Tecnicas De Negociação

Gestão de Logistica

PESQUISA: A NECESSIDADE DE NEGOCIAÇÃO NA GESTÃO

O gestor é um líder que deve possuir uma formação multidisciplinar e reunir diversas competências, que consiga estabelecer uma comunicação estratégica na organização, relacionar-se bem e ter a capacidade de negociar, agir com ética e honestidade em suas decisões, ser capaz de gerir recursos materiais ou humanos com excelência.

A Negociação ocorre nos mais diversos planos da vida de um indivíduo, a nível pessoal, econômica, social e organizacional. Trata-se do processo através do qual as partes que se encontram em disputa tentam alcançar uma decisão conjunta nos assuntos em questão. A negociação faz parte do nosso dia-a-dia: O comprador negocia com o vendedor, os trabalhadores e a administração de uma empresa negociam as condições de prestação de serviços, um jovem negocia a sua hora de regresso a casa.

A necessidade de negociar está presente no nosso dia-a-dia podendo surgir a qualquer momento. Apesar das negociações se realizarem diariamente não é fácil fazê-las bem, onde as estratégias conhecidas de negociação podem deixar as pessoas insatisfeitas, exaustas ou indiferentes. Perante este dilema existe duas formas gerais de negociar: ou são flexíveis ou inflexíveis. O negociador flexível tenta evitar o conflito pessoal o que por vezes o pode fazer sentir explorado. O negociador inflexível encara qualquer situação como um confronto de vontades, no qual assume uma posição de querer ganhar, o que pode dar origem a uma resposta igualmente agressiva afetando assim a

sua relação com a parte contrária.

Resta também referir que a negociação é um processo complexo que ocorrer no quotidiano de todos, consoante as origens culturais em que cada pessoa está inserida. De referi que sem comunicação não há negociação, é um processo de comunicação recíproco com o intuito de alcançar uma decisão comum. Não é fácil comunicar, mesmo entre as pessoas com valores e experiências comuns.

Um bom gestor tem que ter habilidades como por exemplo:

Habilidade no relacionamento interpessoal: revelar forças e

ocultar fraquezas; conhecer a outra parte e suas necessidades;apresentar

os argumentos conforme características do outro negociador; desenvolver

características que gerem confiança;saber ouvir e comunicar;criar um

clima de cooperação e ser flexível

Tecnologia de Negociação: planejar, executar e controlar a

negociação; utilizar estratégias e táticas para tornar a argumentação

atraente e sensibilizar a outra parte;desenvolver a capacidade de fazer

concessões e superar impasses

Conhecimento do negócio: maior quantidade possível acerca do

objeto da negociação;levantar dados relativos ao mercado, concorrência,

ações governamentais e aspectos financeiros além dos benefícios a

clientela.

No cenário atual, existem vários contextos que mostram a importância e a necessidade, de negociação na gestão e é cada vez mais crescente, de se aprender a negociar. As organizações inseridas no ambiente econômico atual passam por importantes transformações. Para se sustentar neste cenário, altamente competitivo e dinâmico, essas organizações precisam redefinir suas estruturas e relações, buscando sempre novas parceiras e alianças, o que requer da gestão grande habilidade para negociar.

A negociação é um processo de interação social, onde cada gestor pode ser considerado um tomador de decisão independente um negociador. O caráter pessoal das negociações, a independência dos participantes na tomada de decisão e a interdependência, para alcançar os objetivos contribui para a sua complexidade. Entretanto,a negociação causa uma interdependência entre os negociadores, pois o acordo não pode ser alcançado unilateralmente, pois todos precisam aceitar a decisão tomada. E como todo processo de tomada de decisão, um aspecto importante da negociação é a quantidade e a qualidade das informações obtidas acerca do processo que podem facilitar a identificação dos potenciais benefícios que podem ser alcançados com um acordo. Outro fator igualmente importante durante a negociação é a cultura dos negociadores envolvidos no processo. Freqüentemente, o gestor necessita estar em contato e interagir com pessoas pertencentes a culturas distintas, muitas vezes até conflitantes, sendo de extrema importância encontrar um vocabulário comum e adquirir um conhecimento sobre essas culturas ampliando sua forma de comportamento para que o trabalho e a negociação flua numa mesma direção e o acordo seja alcançado. Além das informações associadas ao ambiente da negociação e os aspectos da cultura organizacional que o profissional deverá se contextualizar, há outros fatores determinantes que vão juntos para a mesa de negociação. Um deles é a própria experiência do gestor, ou seja, os valores que o gestor aprendeu ao longo da sua experiência pessoal e profissional. O conhecimento adquirido em outras negociações pode servir como instrumento de apoio à tomada de decisão nas negociações atuais. Sendo que, os negociadores também podem contar com profissionais especialistas que podem atuar nas suas respectivas áreas.

