Planejamento

Universidade Católica de Goiás

Departamento de Administração

Planejamento Empresarial e

Gestão Estratégica

Elaborado por Fernando A. Melo

Ano 2009

Planejamento da Disciplina

Objetivo

Introduzir os alunos na atividade de planejamento empresarial, apresentando as mais modernas teorias sobre gestão empresarial e mostrando como o Administrador deve ter uma visão do todo da empresa, e do ambiente que ela esta inserida, para traçar um plano de ação integrando as funções e alinhando-as a um objetivo comum a ser alcançado através da escolha de uma estratégia.

Método

Exposição do assunto no quadro, uso da apostila, estudo de cases e aplicação de trabalho prático para reforçar o entendimento dos conceitos teóricos vistos em sala de aula.

Também será importante compartilhar as experiências dos alunos sobre o tema em sala de aula.

Justificativa

Disciplina de grande importância para seu curso, sendo o fechamento do que foi visto na maioria das disciplinas específicas de Administração mas, agora com uma visão sistêmica, do todo em função de uma finalidade (objetivo) de existência da empresa. Ao final do semestre o aluno deverá estar apto a entender como elaborar um planejamento para uma empresa.

Apostila

Desenvolvemos esta apostila com objetivo de apresentar um guia de estudos e resumo do vasto conteúdo teórico hoje existente sobre planejamento. Ela será útil para guiar o raciocínio do aluno e este deverá, a seu critério, aprofundar o estudo deste ou daquele tópico através da leitura de livros indicados na bibliografia.

Planejamento do Trabalho

Professor = motivador

Motivação = motivo  ação

O professor:

• Apresentar o tema;

• Troca de experiências entre professor e alunos;

• Orientação sobre leituras e estudo;

• Fornecer material de pesquisa, artigos, indicação de bibliografia;

• Avaliar o aprendizado.

O Aluno:

• Freqüência: chamada no início da aula, presença mínima de 75% , 52 aulas, faltas serão abonadas somente com atestado ou realização de trabalhos. No final de cada mês consulte o professor sobre as faltas;

• Cooperação do aluno, assistindo e participando das aulas, fazendo os trabalhos pedidos, tirando dúvidas durante ou depois da aula;

• Dar feedback ao professor sobre o seu desempenho;

• Avisar quando não for possível fazer a prova na data marcada para combinar uma nova data. A avaliação será diferenciada para ser justo com aqueles alunos que fizeram na data estipulada.

Índice

1. Planejamento Empresarial ................................................................................05

2. A Empresa como Sistema .......................................................................................10

3. O Ambiente de Negócios .........................................................................................13

4. Definição do Negócio ..............................................................................................14

5. Análise do Ambiente Externo..............................................................................27

6. Análise do Ambiente Interno ..............................................................................34

7. Objetivos e Plano de Ação .................................................................................45

8. Estratégia Empresarial .......................................................................................51

9. SIG – Sistema de Informações Gerenciais ..........................................................64

10. Gestão Estratégica .........................................................................................67

Bibliografia ..........................................................................................................04

Bibliografia

• Livro Texto: Gestão Estratégica - Mauro Calixta Tavares, Ed. Atlas;

- Planejamento:

• Planejamento Estratégico – Djalma de P. Rebouças, Ed. Atlas;

• Planejamento Estratégico – série Dummies – Paul Tiffany, Steven D. Peterson, Ed. Campus;

• Construindo Estratégias para Vencer! - Paulo de V. Filho, Dernizo Pagnoncelli, Ed. Campus;

• Gestão Estratégica de Negócios – Marly Cavalcanti, Ed. Pioneira;

• Administração Estratégica - Samuel C Certo e J. P. Peter, Ed. Pearson Prentice hall

- Balanced Score Card:

• Organização Orientada para a Estratégia – Robert S. Kaplan e David P. Norton, Ed. Campus;

• Mapas Estratégicos – Robert S. Kaplan e David P. Norton, Ed. Campus;

• Balanced Score Card e a Gestão Estratégica – Emilio Herrero Filho, Ed. Campus

- Estratégia:

• Foco Estratégico – Stephen C. Tweed, Ed. Gente, ano 1998;

• Definição do Negócio – Derek F. Abell, Ed. Atlas, ano 1991;

• Safári de Estratégia – Henry Mintzberg, Bruce A., Joseph Lampel, Ed. Bookman;

