Plano de marketing

O Novo contexto e seu Impacto no processo Adaptativo-Inovativo das Organizações

A maioria das organizações da atualidade atuam em um ambiente altamente organizações e dinâmico, exigindo delas organizações a capacidade de mudar constantemente.  entanto, estas organizações encontram muita dificuldade durante o processo de implementação das mudanças propostas. Em situações turbulentas, a primeira tarefa da diretoria é certificar-se da capacidade da empresa para sobreviver, certificar-se de sua força estrutural e de saúde, de sua capacidade de resistir a um golpe, de adaptar-se a uma mudança brusca e ser capaz de buscar novas oportunidades, pois, ou a empresa muda ou desaparece.

Mudanças sempre existiram, mas a evolução atual cresce em ritmo acelerado e é necessário que as Cias se planejem estruturalmente para estarem preparadas para o futuro, já que é incerto. Ser capaz de buscar oportunidades fará diferença neste processo.

Ao longo da história, utilizando como exemplo o transporte, verifica-se que foi um setor onde a dinâmica teve uma aceleração significativa. Em apenas 58 anos quadriplicou-se a velocidade dos transportes e foi assim em vários aspectos da evolução humana.

Muito também se deve ao avanço tecnológico, que se auto renova e cria possibilidades de sobrevivência em momentos de crise.

Com os impactos ambientais as empresas se viram obrigadas a empreenderem um processo de reestruturação de seu funcionamento, e a globalização teve grande influência no processo de adaptação e mudança das organizações, que tem de se renovar ou então ceder lugar a outras, mais conscientes e capazes de atender as exigências do novo milênio.

O que de fato vem a distinguir as organizações inovadoras das tradicionais é o maior grau de compreensão e aceitação de seu relacionamento com o ambiente, com a consequente assunção do seu papel de sistema aberto.

Presenciamos o surgimento de um novo sistema organizacional que desafiou a burocracia e empresas engessadas tendem a ter um menor grau de adaptabilidade frente às mudanças. É necessário que o administrador de visão entenda porque as formas burocráticas de organizar deixam a desejar e necessita-se que haja uma reorganização, movimentação de estrutura para que a Cia. se mantenha em ambiente tão mutável.

O homem também sofreu inúmeras dificuldades em se adaptar a esse novo estilo de organização. Ele teve de se processar e se educar para seu novo papel organizacional. No geral, as gerências das organizações do novo milênio têm que equilibrar três dimensões da corporação: uma organização econômica, uma organização humana e uma organização social.

No decorrer do assunto, verificaremos dois estudos de casos, e, posteriormente, uma análise comparativa. Como conclusões, destaca-se a importância de respeitar a cultura organizacional durante o processo de mudança. Além disso, verificou-se a necessidade do desenvolvimento de uma visão de futuro que inclua os colaboradores envolvidos e de uma abordagem sistêmica que direcione a implementação de mudanças, de modo a minimizar possíveis resistências.

Caso 1. Mudanças que não deram certo: Indústria de equipamentos agrícolas.