Segundo Lomuscio et al (2003), a negociação é um processo no qual um grupo de

agentes se comunica uns com outros para tentar chegar a um entendimento mutuo em

relação a um determinado assunto”.

Existem 7 etapas a serem seguidas pelo gestor na negociação.

1. Preparação

2. Abertura

3. Exploração

4. Apresentação

5. Clarificação

6. Ação final

7. Controle e Avaliação

1. Preparação: (ELABORAR OS DIVERSOS ACORDOS

POSSÍVEIS)

Planejamento inicial: Histórico das relações entre as partes; listados objetivos

ideais e reais (máximo desejado e mínimo necessário);necessidades,

motivações e expectativas da outra parte;planejamento das concessões (a mais

importante deve ser feita por último);solução para eventuais conflitos e

impasses;programar o encontro para a etapa seguinte.

2. Abertura: (BOM RELACIONAMENTO ENTRE AS PARTES)

Criar um clima propício a negociação = deixar o outro a vontade (conversa

amena).

Definir objetivo e benefícios mútuos e como as partes trabalharão

3. Exploração: (DESCOBRIR O INTERESSE DA OUTRA

PARTE)

Levantar as expectativas e necessidades do outro, na etapa seguinte= mostrar

como nossas idéias, produtos e serviços atendem aos interesses do outro

negociador. = OUVINTE –quando mais ouvirmos, mais informações teremos.

4. Apresentação: (COMUNICAÇÃO EFICAZ)

Com base nas informações que você acaba de me dar gostaria de....= expor

sua proposta ao outro e fazer a descrição dos produtos, serviços ou idéias =

vender seu peixe

5.Clarificação: (OPÇOES PARA O ACORDO)

Alguma coisa que eu falei não ficou suficientemente claro? – responder as

objeções; aceitar as razões do outro e antecipar;levantar dúvidas potenciais;

6. Ação final: (CONVENCER A OUTRA PARTE QUE ESTÁ

SENDO TRATADA COM JUSTIÇA)

Fechamento do negócio: atento aos sinais de aceitação de sua proposta;torne a

proposta reversível; apresente opções, vantagens e desvantagens; proponha

uma data para demonstração ou fechamento do negócio

7. Controle e Avaliação: (COMPROMISSO FINAL: promessas

práticas e realistas de cada parte)

Controlar o que foi acertado: custos, prazos e condições; tomar as medidas para cumprir o negociado; comparar o previsto com o realizado na negociação;

analisar concessões e conseqüências e fazer anotações e observações para aproxima negociação.

As estratégias de negociação, planejamento e gestão , por serem participativas, contribuem para o crescimento do capital humano e do capital social, ampliando as possibilidades de empoderamento da população local e facilitando a conquista da boa governança, que são algumas das condições necessárias para o desenvolvimento sustentável.

O gestor tem ter Conhecimento Tácito: percepções e julgamentos pessoais a respeito da contraparte que podem ser adquiridos através da interação com a mesma ou não. Diariamente, dados sobre os mais variados aspectos do recurso que está sendo negociado são gerados e armazenados, e passam a fazer parte dos recursos de informação das organizações. Além disso, o conhecimento pessoal e o conhecimento do ambiente que estão disponíveis sob a forma de conhecimento explícito também podem ser considerados como parte dos recursos que pertencem efetivamente à organização. No modelo de gestão do conhecimento proposto, estas informações são representadas pelo Conhecimento organizacional. Esse conhecimento pode ser gerado pelo registro das atividades executadas durante a negociação (histórico da negociação), pelos sistemas internos da organização (transacionais, sistemas de suporte à decisão,entre outros), pela documentação da organização e outras formas de conhecimento

explicito pertencentes à organização.

Finalmente, a Memória da Negociação representa o repositório que guarda o conhecimento criado no passado e que o dissemina através da organização com a intenção de ajudar na tomada de decisão nas futuras negociações.