• As Missões de 50 Empresas que Atingiram o Alvo – Patrícia Jones e Larry Kahaner – Ed. Ediouro

• A Arte da Guerra, SUN TZU, Ed. Clio

- Plano de Negócios:

• Construindo Planos de Negócios – Salim, Hochman, Ramal, Ed. Campus

• O Segredo de Luísa – Fernando Dolabela, Ed. Sextante

- Outros:

• Estratégia Competitiva – Michael E. Porter, Ed. Campus;

• Aperfeiçoando Processos Empresariais – James Harrington, Ed. Makron Books;

• Marketing de Guerra – Al Ries e Jack Trout, Ed. Madia, ano 1989;

• Capital Intelectual – Thomas A. Stewart, Ed. Campus;

• Agregando valor ao seu negócio – Robert B. Tucker, Ed. Makron Books.

1. Planejamento Empresarial

1.1 Considerações

“Planejamento é uma atividade contemplativa, abstrata, às vezes até filosófica, que nem sempre produz resultados mensuráveis a curto prazo ou de forma tangível ou visível. O planejamento estratégico requer que todos os aspectos do empreendimento sejam considerados e relevantemente manipulados com o mesmo grau de importância e dedicação. A empresa tem que ser planejada como um conjunto onde marketing, produção, finanças e recursos humanos sejam todos importantes e partes desse universo comum” – U.W.Rasmussen.

Segundo Kotler, Planejamento Estratégico (Empresarial) é um processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as oportunidades do mercado que está em permanente modificação.

O planejamento estratégico evoluiu por três estágios distintos ao longo das últimas três décadas:

No primeiro estágio, planejamento significava pouco mais que orçamento e previsão de vendas. Limitava-se apenas em prever e controlar o desempenho financeiro do negócio.

No segundo estágio, o plano de marketing é evidenciado e precede os demais planos e o próprio orçamento. Pelo plano de marketing leva-se em conta tendências do meio ambiente, mudanças no comportamento do consumidor, concorrência e mercados. Embora o plano de marketing guia o desenvolvimento dos demais planos funcionais (produção, finanças, etc.) ele não os dita.

No terceiro estágio, o planejamento do “negócio” precede o desenvolvimento dos demais planos. É um plano estratégico que integra todas as atividades da empresa em busca de objetivos comuns. Esses objetivos são determinados com base nas oportunidades de mercado e na capacidade da empresa. Então, a definição do negócio e de seus objetivos é o primeiro passo em todo o processo de planejamento estratégico.

Um quarto estágio, a gestão estratégica, vem se desenvolvendo atualmente. Semelhante, ou complementando, ao terceiro estágio, a gestão estratégica se difere por envolver todos os níveis hierárquicos, inclusive o operacional, na elaboração do plano estratégico e no envolvimento de todos para conseguir alcançar os objetivos propostos. Embora a decisão ainda seja em grande parte atribuída a cúpula da empresa, procura-se ouvir e envolver todos para conseguir o comprometimento na execução do plano.

Planejamento

É um processo – etapas, dependências

Ajustes – objetivos e recursos

Oportunidades de mercado mutante

O Planejamento:

1. É um processo sistêmico e interativo;

2. É voltado para o futuro;

3. Envolve a tomada de decisões;

4. Envolve a seleção, entre alternativas, de um curso de ação;

5. Envolve mudanças e inovação;

6. Estabelece estratégias e objetivos;

7. Aloca recursos;

8. Acompanha, avalia e cobra a execução dos planos.

Para Drucker, “Planejar é muito mais que prever o futuro, é antecipar-se e estar preparado para ele. É determinar o futuro”.

Por que Planejar?

• O planejamento estratégico e a consequente gestão estratégica tornam o processo decisório mais eficiente através da delegação de poderes e responsabilidades e com os níveis hierárquicos assumindo responsabilidades;

• Maior participação e comprometimento da gerência com o desempenho da empresa já que eles participam da elaboração e aprovação do plano estratégico e tem sua remuneração variável vinculada ao desempenho do seu trabalho e da sua equipe;

• Formação de um espírito de equipe pela necessidade de comunicação e envolvimento de todos para conseguir alcançar os objetivos e até mesmo a coleta de dados para análise de desempenho;

• Criação do hábito de conhecer e monitorar os efeitos do macro-ambiente sobre sua empresa o que facilita identificar ameaças e oportunidades para tomada de medidas corretivas.

