresas a optarem por um dos dois enfoques é o fato de algumas delas operarem em condições que permitam a preparação de planos de resultados exeqüíveis, com muita antecedência, e outras encontrarem dificuldades consideráveis para planejar para um futuro distante.

Uma vez que a organização tenha decidido executar o planejamento estratégico financeiro, por meio das previsões contínuas, ela deve se preocupar com que o processo de previsão seja focado adequadamente e, não, simplesmente se torne uma extensão do processo orçamentário. Para serem mais eficientes as previsões contínuas devem:

a) possuir uma clara mentalidade voltada para o planejamento financeiro

estratégico;

b) ser realizadas resumidamente, em grupos de centros de custos (talvez em nível de departamentos, unidades ou regiões geográficas), de forma que os gestores tenham uma visão ampla da estratégia corporativa;

c) ser modeladas com métricas e parâmetros operacionais, em vez de atualizações genéricas dos números das previsões anteriores; e

d) estar intimamente relacionadas ao orçamento operacional.

Elaboração de um orçamento contínuo, todo o sistema começa com a distribuição de relatórios mensais. A criação da cultura própria na entrega dos relatórios orçamentários mensais é essencial para criar um comportamento pro ativo no lugar de relativo, inclusive, além de induzir a uma postura de autocorreção dos problemas orçamentários.

Um vez em que os gestores e funcionários recebem os relatórios orçamentários mensais, eles tem duas responsabilidades:

- Devem fazer analise do que deu certo e do que deu errado no período passado e como poderia ser feito diferentemente no período futuro.

- Devem analisar e detalhar as receitas e as despesas controláveis e elaborar as estimativas para o período futuro.

Quando se for elaborar o orçamento anual, o trabalho será simplificado porque já foi executado durante todo período passado, restando somente fazer uma revisão final dos dados estimados.

3 Orçamento Flexível

O objetivo do Orçamento Flexível é de auxiliar os administradores a entender por que os orçamentos não foram cumpridos. É útil quando os gestores estiverem tentando escolher um dentre vários níveis de atividade para fins de planejamento, e no acompanhamento, quando os administradores estiverem tentando analisar os resultados efetivos. Com a utilização do Orçamento Flexível, os desvios das metas são automaticamente divididos em variações de comercialização, de preços de venda dos produtos, de volume, de ociosidade, de desempenho e de preços de aquisição dos recursos.

Os administradores das organizações, sempre querem relatórios de desempenho que identifiquem melhor algumas variações importantes entre os resultados orçados e os resultados efetivos.

Para que os administradores possam ter uma base melhor de análise, é utilizado um Orçamento Flexível. Também chamado de orçamento variável baseia-se no conhecimento dos padrões de comportamento dos custos e receitas. É preparado para uma faixa de níveis, e não apenas para um nível de atividades; é essencialmente um conjunto de orçamentos que podem ser ajustados a qualquer nível de atividade.

Os orçamentos flexíveis podem ser úteis tanto antes quanto depois do período em questão. Podem ser úteis quando os gestores estiverem tentando escolher uma dentre várias faixas de atividade para fins de planejamento. Também podem ser úteis no fim do período, quando os administradores estiverem tentando analisar os resultados efetivos.

A administração recebe a melhor ajuda possível com padrões e orçamentos cuidadosamente estabelecidos, que representem o que deve ser conseguido. Estes padrões devem basear-se em especificações de matérias primas, equipamentos e capacidade de recursos, e não no desempenho passado, pois este quase sempre oculta ineficiências passadas.

Os padrões atingíveis no momento são os mais usados porque geralmente têm o melhor efeito motivador e porque podem ser usados com uma série de finalidades, inclusive planejamentos financeiros, bem como para acompanhar o desempenho dos departamentos.

Quando os padrões podem ser atingidos no presente, não há diferença lógica entre eles e os orçamentos. Um padrão é um conceito unitário, enquanto um orçamento é um conceito de totalidade. Em certo sentido, o padrão é o orçamento para uma unidade.

Os orçamentos flexíveis são adaptados às alterações dos níveis de atividade, e não a um só nível estático. Podem ser ajustados a um determinado nível de vendas ou de volume de produção, antes ou depois dos fatos. Mostram qual deve ser ou ter sido o custo para qualquer nível de produção, que é, em geral, expresso quer em unidades de produto, quer em horas-padrão permitidas para este nível de produção.

A avaliação de desempenho é facilitada por uma comparação de feedback dos resultados efetivos com as expectativas do orçamento. A idéia de Orçamento Flexível ajuda os administradores a explicar por que o orçamento não foi cumprido. As variações são, comumente, segregadas em variações de comercialização, de preços de venda dos produtos, de volume, de desempenho no consumo dos recursos ou de preços de aquisição dos recursos. Na prática, os fatores de eficiência são mais importantes porque estão mais sujeitos a uma influência direta da administração que os preços de materiais e da mão-de-obra.

Há uma certa semelhança de orientação no controle de todos os custos considerados variáveis. A variação de preço é a diferença de preço multiplicada pela quantidade efetiva. A variação de eficiência é a diferença de quantidade multiplicada pelo preço padrão.

As variações, lógico, levantam questões; não dão respostas. As ações provenientes da análise e o acompanhamento das variações são, então, as chaves do êxito do desempenho da gestão. As variações dão indícios, reforçam a memória e abrem caminhos pertinentes para investigação pelos gestores. Se os gestores não fizerem coisa alguma com as variações, das duas, uma: ou o sistema estará precisando de uma revisão, ou os gestores estarão precisando tomar conhecimento e ser convencidos dos benefícios que podem ser conseguidos com uma análise cuidadosa das variações.

A análise das variações está sujeita ao mesmo teste de custo-benefício que outras fases de um sistema de informações. A decisão de investigar ou não uma variação depende dos benefícios líquidos esperados.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

WELSCH, Glenn A.. Orçamento Empresarial. Editora Altas – 1979.

TESOURO NACIONAL. Disponível em:http://www.tesouro.fazenda.gov.br/Premio_TN/XPremio/sistemas/3tosiXPTN/3premio_tosi.pdf . Acesso: 15/10/2009 - 11:17

ZEUS RIO. Disponível em:

http://www.zeusrio.com.br/dotnetnuke/Default.aspx?tabid=95 . Acesso:14/10/2009 – 10:40