PLANO MESTRE DE PRODUCAO

Sistemas de produção MRP & MRP II

Christian Botelho Lopes (Mecatrônica Industrial FATEC - Garça/SP) Email: [e-mail]

Renan Henrique da Silva (Mecatrônica Industrial FATEC - Garça/SP) Email: [e-mail]

Willian Afonso Rocha (Mecatrônica Industrial FATEC - Garça/SP) Email: [e-mail]

Orientador: Prof. Dr. José Arnaldo Duarte (FATEC - Garça/SP)

RESUMO O objetivo deste estudo é apresentar aspectos sobre os sistemas integrados por meio da tecnologia da informação e gestão da manufatura em dois de seus seg- mentos que serão abordados: MRP (“Planejamento de Necessidades de Materiais”), uma análise dos materiais em estoque, a fim de não faltar determinados compo- nentes para montagem ou elaboração do produto final; e MRP II (“Planejamento de Recursos de Manufatura”), um aprimoramento do MRP, o MRP II contempla a integração de todos os aspectos do processo de fabricação, incluindo a relação entre materiais, finanças e recursos humanos. Ambos são estratégias de integração incremental de informações de processos de negócio que são implementados uti- lizando computadores e aplicações modulares de software conectadas a um banco de dados central que armazena e disponibiliza dados e informações de negócio. Os sistemas integrados de gestão do empreendimento MRP II/ERP (“Planejamento de Recursos da Corporação”) são, hoje, um dos mais utilizados pelas empresas ao redor do mundo para o suporte integrado à tomada de decisão.

PALAVRAS-CHAVE MRP. MRPII. Estratégias de Integração.

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1. INTRODUÇÃO Inicialmente, é importante ter em mente a definição de tais sistemas, revelando sua forma de aplicação, principalmente dentro de ambientes in- dustriais, onde são muito utilizados, referindo-se a controle de estoque e a todos os setores de manu- fatura (atividades básicas de engenharia, “chão de fábrica”), abrangendo os assuntos desenvolvidos sobre Controle de Produção e Sistemas de Produção na evolução do “Planejamento de Necessidades de Ma- teriais” (MRP), bem como suas características, van- tagens, desvantagens e exemplos, permitindo que, com base na decisão de produção dos produtos fi- nais, cheguemos ao resultado, determinando o que, quanto e quando produzir e comprar, componentes e matérias-primas. Já o “Planejamento de Recursos de Manufatura” (MRP II), enquanto um aprimoramento do MRP, dará atenção não apenas ao controle de esto- que, mas também às necessidades de outros recursos do processo de manufatura, analisando, também, de maneira específica, a abrangência do sistema, suas formas de estoques, concentrando no controle dos materiais, e toda a parte de manufatura dentro do ambiente industrial, até chegarem ao “Planejamento de Recursos Empresariais” (ERP), cuja função é esten- der ainda mais a lógica de planejamento do MRP II, suportando todas as necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial de um empreen- dimento como um todo nas organizações de forma integrada. O ERP é um sistema reconhecido como o estágio mais avançado dos sistemas tradicionais cha- mados MRP II. Segundo Noé (1996), o sistema de controle de produção MRP, foi concebido a partir da formula- ção dos conceitos desenvolvidos por Oliver Wighte Joseph Orlicky, “surgiu durante a década de 60, com o objetivo de executar computacionalmente a ativi- dade de planejamento das necessidades de materiais para manufatura, permitindo, assim, determinar, precisa e rapidamente, as prioridades das ordens de compra e fabricação”. Segundo seus idealizadores, a visão do MRP e do MRP II foi centralizar e integrar informações de negócio de uma maneira que facilitasse as decisões dos gerentes de linha de produção e melhorasse a eficiência da linha de produção como um todo. Em meados dos anos 80, as indústrias de- senvolveram sistemas para calcular as necessidades de recursos de um lote de produção baseado nas pre-

visões de vendas. Para poder calcular as quantida- des de materiais necessárias para fabricar produtos e programar a compra destes materiais, de acordo com os tempos de máquina e trabalho necessários, os gerentes de produção perceberam que precisariam utilizar computadores e tecnologia de software para manusear a informação. Contudo, porém, com a descoberta da exis- tência de falhas no sistema MRP, surge a necessidade de melhora de tal sistema, o MRP II, como aprimora- mento do MRP, utilizando as mesmas formas de cál- culos, com pequenos esforços adicionais, tornando capazes de calcular as necessidades de outros recur- sos e equipamentos, obtendo, então, uma vantagem na utilização de equipamentos, permitindo ver, com antecedência e com certo grau de precisão, proble- mas de falta de capacidade.