Funções do Administrador

• Planejar

• Organizar

• Coordenar

• Controlar

1.2 Orientações para Mudanças

Perguntas:

1. Onde você quer que sua empresa esteja daqui em 1 ano?;

2. Onde ela está hoje?;

3. Desenvolva um plano para conduzi-lo do momento atual para o futuro visualizado;

4. Identifique os obstáculos que você terá que enfrentar e prepare-se para enfrentá-los;

5. Quais são nossos pontos fortes e fracos para conseguir executar o plano idealizado? Reforce os fortes minimize ou elimine os fracos;

6. Qual deve ser a participação de cada um na organização (quem pode ajudar no que?) para executar o plano?

1.2.1 Destruição criativa

Mude, inove, melhore seu produto antes que o concorrente o faça e você perca mercado.

O exemplo da Gillete é clássico. Ela sempre melhora seu produto o aparelho de barbear: GII, Mach 3, Mach ..., assim não dá chance do concorrente lançar algo melhor que o produto dela. Ela destrói seu produto, mesmo que este seja ótimo e tenha boa posição no mercado, e lança outro melhor ainda.

Idéias que Atrapalham a Mudança:

1. Nunca fizemos isto antes;

2. Já tentamos antes;

3. Não funciona na nossa empresa;

4. Isto é impossível;

5. Não estamos preparados;

6. A nossa empresa é diferente;

7. Nossos concorrentes não agem assim.

Resposta do para pensar da página 7: Construa uma nuvem.

1.2.2 Os Paradigmas

Frase 1 Frase 2

A frase da direita A frase da esquerda

é verdadeira é falsa.

Se a frase 2 diz que a 1 é falsa, logo a frase 2 passa a ser verdadeira, pois contradiz a frase 1.

Se a frase 1 então é falsa, a frase 2 também é falsa, o que torna a frase 1 novamente verdadeira......

Estamos então num paradigma. É preciso que haja uma mudança na regra para acharmos solução.

Tente fazer: tente unir os 9 pontos abaixo com 4 linhas retas contínuas, sem tirar o lápis do papel.

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Os paradigmas são sistemas de idéias e valores.

Idéias e valores condicionam nossas ações.

Sair do quadrado é atrever-se a romper os paradigmas.

O Exemplo de Henry Ford

Ford foi ao mesmo tempo o mais brilhante e o mais insensato negociante americano. Foi insensato porque se recusou a dar aos fregueses qualquer coisa que não fosse um automóvel preto.

Foi brilhante porque idealizou um sistema de produção destinado a atender às necessidades do mercado.

Ele conseguiu reduzir o preço de venda e assim vender milhões de automóveis a 500 dólares cada um graças à invenção da linha de montagem que diminuía custos. Na realidade ele inventou a linha de montagem porque concluíra que a 500 dólares por unidade ele poderia vender milhões de automóveis.

A produção em massa foi o resultado e não a causa dos preços baixos.

1.3 Exemplos de falta de visão de futuro

• “Não existe nenhuma razão para alguém ter um computador em casa” - Ken Olsen presidente da Digital Equipment em 1977, empresa concorrente IBM que só vendia computador de grande porte.

• “O homem nunca será capaz de usar o poder do átomo” - Robert Millikan, prêmio nobel de física em 1920.

• “Quem no mundo gostaria de ouvir atores falando?” - Harry Warner, presidente da Warner Brothers em 1927.

1.4 As Variáveis

1. Visão do futuro;

2. Macro-ambiente (mundo, país, mercado local);

3. Hábitos, costumes, cultura;

4. Tecnologia, inovações;

5. O negócio e o mercado da empresa;

6. Ameaças e oportunidades;

7. Políticas governamentais (social, interna, externa, econômica);

8. Movimento dos concorrentes;

9. Economia nacional e mundial;

10. Legislação;

11. Ecologia;

12. Experiência regressa;

13. Feeling dos empresários;

14. Crenças e valores dos empresários.

1.5 Desenhar Cenários

Todo empresário deve estar antenado ao que acontece no mundo e no ramo de negócios em que atua.

Hoje com a internet as informações chegam em volume tão expressivo que é difícil absorver tudo.

A leitura de jornais, revistas especializadas, consulta de sites de bancos onde seus analistas financeiros emitem relatórios de tendências e cenários, conversa com concorrentes e viagens a lugares e culturas diferentes são algumas das fontes onde podemos buscar informações para visualizarmos um cenário do futuro.

