VIAVAREJO: Uma Analise Da Fusão Dos Gigantes Do Varejo Brasileiro.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 3

2. DESENVOLVIMENTO 4

2.1 Samuel Klein 4

2.2 DESAFIOS 4

2.2.1 PRIMEIRO DESAFIO: TEORIAS DA ADMINSTRAÇÃO II 5

2.2.1.1 Gestão Familiar 5

2.2.1.2 Gestão Profissional 5

2.2.1.3 Resistência à Nova Gestão 5

2.2.2 SEGUNDO DESAFIO: MICRO E MACROECONOMIA 6

2.2.3 TERCEIRO DESAFIO: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 6

2.2.4 QUARTO DESAFIO: ESTATÍSTICA 7

3. CONCLUSÃO 9

REFERÊNCIAS 10

1. INTRODUÇÃO

O Brasil passa por uma fase de grandes fusões, compras e parcerias. Só nos últimos anos pode-se citar a Bhrama e Antártica na criação da AmBev (depois Anheuser-Bush ImBev), o Itaú com o Unibanco e a Sadia com a Perdigão. Essas movimentações geram grandes mudanças para as empresas e principalmente para seus colaboradores.

Uma das fusões mais esperadas foi a da Casas Bahia com o Ponto Frio, criando a empresa ViaVarejo. Após essa transação a família Klein detém 47% das ações enquanto o Grupo Pão de Açúcar ficou com pelo menos 52% das ações.

Mas essa fusão gerou grandes alterações no universo das duas corporações e é sobre isso que vamos discorrer a seguir.

2. DESENVOLVIMENTO

Uma grande fusão gera desafios e sugere uma infinidade de dificuldades. Com as Casas Bahia e Grupo Pão de Açúcar (GPA) não seria diferente.

2.1 SAMUEL KLEIN

Samuel Klein, criador e gestor da maior rede de varejo do país, é protagonista de uma historia cheia de luta pela sobrevivência que começou numa aldeia na Polônia. Aos 18 anos viu que a vida só iria piorar resolveu se aventurar para a America do Sul.

Em 1952, quando Samuel Klein chegou ao Brasil, Juscelino Kubitschek tinha autorizado as automobilísticas nacionais a instalarem em São Paulo, o que gerou uma grande contratação de mão de obra. Como essas contratações foram pessoas da região Norte e Nordeste e como todos sabem é uma região de muito calor, eles estranhariam um clima mais frio e de chuva. Foi aí que Samuel Klein teve a ideia de vender cobertores a essa população de baixa renda.

Com sua família foi morar na região de São Caetano do sul, na Grande São Paulo. Iniciou então a sua carreira como comerciante, vendendo de porta em porta, roupas de cama, mesa e banho. Sua esposa Ana que cuidava da parte da contabilidade. Quando alguém dizia que não tinha condições de pagar, Klein oferecia algumas condições: ficar com a mercadoria e pagar em prestações. Cada cliente tinha um cartão com a identificação, o que comprou e em quantas vezes iria pagar.

Em 1957, Samuel comprou sua primeira loja, no centro de São Caetano, que chamou de “Casas Bahia” em homenagem aos imigrantes nordestinos, eram eles seus principais clientes. E assim começou seu império.

2.2 DESAFIOS

2.2.1 PRIMEIRO DESAFIO: TEORIAS DA ADMINSTRAÇÃO II

2.2.1.1 Gestão Familiar

As Casas Bahia tinham a tradição de gerir seus negócios como uma grande família, até a parte financeira era controlada como uma grande carteira recheada de dinheiro, quando cheia se faziam os investimentos necessários, do contrario se aguardava enche-la novamente. E Samuel Klein era quem cuidava de tudo, bem no melhor estilo gestão familiar. Com uma abordagem contingencial sem um controle rigoroso, mas com uma grande flexibilidade e capacidade adaptativa.

2.2.1.2 Gestão Profissional

Após a fusão com o Ponto Frio (GPA) aquele modelo de gestão familiar foi substituído por uma gestão profissional, pautada no controle rigoroso em todos os setores, desde o RH até a Logística, passando pelas questões financeiras. Entre as principais mudanças a terceirização de entregas e montagem causou um grande impacto entre clientes e colaboradores, pois era uma marca registrada da Casas Bahia. O crediário próprio passou a ser operada através de financeiras, o que desagradou muitos clientes e colaboradores mais antigos, pois gerou uma dificuldade na aprovação de credito.

2.2.1.3 Resistência à Nova Gestão

Como dito no parágrafo anterior a mudança na logística e no crediário passou a dificultar no cadastro de novos clientes e no fechamento de vendas. Deixando os colaboradores antigos insatisfeitos, gerando um forte foco de resistência na nova gestão. Aliado a tudo isto a substituição de Michel Klein na presidência do grupo antes do previsto aumentou a insatisfação e a desconfiança de muitos colaboradores, pois comparado ao Ponto Frio e o GPA as empresas da família Klein sempre foram famosas por pagar salários acima da média de mercado e além de benefícios e personificação no trato com os colaboradores.

Essas insatisfações geradoras de resistência ao processo de mudança gerencial interferem diretamente no surgimento da nova cultura do grupo ViaVarejo

2.2.2 SEGUNDO DESAFIO: MICRO E MACROECONOMIA

Analisando o mercado de varejo de eletroeletrônicos e móveis, vemos uma estrutura de mercado que poderia ser classificada como Concorrência monopolista, pois existe um grande número de empresas no setor, mas quando olhamos para os grandes centros percebemos que é uma estrutura de oligopólio quanto ao número de empresas, pois um número pequeno de empresas responde por uma parcela muito grande do mercado.