2. MRP – MRP II O papel do MRP é apoiar a decisão sobre a quantidade e o momento do fluxo de materiais em condições de demanda e serviços. A experiência tem mostrado que um bom MRP pode reduzir os níveis dos estoques, liberando capital de giro e espaço fí- sico, permitindo a implementação de novas linhas de produção com estes recursos, criando um círculo virtuoso: redução dos níveis de estoques ≥ aumento da capacidade de produção ≥ aumento dos lucros ≥ maior capacidade de investimento.

O MRP usa uma filosofia de planejamento. A ênfa- se está na elaboração de um plano de suprimentos de materiais, seja interna ou externamente. O MRP considera a fábrica de forma estática, praticamente imutável. Assim, o MRP, como hoje o conhecemos, só se viabi- lizou com o advento do computador. O MRP utiliza softwares cada vez mais sofisticados, alguns deles chegando a custar mais de um milhão de dólares. (RUI, 2011)

O MRP permite que as empresas calculem os materiais dos diversos tipos que são necessários, e em que momento utilizar, garantindo que sejam providenciados a tempo, para que se possam execu- tar os processos de manufatura. Ele utiliza como da- dos de entrada os pedidos em carteira, bem como a previsão de vendas que são passados pela área com- ercial da empresa. Por exemplo, imaginemos que se vá fazer uma

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festa para 30 colegas de trabalho daqui a duas sema- nas. Oferecendo churrasco, cerveja e refrigerantes, antes de comprar todas as coisas, é indispensável fazer uma estimativa do consumo de cada pessoa, se já existe em casa algo (em estoque), se é possível des- contar dos itens a comprar, chegando à quantidade necessária de cada item. Talvez há o interesse por que alguns itens fiquem guardados (estoque) ou se constituam em uma reserva, caso os convidados con- sumam mais do que a estimativa ou mesmo que ven- ham mais pessoas do que o calculado. Além disso, pode-se decidir quanto de cada item será necessário em função do espaço no freezer ou geladeira. Um outro exemplo, em um ambiente indus-

trial, imaginemos que estamos estabelecendo uma unidade fabril para um produto final, a lapiseira. Sobre o projeto do produto, sabemos que a lapiseira é composta de vários componentes, desde compo- nentes comprados, passando por semi-acabados, até chegar ao produto acabado. No jargão do MRP, são chamadas de itens “filhos”, os componentes diretos de outros itens, es- tes correspondentemente, chamados de itens “pais”. Cada nível é composto de retângulos que represen- tam os componentes devidamente identificados. Aci- ma dos retângulos coloca-se a quantidade do item filho necessário por unidade do item pai, figura 1.

Figura 1 – Estrutura de Produção de uma Lapiseira

Fonte: Alvim (2009)

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Nas ocasiões que nem sempre é possíveis gerar representações gráficas, como a estrutura de produtos, ás vezes é utilizada uma representação alternativa tendo a mesmas informações, na qual é chamada de “lista de materiais de níveis”, figura 2.

Figura 2 – Lista de Materiais de Nível da Lapiseira

Explosão de necessidades brutas de ma- teriais: Ambas as representações de estruturas de produtos auxiliam em duas questões logísticas fundamentais que os sistemas de administração da produção buscam responder: o que e quando (pois as estruturas trazem, univocamente, quais compo- nentes são necessários à produção e para obtenção das informações de quantidades do produto final em relação ao todo que for usado para a construção do mesmo) produzir e comprar. A Tabela 1 revela que, ao serem fabricadas 1.000 unidades de lapisei- ras P207, se torna necessário comprar 1.000 presi- lhas de bolso e 4.000 unidades de grafite 0,7mm. (Corrêa et al, 2011). Os sistemas MRP auxiliaram os gerentes a determinar a quantidade e o momento das compras de materiais, preocupando-se, também, com a lista dos materiais comprados; o controle de estoque entre outras características que resultam nos elementos de um sistema MRP. Martins e Laugeni (2000) mencionam algu-