As pesquisas do IBGE, o censo, levantamentos feito por agências governamentais são ótimas fontes de informações.

Alguém que queira abrir um negócio de comida congelada. Bom supõe-se que seus clientes precisam ter freezer em casa para guardar esta comida e talvez também micro ondas para aquecer. Consultando o censo estima-se que X % dos lares brasileiros, principalmente grandes centros, têm freezer em casa, então esse é o tamanho do mercado que aquele empreendedor terá.

1.6 Fases do Planejamento

1. Exame da situação

(cenários, informações, tendências, mercado, estrutura da empresa)

2. Decisão

(visão, missão, objetivos e estratégias)

3. Elaboração do plano

(formalização do planejamento, orçamento)

4. Execução do plano

(comunicação do plano e envolvimento das partes)

5. Supervisão, controle e alteração do plano

(feedback, controles, avaliações, correções de rota)

Ciclo de Vida de um Negócio

O planejamento estratégico visa manter a curva de crescimento sempre positiva e quando atingir-se o ápice, promover o renascimento do negócio.

Fonte: O Empreendedor, Ronald Degen – Ed. Mcgraw Hill

1.7 Visão Geral do Processo de Planejamento

SWOT

- Negócio - Visão - Objetivos

- Posicionamento - Missão - Metas

- Competência - Valores - Estratégias Empresa

Distintiva - Políticas - Orçamento de

- Sistema de - Mapa Sucesso

Atividades Estratégico

BSC

Definição + Direção + Ação = Resultados

2. A Empresa como Sistema

Uma empresa é um grupo de pessoas que se reúne e existe como instituição, que chamamos empresa, para realizar coletivamente algo que não seriam capazes de realizar individualmente, para atender a uma necessidade do cliente visando um retorno financeiro com essa atividade.

Uma empresa é composta por 5 elementos citados abaixo e a combinação ideal dos elementos é a função principal do empresário. A melhor combinação possível em termos de custo, melhor aproveitamento dos recursos possível, satisfação dos envolvidos (funcionários, fornecedores e clientes) e de desempenho financeiro (lucro) e econômico (crescimento do patrimônio e aumento de valor da empresa).

O grande desafio é justamente achar a combinação ideal desses elementos para minimizar o custo e maximizar o lucro porque essa combinação pode ser um grande diferencial competitivo, se conseguir uma combinação melhor do que o concorrente e colocar a empresa numa situação de vantagem competitiva. A longevidade das empresas é medida dessa eficiente combinação dos 5 elementos e da busca do diferencial competitivo.

2.1 Os 5 Elementos que Compõem uma Empresa:

1. Estrutura – a forma de organização da empresa em termo de cargos, hierarquia, e órgãos funcionais,

2. Pessoas – os funcionários que irão desenvolver as atividades necessárias dentro da empresa,

3. Processos – a forma de execução das atividades dentro da empresa,

4. Capital – o dinheiro envolvido na operação, como estoque, fluxo de caixa e investimentos,

5. Tecnologia – a tecnologia usada tanto na produção quanto no desenvolvimento dos processos da empresa e também a tecnologia da informação (TI), a informática necessária em todas as atividades da empresa.

Um sistema é um conjunto de elementos (ou subsistemas) que atuam em um mesmo ambiente e interagem entre si, integrando-se para atingir um objetivo comum para manter o equilíbrio inicial.

Sistema/Empresa

Elementos: são as partes que compõe o todo;

Trabalho em conjunto: efeito sinergia;

Ambiente: é afetado por causas externas (entradas e saídas);

Objetivo: situação que se quer alcançar.

Premissas de um sistema

- Todo sistema é um subsistema de um sistema maior;

- A função do subsistema dependerá da estrutura do sistema;

- Todo sistema é aberto (intercâmbio);

- Feed-back (retro-alimentação) – todo sistema deve ser avaliado e monitorado para detectar as falhas que vão ocorrendo e promover os ajustes necessários para voltar ao equilíbrio existente.

Esquema de um Sistema

Feed-back – Retro alimentação

A Dinâmica de um Sistema

Todo sistema busca manter-se em equilíbrio. Com é influenciado pelo ambiente (externo) em que se encontra, eventos podem ocorrer que afetam seu funcionamento. Assim, todo sistema buscará voltar ao estado inicial ou evoluir para um novo estado, melhor que o inicial.

