PLANEJAMENTO E GESTÃO DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Por: jackyrogue • 2/12/2018 • Projeto de pesquisa • 2.989 Palavras (12 Páginas) • 134 Visualizações
UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO - UNINOVE
TECNOLOGIA EM MARKETING
PROJETO INTEGRADOR
PLANEJAMENTO E GESTÃO DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
SÃO PAULO
2018
PLANEJAMENTO E GESTÃO DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Trabalho apresentado à Universidade Nove de Julho como requisito de avaliação das disciplinas do semestre.
Orientador: Marcio de La Cruz Lui
SÃO PAULO
2018
Sumário
1. INTRODUÇÃO 4
1.1 Objetivos 4
1.2 Justificativas 4
2. IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA ESCOLHIDA 4
2.1 Breve Histórico da Empresa e o Mercado em que está Inserido 6
2.2 Estrutura e Funções dos Canais de Distribuição 7
2.3 Integrantes dos Canais de Distribuição (Atacado, Varejo e Empresas facilitadoras) e principais intermediários 7
Lojas Próprias 7
Franquias 8
Multimarcas 8
Web Stores 8
2.4 Análise do Ambiente de Distribuição Macro e Micro Ambiental 8
2.4.1 Macro Ambiente 8
2.4.2 Microambiente 9
2.4.3 SWOT 9
2.5 Mecanismos e a Rede que a Empresa Chega ao Mercado 10
2.6 Formas de Distribuição 10
INTRODUÇÃO
De acordo com KOTLER, KELLER (2006), a maioria dos fabricantes não vende diretamente seus produtos ou serviços a seus consumidores finais, eles necessitam de intermediários para fazer sua distribuição de acordo com as exigências de mercado de cada região, facilitando a comercialização do produto, economizando tempo e dinheiro para seus fabricantes, esses intermediários constituem um canal também conhecidos como canal comercial ou canal de distribuição. As decisões referentes aos canais de distribuição são as mais importantes a serem tomadas pelas empresas e afetam todas as outras decisões.
A problemática acaba sendo o fato de que a maioria das empresas trabalha com mix de marketing, ou seja, escolhem vários canais para chegar a seus consumidores buscando com isso chegar a todos os tipos de clientes e entregar seus produtos de acordo com as exigências de cada um pelo menor custo de distribuição possível. Quando isso não acontece acaba gerando o conflito de canais e consequentemente aumento no custo de distribuição. (KOTLER, 2007).
Objetivos
- Reduzir custo do transporte;
- Maior controle de estoque;
- Controle eletrônico do estoque;
- Unificar a consulta para todas as lojas;
- Melhorar o Show Room;
- Ser economicamente rentável, promovendo a responsabilidade socioambiental, respeitando as regras da sociedade.
Justificativas
- Reposição eficiente das peças ao consumidor;
- Reduzir os gastos com as perdas de peças “encalhadas” em estoque (ex.: coleção antiga).
IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA ESCOLHIDA
Os irmãos Hermann e Bruno Hering fundaram, em 1880, no Município de Blumenau – Santa Catarina, a ‘Indústria Têxtil Companhia Hering’, que na época produzia roupas de malha de algodão. Em 1929, a Companhia transformou-se em sociedade por ações. Em 17 de junho de 1966, a Companhia obteve certificado de ‘Sociedade de Capital Aberto’ outorgado pelo Banco Central do Brasil, através da Gerência de Mercado de Capitais. Em abril de 1999, a empresa Cia. Hering foi incorporada pela empresa então denominada ‘Hering Têxtil S.A.’ fundada em 19 de agosto de 1985. Na mesma data, a empresa mudou sua denominação social para ‘Cia. Hering’.
Nos anos 70 foi reforçada a produção de vestuário voltado ao público infantil e ampliou-se o foco neste segmento com a criação da marca PUC em 1984. Com a liberalização do mercado, a partir dos anos 90, iniciou-se o processo de mudança do modelo de negócios, orientado pelas ideias de desverticalização da empresa e de valorização das marcas do portfólio. Como parte do direcionamento estratégico, em 1993 foi criada a rede de franquias da marca Hering e em 1998, a primeira loja PUC, que até então era vendida apenas no varejo multimarcas. Em 1999, a empresa adquiriu a marca DZARM, que na época focava o público jovem de estilo streetwear e jeanswear.
No fim da década de 90, a Companhia tinha uma estrutura de capital fortemente atrelada a empréstimos em moeda forte e, após a desvalorização cambial ocorrida em 1999, a situação financeira da Companhia foi adversamente afetada. Para solucionar o problema, no mesmo ano, a Companhia realizou um aumento de capital no valor aproximado de R$ 84,0 milhões, mediante subscrição pública e ingresso de novos acionistas.
Ainda como parte do processo, foi realizada a incorporação da controlada ‘Cia. Hering’ pela sua controladora ‘Hering Têxtil S.A.’. Na sequência, a ‘Hering Têxtil S.A.’ teve sua denominação social alterada para ‘Cia. Hering’, que perdura até os dias de hoje. A partir de então, foi dado início ao processo de reestruturação do passivo financeiro da Companhia e reestruturação operacional, focado nas marcas e nos canais de distribuição mais rentáveis.
Em 2007, a Cia. Hering elaborou um plano estratégico de crescimento para o quadriênio 2007-2010, que priorizava o foco na força da marca Hering, principal vetor de crescimento da Companhia e na estrutura de varejo, com o objetivo de aumentar a participação no mercado nacional. Dentre as principais diretrizes, destacaram-se:
- Reposicionar a marca Hering como moda acessível;
- Expandir e fortalecer a rede Hering Store (franqueada e própria);
- Incrementar as vendas no varejo multimarcas.
Em 2010 se iniciou o processo de expansão acelerada do negócio infantil, com inauguração de quatro lojas piloto da marca Hering Kids - até então oferecida dentro das lojas Hering Store - e de ajustes na rede de lojas PUC. Em 2012 a Cia. Hering introduziu a nova estratégia de negócios para Hering Kids e PUC: foram realizados ajustes no sortimento de produtos e faixas de preços, posicionando a marca Hering Kids nos segmentos ‘Value’ e ‘Moderate’ – conceito definido como a versão ‘mini adulto’ da Hering – e a marca PUC nos segmentos ‘Better’ e ‘Premium’.
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