mas vantagens ao sistema de MRP: . Instrumentos de Planejamento - envolve compras, con- tratações, demissões, capital de giro e equipamentos com suas eficiências; . Simulação de cenários de demanda - situações de dife- rente cenários de demanda podem ser simuladas e ter seus efeitos analisados, é um excelente instrumen- to para a tomada de decisões gerenciais; . Análise de Custo Eficaz - utilizando um termo deno- minado “explosão” dos produtos, o sistema MRP le- vanta uma análise detalhada de todos os componen- tes de um determinado produto; . Redução de influência dos sistemas informais - com a implantação do MRP, deixam de existir os sistemas informais, muitos usuais nas fábricas ainda hoje. Figura 1 – Lista de Materiais de Nível da Lapiseira 0 Lapiseira P207 1 Corpo Externo 207 2 Plástico ABS 2 Corante Azul 1 Presilha de Bolso 1 Miolo 2 Borracha 3 Fio de Borracha 2 Capa de Borracha 3 Tira 0,1mm 2 Miolo Interno 207 3 Mola 3 Corpo do Miolo 4 Plástico ABS 4 Corante Preto 3 Suporte da Garra [...]

Fonte: Alvim (2009)

Tabela 1 - Itens da lapiseira Item Quantidade Comprado/Produzido Lapiseira P207 1.000 Produzido Corpo externo 207 1.000 Produzido Presilha de bolso 1.000 Comprado Miolo 207 1.000 Produzido Corpo da ponteira 1.000 Comprado Guia da ponteira 1.000 Comprado Tampa 1.000 Produzido Plástico ABS 7kg + 10kg Comprado Corante azul 10g Comprado Tira 0,1 mm 2 x 2kg Comprado Borracha 1.000 Produzido Capa da borracha 1.000 Produzido Miolo interno 207 1.000 Produzido Grafite 0,7 mm 4.000 Comprado Fio de borracha 20m Comprado Mola 1.000 Comprado Corpo do Miolo 1.000 Produzido Suporte da Garra 1.000 Comprado Capa da Garra 1.000 Comprado Garras 3.000 Comprado Corante preto 50g Comprado

Fonte: Alvim (2009)

Tabela 1 - Itens da lapiseira Item Quantidade Comprado/Produzido Lapiseira P207 1.000 Produzido Corpo externo 207 1.000 Produzido Presilha de bolso 1.000 Comprado Miolo 207 1.000 Produzido Corpo da ponteira 1.000 Comprado Guia da ponteira 1.000 Comprado Tampa 1.000 Produzido Plástico ABS 7kg + 10kg Comprado Corante azul 10g Comprado Tira 0,1 mm 2 x 2kg Comprado Borracha 1.000 Produzido Capa da borracha 1.000 Produzido Miolo interno 207 1.000 Produzido Grafite 0,7 mm 4.000 Comprado Fio de borracha 20m Comprado Mola 1.000 Comprado Corpo do Miolo 1.000 Produzido Suporte da Garra 1.000 Comprado Capa da Garra 1.000 Comprado Garras 3.000 Comprado Corante preto 50g Comprado

Fonte: Alvim (2009)

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Em torno de 1980, mudanças muito fre- quentes em previsões de vendas, aperfeiçoamentos continuamente requeridos na produção, bem como a insuficiência dos parâmetros fixados pelo sistema, conduziram o MRP a evoluir para um novo concei- to MRP II. Visando sistemas de informação que pode- riam auxiliar os gerentes com outras partes do pro- cesso de fabricação o MRP II, veio em seguida ao MRP. Enquanto o MRP tratava, principalmente, com os materiais, o MRP II completa a integração de todos os aspectos do processo de fabricação, incluindo a re- lação entre materiais, finanças e recursos humanos. O desenvolvimento destes métodos e des- sas ferramentas de coordenação e integração de fa- bricação tornou possíveis os sistemas ERP existentes hoje. Ambos, MRP e MRP II, são, ainda, amplamente utilizados, independentemente e como módulos de sistemas ERP mais completos. Contudo, a visão original de sistemas de informa- ções integradas como nós os conhece- mos hoje começou com o desenvolvi- mento do MRP e MRP II nas empresas industriais.