2.2 A Empresa como um Sistema

A empresa é um sistema que está inserido num sistema maior, que é o mercado (ambiente externo). Ela é composta por subsistemas e cada qual tem uma função especifica no sistema. Esses subsistemas se interagem e são interdependentes e o resultado que a empresa espera alcançar dependerá da eficiência do funcionamento equilibrado dos mesmos, onde a soma das partes é maior do que o todo. Os subsistemas são divididos em: primário (função principal da empresa), secundário (funções que são fundamentais para as primarias) e de apoio (também necessárias, mas não é o foco de atuação da empresa).

Subsistema primário:

- Produção

- Vendas

Subsistema secundário:

- Finanças

- Recursos Humanos (RH)

- Planejamento

- Marketing

Subsistema de apoio:

- Contabilidade

- OSeM

- Tecnologia da Informação

- Jurídico

3. O Ambiente de Negócios

Ainda utilizando-se da Teoria de Sistemas, vimos que um sistema sempre está inserido em um ambiente que é outro sistema maior do qual aquele faz parte. Como o corpo humano, onde temos sistema respiratório, sistema digestivo que são sistemas independentes entre si, com seus elementos (órgãos), mas que fazem parte de um sistema maior que é o corpo humano. No caso das empresas, elas estão inseridas no ambiente externo do qual sofre influência.

Pelo enfoque sistêmico, as empresas só poderão sobreviver em um ambiente de grande mutabilidade na medida em que, com base na retroalimentação, possam se adaptar a essas mudanças ambientais. A função de planejamento tem justamente esse enfoque, ou seja, constantemente avaliar o ambiente externo e confrontar com o ambiente interno para os devidos ajustes e adaptações, enquanto se formula os objetivos pretendidos pela organização a serem atingidos em um horizonte de tempo pré-definido.

Cada vez mais o ambiente externo tem-se tornado complexo e de maior dificuldade de análise, devido a fatores como mudanças sociais e políticas, globalização, evolução da informática, mudanças de paradigmas e outros. A empresa precisa ter um “radar” para poder monitorar o ambiente a fim de formular seus objetivos e estratégias.

Ambiente Internacional

Petróleo e comodities Problemas sociais e políticos

Sistema financeiro internacional Guerras e conflitos

Avaliações de países Políticas econômicas dos países

Fluxo de capitais

Ambiente Nacional

Fundamentos macroeconômicos Ambiente político

Saldo balança comercial Mudanças sociais

Entrada/saída capital externo Políticas de investimentos privados

Sistema financeiro nacional Nível de emprego

PIB Competitividade tecnológica

Setor de Atividade

Grau de concorrência Subsídios

Fornecedores Relações Institucionais

Crédito ao consumidor Nível de investimento

Sindicatos Evolução/maturação do mercado

Capital intelectual Matéria-prima básica

Empresa

Os 5 elementos: pessoas, estrutura, capital, tecnologia e processos

O planejamento empresarial deverá:

- Definir e conhecer qual o ambiente da empresa;

- Estabelecer a forma de monitorar e analisar o ambiente;

- Estabelecer as estratégias para “viver” nesse ambiente;

- Propor as ações necessárias de ajustes à sobrevivência.

Conhecer o cliente, saber a qual cliente a empresa poderá atender suas necessidades será assunto do próximo capítulo. O gráfico de definição do negócio ajudará a definir o cliente da empresa. Aqui cabe lembrar que este cliente está inserido nesse ambiente externo e sofre todas as influências também como a empresa. Mudanças sociais e políticas econômicas do governo afetam os indivíduos de uma sociedade que são os clientes das empresas.

4. Definição do Negócio

4.1 O Negócio

Ao definir o negócio da empresa devemos ter uma visão ampla, inovadora e diferenciada para não restringirmos o campo de atuação da empresa.

Definir o negócio é a questão estratégica mais importante e deve ser de responsabilidade da diretoria da organização, uma vez que se criará o contexto dentro do qual todas as demais questões estratégicas deverão ser consideradas.

A definição do negócio não pode ser muito ampla, para não perder o foco, e nem muito restrita, para não perder as oportunidades.

Também o negócio deve ser definido explicitamente, ou seja, deve ser clara e comunicada a todos na empresa e aos seus clientes, para que as decisões estratégicas tomadas por toda a organização tenham coerência e consistência, pois a escolha dos objetivos está relacionada com a definição do negócio. Os objetivos podem afetar a definição do negócio, como por exemplo, uma decisão de investir num segmento específico de atividade pode expandir ou contrair a abrangência do negócio.