O termo Memória da Negociação apresentado é análogo ao conceito de memória organizacional. Sobre a perspectiva da negociação, a Memória pode ser definida como uma estrutura de repositórios nos quais as diferentes formas de conhecimento acerca da negociação devem ser armazenadas, e a partir das quais o conhecimento pode ser recuperado. Dentre as estruturas de retenção estão incluídas: praticas e estratégias de

negociação bem ou mal sucedidas, conhecimento tácito, experiência e aspectos da cultura dos negociadores que influenciam na negociação, registros físicos e documentos.

Os componentes e as características da organização necessárias à gestão do conhecimento e que devem ser analisadas com o intuito de identificar os possíveis problemas que podem prejudicar essa gestão, facilitando a solução dos mesmos. Por outro lado, a análise desses elementos permite identificar quais as características já existentes na organização que devem ser valorizadas e aprimoradas a fim de alcançar êxito no processo.

“Cada relacionamento tem uma conta corrente emocional.Quando nos comprometemos e não atendemos, fazemos um saque nesta conta corrente, e quando cumprimos impecavelmente o acertado fazemos um depósito na mesma conta. Enquanto a conta tiver saldo positivo estamos dentro de um relacionamento de confiança, o que nos permite esperar

maior colaboração entre as partes.” Stephen Covey.

“Confiança = cumprir rigorosamente os acordos estabelecidos e

aumentar assim o saldo na conta corrente emocional. “Fernando Camargo.

“.um negociador experiente sabe que a negociação não se encerra quando o acordo foi firmado, mas sim quando ele foi devidamente implementado...”

Nas variáveis da negociação o gestor precisa ter algumas táticas de negociação.

TEMPO:

1. Estender o tempo (Vencer pelo cansaço...Ter

paciência...)

2. Precipitar o desfecho (Ë agora ou nunca... É pegar ou

largar...)

3. Adiar (Vamos aguardar uma melhor oportunidade...)

4. Fixar limites (Vamos manter a reserva até... Vamos

manter o desconto até ...)

5. Usar o elemento surpresa (Aceito sua condição...)

INFORMAÇÃO:

1. Simulação de cenários ( Que aconteceria se...)

2. Mudança de perspectiva (Coloque-se no meu lugar...)

3. Comparação de alternativas (A opção “A” tem as

seguintes vantagens...)

4. Dissimulação (Não vem ao caso dar ênfase a esse

aspecto...)

5. Confusão (Colocar todos os dados possíveis sem

obediência a critérios ou prioridades)

6. Fornecer informações parciais ou tendenciosas (só os

aspectos positivos ou só os negativos)

7. Usar informações privilegiadas (Soube por tal fonte

que... Sob o ponto de vista técnico...)

PODER:

1. Autoridade total (o que eu resolver será o resolvido...)

2. Autoridade condicional ou limitada (meu limite de alçada é...)

3. Eximir-se de autoridade (Só posso decidir com o aval de...)

4. Exigência (pressão chinesa) Se você melhorar tal aspecto...

5. Confronto de opção (leilão) (Discutam entre vocês... eu

aceitaria a melhor proposta...)

6. Conjugação de forças (Aliar-se a alguém... mudar a equipe ou

parte dos negociadores)

7. Pechincha/ barganha (Se você rever..., se você reconsiderar,

se você der ..., eu...)

8. Alteração das regras do jogo (O preço pode ser mudado... As

especificações serão...)

“O que aconteceria se”: : (Ter o controle)

Mudássemos as especificações?

Reduzíssemos o prazo?

Fornecêssemos o material?

Pagássemos o transporte?

Lhes déssemos exclusividade?

Frases úteis que o gestor poderá ter durante uma negociação.

Por favor corrija-me se eu estiver errado...

Reconheço o que você tem feito por mim, mas o problema

é...

Minha preocupação é em usar critérios justos...

Gostaria de resolver isso não com base no interesse pessoal

ou poder, mas sim, nos princípios...

Qual é o princípio por traz de sua ação?...

Deixe-me ver se entendo o que o Sr. está dizendo...

Deixe-me mostrar-lhe onde tenho dificuldade em

acompanhar seu raciocínio...

Pecados do negociador.

Prende-se a detalhes e esquece o todo

Provoca ressentimentos explorando as “fraquezas” da outra parte

Evita o conflito ao invés de o administrar

Confia demais em suas habilidades e queima etapas importantes da

negociação

Improvisa muito abusando do jogo de cintura e desprezando o

planejamento

Não cumpre prazos ou promessas e com isso perde credibilidade

Preocupa-se apenas com seu lado

Ignora as diferenças e desrespeita a lógica do outro negociador

Trabalha com uma margem estreita

Não explora o fator tempo, tornando-se impaciente

Assume com freqüência uma postura defensiva

Está mais preocupado em falar do que em ouvir

Possui baixa flexibilidade e não se preocupa em colocar-se no lugar

do outro

Utiliza termos técnicos ou linguagem inacessível a outra parte

Não dá importância devida aos resultados da negociação

Perfil ideal do negociador.