Com relação à concorrência ela é forte e pautada em preço e condições de crediário, sendo que com a fusão a ViaVarejo poderá pegar o melhor das suas subsidiárias e tentar aplicar ao grupo todo. A Casas Bahia tinha a tradição de crediário facilitado e próprio, sem comprovação de renda, essa foi a estratégia que a tornou uma gigante do varejo, sem concorrência neste quesito. Já o GPA tem uma gestão de crédito pautada em analise técnica do comprador, e uma inadimplência próxima da média do mercado, podendo ser usado esse conhecimento para profissionalizar o crediário da ViaVarejo. No mercado como um todo a Casas Bahia era a única das grandes que fazia esse diferencial, todas as outras concorrentes utilizavam de financeiras.

Este mercado é aberto a novos concorrentes, o grande obstáculo para novos entrantes é a necessidade de competir em um mercado cujo poder de compra dos concorrentes estabelecidos é muito grande, mas ainda há espaço para os pequenos, pois estes têm uma agilidade na tomada de decisões que ajuda e personifica o atendimento.

2.2.3 TERCEIRO DESAFIO: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O banho de Pão de Açúcar que Ramatis (Antonio Ramatis Fernandes Rodrigues – Diretor presidente da ViaVarejo) propõe dar nas empresas unificadas (Casas Bahia e Ponto Frio) pode gerar muito stress para os colaboradores da ViaVarejo. As conseqüências podem ser muitas entre elas o medo da demissão, e a dificuldade de adaptação ao novo estilo de gestão podem ser as mais importantes.

A insegurança gerada por toda grande fusão é ampliada quando alguém diz que manterá tudo como está, mas na frase seguinte sugere pequenas alterações culturais. Ao se fundirem, grandes corporações buscam economia de escala e redução de custos operacionais, que podem acarretar em reduções nos quadros administrativos e nas áreas de logística, pois não há necessidade da manutenção das duas estruturas. Além disso, a ViaVarejo é resultado da fusão de duas empresas administradas de maneiras muito diferentes, a Casas Bahia (Familiar – Klein) e o Ponto frio (Grupo Pão de Açúcar – Dinis/Naouri ), sendo que esse ultimo foi adquirido pelo GPA seis meses antes do inicio das negociações da fusão, o que não proporcionou tempo suficiente para adquirir a filosofia cultural do GPA, e como estava “abandonado” antes da venda, ficou uma colcha de retalhos filosóficos/culturais/administrativos. Aliado a tudo isso, a insegurança da substituição dos Klein no comando por Ramatis gerou um foco maior de insegurança, pois a grande maioria de colaboradores pertencia aos quadros da Casas Bahia, e já estavam acostumados ao estilo de gestão dos Klein, bem como os colaboradores oriundos do Ponto frio, estavam começando a “entender” e se adequando a esta gestão e essa realidade. Isso tudo contribuiu para aumentar o stress e a insegurança dos colaboradores da Viavarejo.

2.2.4 QUARTO DESAFIO: ESTATÍSTICA

Lucro líquido 2011 (P1): ?;

Lucro líquido 2012 (P2): R$ 322milhões;

Índice de Crescimento: 210%

.

P1 = P2 x IP1

IP2

P1 = 320mi x 100%

210%

P1 = 153.333.333,33

Em 2011 o lucro líquido foi de R$ 153,33milhões

3. CONCLUSÃO

Conforme fomos mergulhando no universo de Samuel Klein e Abilio Dinis, se torna impossível não escolher um lado para torcer nesta briga de “cachorro grande”. As Casas Bahia é um exemplo de algo que tem tudo para dar errado e acaba dando tudo certo, mesmo indo na contramão da teoria moderna da administração. Já o GPA tem uma tradição de gestão moderna e agressiva o que acaba por gerar um certo desconforto em seus colaboradores.

Essa fusão tem tudo para continuar no alvo da mídia e da imprensa especializada em gestão, administração e economia.

REFERÊNCIAS

CARVALHO, Maria Cecília Maringoni de (Org.). Construindo o saber: metodologia cientifica, fundamentos e técnicas. 5. ed. São Paulo: Papirus, 1995. 175 p.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ. Biblioteca Central. Normas para apresentação de trabalhos. 2. ed. Curitiba: UFPR, 1992. v. 2.

GOMES, Elizabeth. Termo de referencia para atuação do sistema SEBRAE em inteligência competitiva para MPE. Brasília: SEBRAE, 2007. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br >

MOREIRA, Renata. O mapa regional do varejo em: <http://www.portalnovarejo.com.br/distribuic-o/edic-es-impressas/novarejo-25-set-out/o-mapa-do-varejo-regional>

ViaVarejo disponível em: http://www.globex.com.br/globex/index.htm

ALVES, Maria Bernadete Martins, ARRUDA, Suzana M. de. Como fazer Referências: bibliográficas, eletrônicas e demais tipos de documentos. Florianópolis: BU, 2007. Disponível em: <http://www.bu.ufsc.br/home982.html>

PALMEIRA, Rafael, OLIVEIRA, Regiane. Brasil Econômico – em: http://economia.ig.com.br/empresas/comercioservicos/2013-02-21/sem-os-klein-viavarejo-ganha-nova-roupagem-com-ramatis-no-comando.html

SALGADO, Raquel, COMO ENGOLIR SEU CONCORRENTE. Em: http://epocanegocios.globo.com/Informacao/Visao/noticia/2012/03/como-engolir-seu-concorrente.html