A redefinição do negócio é natural, com o passar do tempo, por uma necessidade de crescimento ou por mudanças do ambiente externo.

O crescimento deve ser baseado na atividade central da empresa (business core). A atividade essencial lucrativa é a base sobre a qual se expande o negócio. Busca-se então sinergia, melhor aproveitamento dos recursos existentes e atuar com clientes e mercados já conhecidos e atendidos pela empresa.

A mudança no mercado, novas oportunidades de negócios, as pressões externas e a exigência de novas competências podem levar a uma redefinição do negócio da empresa. Nesse caso, a organização deverá aprender, inovar e buscar novos clientes ou oferecer novos produtos para os mesmos clientes.

Alguns casos de definição do negócio:

A Gucci, uma das maiores marcas em produtos de couro de luxo, buscando um crescimento nas suas atividades, acrescentou a sua linha um conjunto de mercadorias de lona mais baratas. Com essa medida, deslocou-se de seu negócio central de alto custo e altas margens para um segmento de margens baixas que requeria uma estrutura de custos inteiramente diferente. A empresa empurrou as mercadorias para lojas duty-free e de departamentos. Também ampliou sua linha com sua marca aparecendo em relógios, óculos e perfumes fazendo as vendas dispararem, mas a um preço muito alto. A abordagem indiscriminada à expansão de seus produtos e canais manchou o brilho da marca Gucci. As vendas de seus produtos de luxo despencaram, assim como os lucros. Os grandes volumes de vendas com margens baixas não conseguiam compensar os lucros perdidos. Embora a empresa, no final da história, tenha voltado atrás e se recuperado, ela perdeu toda uma geração de clientes zelosos de sua imagem.

A Polaroid, fabricante de câmeras baseada na fotografia química instantânea, desde o começo foi uma das empresas mais inovadoras dos EUA. Mas ela não foi capaz de alterar seu negócio à medida que a definição externa do negócio de fotografia se alterava. A Kodak, por outro lado, havia se antecipado à essa alteração, a fotografia digital, investindo pesado em centros de processamento e distribuição de imagens tanto em formato químico quanto digital. Hoje a situação da Polaroid não é boa e seu valor de mercado teve uma queda vertiginosa para uma empresa que em 20 anos foi um dos papéis de maior crescimento em Wall Street.

A HP (Hewlett Packard), concentrando sua força no negócio central de impressoras, tem expandindo para as adjacências ligeiramente fora de seu negócio central passo a passo. Devido à estrutura de custos, pesquisa e tecnologia e canais de distribuição, ela buscou negócios em uma linha combinada de produtos que integram várias tecnologias – fax, copiadora, scanner e impressora - além de câmeras digitais e papéis de impressão.

Recentemente a empresa comprou a Compaq cujo o objetivo é a expansão para área de computadores, uma adjacência mais distante do negócio central. Veremos como ela irá posicionar-se no mercado e qual será o resultado dessa fusão.

Questões:

• Qual é o negócio da Avon? Cosméticos ou Beleza?

• Qual é o negócio da Rolex? Relógio ou jóia?

• Qual é o negócio da Disney Company? Parques, filmes ou diversão?

Matriz para formulação de um negócio:

O gráfico abaixo é extremamente útil para se “pensar” e definir o negócio de uma empresa. O que vendemos/fabricamos? Para quem fazemos isso? Sabemos como fazer isso?

As respostas a essas perguntas ajudarão o empresário a definir qual o seu negócio.

Fonte: O Empreendedor, Ronald Degen – Ed. Mcgraw Hill

Exemplo: indústria de alimentos

Negócio: _________________________________________________

4.2 A Visão

Na gestão estratégica, a visão refere-se aos objetivos gerais e de mais longo prazo. A visão descreve as aspirações para o futuro sem especificar os meios para alcançá-las. Insistimos apenas que a visão seja inspiradora e motivadora.

A visão está focada no futuro da empresa, pode ser um sonho e pode ser um desafio estratégico que irá mobilizar talentos, competências e recursos. Mais do que da Visão, o sucesso irá depender da adesão da equipe que a Visão consegue gerar.

Então se a Visão é para inspirar e motivar, ela tem que ser comunicada a todos na empresa. A comunicação da visão dá-se através da missão.

Por que é importante ter uma Visão?