“A idéia básica é ser firme e amistoso. É preciso ser franco e persuasivo sem

usar coerção. As pessoas não devem querer falar o tempo todo e precisam

ouvir interessadamente. Em outras palavras, devem saber apresentar seus

pontos de vista e também compreender as preocupações dos outros. Isso é

incrivelmente importante. Acredito também em ser criativo, produzir idéias

nunca antes ventiladas” Roger Fisher

BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement)

= Melhor Alternativa A uma Negociação de um Acordo

MAANA Fisher e Ury

O negociador dever estabelecer o que seria possível obter

caso o acordo não seja alcançado

O objetivo é proteger o negociador de um acordo que

deveria rejeitar e ajudá-lo a extrair o máximo dos recursos

que dispõe para que qualquer acordo obtido satisfaça seus

interesses

3 operações:

1. Inventar uma lista de providências para você tomar caso não

chegue a um acordo

2. Aperfeiçoar as idéias promissoras e convertê-las em práticas

3. Escolher provisoriamente a opção que considera melhor

ESTILOS DE NEGOCIADORES

CATALISADOR

APOIADOR

CONTROLADOR

ANALÍTICO

1. Controlador: (necessidade de metas e resultados)

O controlador é aquele que toma decisões rápidas, está sempre preocupado

com o uso do seu tempo, com redução de custos; nas discussões não faz

rodeios, vai direto ao assunto, é organizado, conciso, objetivo, sua meta básica

é conseguir resultados. Eventualmente pode ser visto como insensível às

pessoas, durão, carrasco, etc.

2. Analítico: (necessidade de dados e pesquisas)

O analítico é aquele que adora fazer perguntas, obter o máximo de

informações, coletar todos os dados disponíveis, sempre se preocupando em

saber todos os detalhes de cada empreendimento antes de iniciar qualquer

tarefa ou tomar qualquer decisão. Eventualmente este negociador pode ser

visto como sendo perfeccionista, detalhista em excesso, procrastinador, etc

3. Catalisador: (necessidade de inovação)

O negociador/comunicador com este estilo tende a ser extremamente criativo,

sempre com novas idéias, entusiasta dos grandes empreendimentos,

empreendedor. É o homem das coisas novas, dos grandes projetos e decisões.

Eventualmente, este negociador pode ser visto como superficial, irreal,

estratosférico, em suas decisões e ações

4. Apoiador: (garantia de satisfação)

O apoiador é aquele que considera que os seres humanos são mais

importantes que qualquer trabalho; aprecia atuar sempre em equipe, procura

agradar os outros, fazer amigos. Eventualmente pode ser visto como incapaz

de cumprir prazos, desenvolver projetos, enfim mais como um missionário do

que um executivo. Suas decisões são mais lentas e ele sempre busca não

melindrar a outra parte.

CATALISADOR

Ênfase na inovação, criatividade, exclusividade, grandes

projetos, idéias

APOIADOR

Ênfase no trabalho em equipe, preocupação com pessoas, no

bem estar geral, na eliminação de conflitos, problemas

CONTROLADOR

Ênfase em redução de custos, tempo, prazos, resultados,

metas, independência em relação aos outros

ANALÍTICO

Ênfase em informações, dados, detalhes, perfeição,

preocupação com o micro, segurança, garantia

Referencias:

http://www.rhsmith.umd.edu/is/malavi/icis-97-KMS/sld011.htm.

http://www.brint.com/members/online/120205/jackson/secn3.htm.

http://blog.fipecafi.org/comunicacao-etica-e-negociacao-em-gestao-tributaria/

http://201.2.114.147/bds/bds.nsf/69a5e2bb919eaf2e832574b0004bda60/3093035ca1cc0d4c83257640006a272e/$FILE/NT00042956.pdf

ROBBINS., STEPHEN P., Fundamentos do Comportamento Organizacional, 7ª

edição 2007, ISBN: 85-87918-64-8

PINA E CUNHA, MANUEL, REGO, AMÉRICO, CAMPOS E CUNHA, RITA,

CARDOSO C., CARLOS, Manual de Comportamento Organizacional, editora RH, 3ª

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