 Este estudo de caso foi desenvolvido com base na observação direta, durante treze meses, de um processo de mudanças radicais em uma indústria do ramo de equipamentos agrícolas, que atua no mercado brasileiro e no internacional, há mais de 48 anos. Possuía, no início deste estudo, pouco mais de trezentos colaboradores, sendo considerada uma empresa inovadora no setor. A cultura organizacional da empresa estudada incentivava fortemente a desorganização, pois, apesar de existir excessiva burocracia, a mesma não estava presente nos processos cotidianos. A diretoria da empresa era basicamente familiar e pouco profissionalizada. Outro ponto crítico observado foi a falta de conhecimento dos colaboradores a respeito do software utilizado pela empresa. O maior problema levantado pela administração familiar era a dificuldade do departamento de produção de entregar as máquinas nos prazos acordados com o departamento de vendas, mesmo contando com muitas horas-extras mensalmente. Juntamente ao aquecimento do setor, podemos citar como fator preponderante para o surgimento da necessidade de mudanças na organização o investimento estrangeiro que a empresa recebeu, proveniente da venda de parte das ações da companhia, o que aumentou a pressão por melhora nos resultados. Esses dois fatores (aumento da demanda e investimentos estrangeiros) contribuíram para alavancar a necessidade de quebrar o status quo, de modo a adaptar a produtividade da organização com a demanda proveniente de um mercado em expansão. A primeira mudança proposta pelos novos investidores foi a profissionalização da gestão, para que os novos administradores pudessem posteriormente realizar as demais alterações. Após a mudança na alta administração, todos os gerentes e coordenadores de nível médio foram demitidos, e novos profissionais foram contratados. Trinta funcionários foram demitidos em menos de um mês. No entanto, o objetivo era aumentar a produtividade, o que gerou certo nível de pressão sobre os funcionários que continuavam na organização. Após três meses, uma consultoria especializada em aumento de produtividade foi contratada, para auxiliar os gestores a atingirem seu objetivo principal. Além disso, outra consultoria foi contratada para realizar o mapeamento dos processos organizacionais, o que possibilitaria aumentar a compreensão dos novos gerentes a respeito de como as coisas realmente funcionavam. O clima organizacional tornara-se agressivo, já que os gerentes também eram cada vez mais pressionados por resultados. Após muita pressão e várias demissões, a produtividade cresceu, mas ainda não estava enquadrada nas metas. Além disso, os processos continuavam confusos e os desperdícios, elevados. As consultorias não conseguiam o comprometimento necessário, principalmente por parte dos funcionários administrativos, pois estes alegavam que não tinham tempo, além de que possuíam muitas atividades diariamente, e não podiam deixá-las de lado. O clima de desconfiança, graças às demissões em massa, acabara por reduzir o comprometimento de todos com os resultados. Além disso, os funcionários estavam muito desmotivados, o que estava reduzindo cada vez mais a qualidade dos equipamentos fabricados, além de elevar os desperdícios. A imagem da indústria perante o mercado estava fortemente prejudicada, tanto pela péssima qualidade, quanto pelos atrasos na entrega, o que reduziu muito as vendas. Tanto os novos gerentes quanto as consultorias contratadas não buscaram desenvolver um senso de urgência nos colaboradores envolvidos no processo de implementação de mudanças,  dificultando a obtenção de comprometimento de todos com os aumentos de produtividade objetivados e com o mapeamento dos processos proposto. Outro erro foi o não estabelecimento de uma visão clara de futuro, para guiar os esforços dos coordenadores e demais funcionários, porque isso gerou um clima de insegurança na organização, o que dificultou qualquer implementação das melhorias propostas. A cultura era quase ignorada, como se os colaboradores pudessem mudar seus hábitos imediatamente, só porque os novos gerentes queriam que fossem mudados. “As coisas sempre funcionaram assim por aqui... Para que precisamos mudar agora?” era uma frase que se repetia por toda a organização. Outro problema foi a falta de transparência nas demissões, o que levou a um aumento nas resistências à mudança, pois os colaboradores alegavam que, quanto mais produzissem, mais chance teriam de ser demitidos.. A necessidade de incluir todos os departamentos da organização quando as mudanças afetam a todos é amplamente discutida, mas foi ignorada no caso estudado. Assim, a falta de visão sistêmica deve receber destaque entre os erros, pois a preocupação limitada ao aumento de produtividade teve como uma grave consequência a queda na qualidade das máquinas. Outro aspecto a ser considerado era a pressa excessiva para obter resultados grandiosos, proveniente dos diretores e gerentes, pois pequenos incrementos na produção eram sempre considerados como insuficientes, o que causava um sentimento de impotência dos operários. As vitórias em curto prazo foram totalmente ignoradas. Todos os erros listados acima impediram a organização de elevar sua produtividade aos níveis pretendidos pela nova gestão.