1. A Visão promove a inovação;

2. A Visão levanta uma bandeira;

3. A Visão motiva e inspira a equipe;

4. A Visão orienta para os programas de qualidade;

5. A Visão orienta os objetivos.

“Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças” - Disney Company

“Tornar-se uma empresa de classe mundial” - Petrobrás

“O carro do Ano e do próximo século” - Audi

Exemplo de Visão:

Empresa: ______________________________________________

Visão: _______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

4.3 A Missão

A missão é a maneira pela qual a visão torna-se tangível. É a razão de existir da empresa. A sua definição deve conter as respostas às seguintes questões:

1. O que a empresa é?

2. O que a empresa deve fazer?

3. Como a empresa deve fazer?

4. Para que deve fazer?

5. Para quem ela deve fazer?

A missão não deve necessariamente responder a todas as 5 questões, mas a algumas delas.

A missão deverá também:

1. Ser concisa e objetiva;

2. Assegurar um propósito único dentro da organização;

3. Ser bem divulgada;

4. Ser orientadora das decisões a serem tomadas.

“Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradável” – Mc Donalds””

“Produzir Conhecimento em todas as suas formas e torná-lo acessível à sociedade, contribuindo principalmente para o desenvolvimento integrado da região” - Universidade de Caxias do Sul

“Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho, através de ações educacionais” - Senac

“Fazer com que você se sinta como se estivesse em sua casa” - Double Tree Hotels

Diferenças entre Missão e Visão:

Visão Missão

O que queremos ser O que devemos fazer

É aonde vamos É o ponto de partida

Energiza a empresa Dá rumo à empresa

É inspiradora É orientadora

Foco no futuro Foco no presente

Exemplos de Missão:

Empresa: ______________________________________________

Missão: ______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

Formula básica de declaração de Missão

Verbo de ação + Complemento + Desafio

O que fazemos De que modo fazemos Qual o desafio para fazer

e para quem fazemos

4.4 Políticas e Valores

Os valores são princípios básicos, o modo de pensar dos líderes da organização, que conduzirão a tomada de decisões dentro da empresa e vão estabelecer limites ao definir a missão.

Esses valores são expressos em forma de políticas a serem seguidas pelos membros da organização ao tomarem decisões de forma coerente com a missão e padronizada, ou seja, todos devem ter comportamento idêntico ao tomar uma decisão.

Então, deve-se definir esses valores centrais, o credo corporativo, transmiti-los a todos os funcionários e lembrar-se deles antes de tomar qualquer decisão.

As políticas devem cobrir áreas essenciais da organização e ser mutuamente compatíveis e interligadas, visando facilitar a consecução dos objetivos estabelecidos e estar orientada para a visão, permitindo o exercício da missão.

Os valores e políticas de uma organização refletirão nas expectativas a serem atendidas dos diversos públicos que relacionam-se com ela como os clientes, empregados, fornecedores e investidores, bem como a comunidade, o governo e a imprensa.

Quando um funcionário é contratado ele deve ter valores pessoais compatíveis com os valores organizacionais, pois ele, ao desempenhar sua função na empresa deverá aplicar seus valores.

Mas é preciso usar do bom senso ao estabelecer políticas para que elas não sejam autoritárias e não prejudiquem a criatividade e iniciativa de quem decide, pois há situações que exigem que a política da empresa não seja observada ao pé da letra se for em prol de um bem maior para o cliente ou a empresa. Obviamente, essa flexibilidade será mais permitida no nível gerencial do que no operacional.

Supõe-se que os gerentes sejam capacitados, bem informados e preparados para discernirem em que situação a flexibilidade é possível, ou seja, não obedecer uma política da empresa. No nível operacional, torna-se mais difícil o não cumprimento das políticas. O que pode ser criado são canais de comunicação do nível mais baixo para o nível mais alto, onde o funcionário seja ouvido pela gerência, pois por estar mais próximo do cliente e de alguma dificuldade deste, sua observação pode ser pertinente e seria bom para a empresa dar ouvidos a ele e repensar a política visando sua melhoria.

Empresas centralizadas e com gerentes autoritários levam a não flexibilização das políticas e muitas vezes a perda de clientes ou negócios rentáveis. Empresas onde os gerentes assumem papel de líderes promovendo o empowerment e mantém canais abertos de comunicação conseguem criar ambientes de trabalho produtivos e agradáveis para se trabalhar.