Os sistemas integrados de ges- tão do empreendimento MRP II/ERP são hoje os mais largamente utilizados pelas empresas ao redor do mundo para o suporte integrado à tomada de decisão. A adoção de aplicativos de software que se utilizam da lógica MRP II/ERP, como o SAP, o BAAN4, o ORACLE ou várias dezenas de ou- tros comercialmente disponíveis, está hoje no topo da lista de prioridades de grande parte dos gestores dos processos empresariais modernos. Entretanto, se a compra de um aplicativo de software robusto é con- dição necessária para o sucesso no uso do MRP II/ ERP, está longe de ser condição suficiente. Antes de tudo, as empresas devem compreender perfeitamen- te os seus conceitos para uma implantação de suces- so. (Corrêa et al, 2011).

Para ser enfatizado sobre a importância do MRP II, lembre-se que o MRP permite que, com base na decisão de produção dos produtos finais, é pos- sível determinar o que, quando, quanto produzir e comprar. O MRP II, além de analisar esses pontos, foca também o como produzir e comprar (recursos produtivos), conforme a Figura 3.

O objetivo do MRP é ajudar a produzir e comprar apenas o necessário e apenas no momento necessário, visando a eliminação de estoque. Surge, no entanto, um problema no sistema MRP, digno de nota para ser analisado: há capacidade para se rea- lizar o plano de produção sugerido pelo MRP e os fatores “homem” e “equipamentos” são suficientes para cumprir o plano no prazo? Por exemplo, em ambiente industrial em sua linha de montagem, resultando em uma deficiência na capacidade pro- dutiva, sendo esta insuficiente, gerando atraso na produção, na entrega do produto final, em relação às datas planejadas e resultando, também, e ao mesmo tempo, na formação de estoques dos componentes que chegaram pontualmente ou, até mais cedo, ao “encontro” pelo fornecedor.

Figura 3 - Abrangência do MRP e do MRPII

O sistema MRP II visa a sanar esse proble- ma em duas possibilidades: a primeira garantir que haja sempre capacidade disponível (em excesso) para viabilizar a produção dentro dos prazos – ou lead ti- mes (é o tempo que decorre entre a liberação de uma ordem (de compra ou produção) e o momento a par- tir do qual o material referente à ordem está pronto e disponível para uso) - considerados pelo MRP, re- presentando um aumento em custo referente ao in- vestimento em equipamentos e/ou instalações e/ou mão-de-obra. A outra maneira é superestimar os lead times com o intuito de aumentar a capacidade que seja suficiente para se obter o termino da fabricação dos itens. O MRP II, como aprimoramento do MRP, utilizando as mesmas formas de cálculos, com pe-

Figura 1 - Abrangência do MRP e do MRP II

Fonte: Corrêa et al (2011)

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quenos esforços adicionais, precisam ser capazes de calcular as necessidades de outros recursos e equipa- mentos, obtendo, então, uma vantagem na utilização deste equipamento, permitindo ver, com antecedên- cia e com certo grau de precisão, problemas de falta de capacidade. (ARNOLD, 1999) O sistema MRP II, sendo um aprimoramen- to do MRP, contempla a integração de todos os as- pectos do processo de fabricação, incluindo a relação entre materiais, finanças e recursos humanos, Figura 3. O MRP II, sendo mais que o MRP com cálculo de capacidade, prevê uma sequência hierárquica de cál- culos, verificações e decisões, com o objetivo de ter um plano de produção viável, com uma boa capaci- dade produtiva. O sistema é composto de uma série de pro- cedimentos de planejamento agrupados em funções. Estas funções estão normalmente associa- das a módulos de pacotes de software co- merciais, desenvolvidos para suportar esta filosofia de planejamento. Alguns dos pro- cedimentos são: Cadastro básico - que per- mite garantir a eficácia do MRP II; MRP/ Capacity Requirem Entsplannig (CRP) - que tem como objetivo gerar plano viável e detalhado de produção e compras; Mas- ter Production Schedule/Rough Cult Capacity Planning (MPS/RCCP) - que é responsável por elaborar o plano de produção de pro- dutos finais, item a item, que é o dado de entrada para o MRP; Gestão de Demanda - que visa muito mais além de venda/ma- rketing, observando o ambiente externo à empresa; Shop Floor Control (SFC) e Com- pras - que são responsáveis por garantir que o plano de materiais detalhado seja cumprido da forma mais fiel possível; Sales and Operations Planning (S&OP) - o planeja- mento de vendas e operações que envolve a direção da empresa e diretoria. O S&OP trata, principalmente, de decisões agrega- das que requerem visão de longo prazo de negócio. A estrutura do sistema MRP II, que é o fluxo de informações e decisões que caracterizam tal sistema, é identificado por três blocos, figura 4. 1. O Comando – composto pelos níveis mais altos de planejamento (S&OP,

Gestão de Demanda e MPS/RCCP) que é o respon- sável por “dirigir” a empresa e sua atuação no mer- cado; 2. O Motor – composto pelo nível mais baixo de planejamento (MRP/CRP), responsável por desa- gregar as decisões tomadas no bloco de “comando”, gerando decisões desagregadas nos níveis requeri- dos pela função, ou seja, o que, quanto e quando pro- duzir e/ou comprar, além das decisões referentes à gestão da capacidade de curto prazo; 3. As rodas – compostas pelos módulos ou funções de execução e controle (Compras e SFC), res- ponsáveis por apoiar a execução detalhada daquilo que foi determinado pelo bloco anterior, assim como controlar o cumprimento do planejamento, reali- mentando todo o processo. (Corrêa et al, 2011).

Figura 4 - Sistema MRP II

Fonte: Barbosa (1999)

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O principio básico do sistema do MRP II é de que todos tentem cumprir os programas estabeleci- dos pelo sistema da forma mais fiel possível. O MRP II é um sistema considerado “passivo”, visto que aceita, passivamente, seus parâmetros, como tempos de preparação de máquina, níveis de estoques de se- gurança, níveis de refugos, entre outros, porém, exis- tem algumas limitações para utilização deste sistema. Um ambiente que adote o MRP II é um ambiente to- talmente computadorizado com informações, forne- cido de forma sistemática com alta precisão. O MRP II não permite outros tipos de controles paralelos, e isso visa a que os envolvidos com o uso do sistema te- nham um treinamento devido sobre procedimentos de entrada de dados. O MRP II possui, ainda, alguns requisitos im- portantes a serem mencionados com respeito à im- plantação de seu sistema, tais como:

. comprometimento da alta direção; . educação e treinamento; . escolha adequada de software e hardware; . aperfeiçoamento dos dados de entrada; e . gerenciamento adequado da implantação.

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste Artigo, notamos que o MRP permite que, com base na decisão de produção dos itens fi- nais, é possível determinar três fatores: o que, quan- to e quando, produzir e comprar. O MRP visa a ob- ter o cálculo de necessidade dos materiais. Já o MRP II como atualização, melhoramento por completo do MRP, visando não apenas aos itens o que, quanto e quando, mas englobando, também, as decisões de como (recursos produtivos) produzir e comprar, tendo como principais módulos o MRP, o MPS e RCCP, a Gestão de demanda, o SFC e Compras e, por fim, o S&OP. O sistema MRP II, para ser implantado, vai mais além de se comprar o software de implemen- tação. Para a aplicação deste sistema, requer-se algo muito maior: seguir suas normas e uma gama com- plexa de comprometimento planejamento e organi- zação. O MRP II, porém consiste em um sistema que busca, constantemente, diminuir as probabilidades de erros e falhas. Uma das principais vantagens do MRP II é sua dinâmica, reagindo de maneira favorável às mudan-

ças, sendo algo de muita importância nas empresas e indústrias que o adotam, muito bom para ambientes competitivos em crescimento. Seu emprego se torna eficiente quando, seguindo seus princípios de geren- ciamento, respeitando toda a série de procedimentos desde os “Cadastros básicos”, visando a melhorar sua eficiência, cada vez mais, até o S&OP, tratando, principalmente, de decisões agregadas que requerem visão de longo prazo de negócio. Com as pesquisas, a respeito do sistema MRP, nota-se sua eficiência em inúmeras empresas que es- tão se adequando a tal sistema, exercendo gerencia- mento direto aos recursos de manufatura, setores de contabilidade, finanças, desenvolvimento em marke- ting, vendas e compras. Com a melhora e o aperfeiço- amento de tais técnicas, chegamos ao ERP, estenden- do, ainda mais, a lógica de planejamento do MRP II, tendo a pretensão de suportar todas as necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial de um empreendimento como um todo nas organiza- ções de forma integrada. O ERP se torna um sistema reconhecido como o estágio mais avançado do tão elaborado MRP II.

REFERÊNCIAS

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