ATIVIDADE PRATICA SUPERVISIONADA

ATIVIDADE PRATICA SUPERVISIONADA

Trabalho apresentado ao curso de Graduação de Administração da Universidade Anhanguera UNIDERP como requisito para a obtenção de conhecimento e atribuição de nota de Atividade Avaliativa da Disciplina de processos administrativos.

INTRODUÇÃO:

Esse trabalho visa apresentar a visão dos temas abordados, após pesquisa em vários livros, informações internet, de nosso programa livro texto, aulas ministradas sobre a necessidade de um contexto organizacional bem fundamentado, com determinação de um objetivo comum a todos, com planejamento voltado as necessidades de cada organização, bem como os conceitos de organização, como manter um eficiência direção, com planejamento bem definidos, um controle capaz de demonstrar se a mesma esta no caminho correto, do mercado altamente competitivo, bem como, as ações empresariais devem

manter dentro de suas metas estabelecidas.

Ficou claramente definido que, no entanto, qualquer estratégia para modificar a cultura organizacional terá de envolver pensamentos e ação tanto no nível das crenças básicas como no de suas manifestações.

Que o planejamento participativo permite coordenar ideias, ações, perspectivas e em vez de priorizar a conformação de instâncias formais e estáticas. Creio que não haja um "modelo" para uma das mais complexas funções administrativas, pois envolve orientação, assistência à execução, comunicação e liderança. De certo modo, esta parte dedicada à direção da ação empresarial deverá limitar-se apenas à condução das atividades dos participantes que atuam internamente dentro das fronteiras empresariais: os empregados em todos os níveis hierárquicos da organização empresarial.

Através do controle é possível l identificar se o processo está se desenvolvendo como planejado e melhorá-lo, caso esteja se desenvolvendo de forma insatisfatória, nesse caso o controle propõe ações corretivas ou novos direcionamentos para a administração. O controle garante os bons resultados e a melhoria contínua. Entre os vários tipos de controle, apresentamos: controle orçamentário, controle estratégico, por resultado, global, de lucros e perdas, controle tático e operacional. Que nos últimos tempos, o papel do administrador tem se tornado imprescindível nas organizações, pois há uma grande disputa mercado.

Sumário

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO E CONTEXTO ORGANIZACIONAL 5

PROCESSOS ADMINISTRATIVOS: PLANEJAMENTO 11

PROCESSOS ADMINSTRATIVOS: ORGANIZAÇÃO 13

PROCESSOS ADMINISTRATIVOS: DIREÇÃO 16

PROCESSOS ADMINISTRATIVOS: CONTROLE 18

ADMINISTRAÇÃO DA AÇÃO EMPRESARIAL 22

CONSIDERAÇÕES FINAIS 24

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 26

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO E CONTEXTO ORGANIZACIONAL

A cultura é pensada como um

conjunto complexo de valores, crenças e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus negócios. Esse núcleo de crenças e pressupostos é manifestos nas estruturas, sistemas, símbolos, mitos e padrões de recompensas dentro da organização. Seria muito mais fácil ajustar as manifestações de cultura do que modificar o núcleo de crenças e pressupostos básicos de uma organização. No entanto, qualquer estratégia para modificar a cultura organizacional terá de envolver pensamentos e ação tanto no nível das crenças básicas como no de suas manifestações.

O ponto de partida para esta análise da mudança estratégica é a noção de que a formulação do conteúdo de qualquer nova estratégia supõe controlar ambiente social, econômico, político e competitivo. O contexto interno é a própria cultura organizacional, através da qual as ideais de mudança devem fluir. O processo de mudança refere-se às ações, reações e interações das várias partes interessadas.

Segundo Morgan (1996), aprende-se a encarar sistemas vivos como entidades distintas caracterizadas por inúmeros padrões de interdependência, tanto internos, como em relação aos seus ambientes. Caso nos coloquemos "dentro" desses sistemas percebemos que estamos dentro de um sistema fechado de interação e que o ambiente é parte da organização do sistema.

O padrão do sistema deve ser entendido como um todo. Por isso não faz sentido dizer que um sistema interage com seu ambiente, são transações dentro de si mesma. Se as relações com o ambiente são internamente determinadas, então os sistemas só podem evoluir e mudar através de mudanças autogerada na identidade. Quando uma

Organização deseja entender o seu ambiente, deve então entender-se a si mesma, uma vez que a compreensão do ambiente é sempre uma projeção de si própria. Muitas organizações encontram sérios problemas em lidar com o mundo exterior por não reconhecerem que é uma parte dos seus respectivos ambientes.

Universo de Inserção das Organizações

O oceano significa o universo de inserção das organizações que sobreviverão e se adaptarão aos impactos das transformações exigidas pela dinâmica do mundo globalizado da Era da Informação. De acordo com Toledo (1997), a mutabilidade é o cenário em que as pessoas e organizações vão encontrar neste fim de milênio e no começo do próximo. Diante disso, coloca-se a necessidade das empresas se adequarem aos novos paradigmas para que permaneçam no mercado. Muitas organizações se vê em como centros, olhando apenas para o seu próprio umbigo, fechadas ao ambiente, em si mesmas, às mudanças. Não querem se comprometer, pois tal ação exige risco.

Um novo modelo de gestão deve, então, ser criado neste cenário de competitividade crescente, tanto no nível das relações externas quanto internas. À medida que os cenários mudam os seres humanos são instados a mudar, a oferecer soluções criativas e a mobilizar novos recursos. E a transformação desse fluxo de mudanças se encontra na sinergia, parceria e na globalização que são formas de união.

Os Obstáculos para a Mudança

Na lenda o escoadouro representa o caminho para a mudança, a ponte. Toda mudança implica algum sacrifício e é sempre cercada por incertezas. É esta passagem estreitíssima que levaria a outro mundo (oceano, rios, riachos, plantas). Mas, para se chegar do outro lado, através desse escoadouro, era preciso que os peixes emagrecessem, renunciassem a muitos hábitos, atitudes, crenças, valores. Desse modo, não atravessar esse escoadouro significa negar a necessidade de mudanças e dizer não às novas oportunidades, enfim, significa uma resistência à mudança.

As organizações por estarem inseridas num contexto de mudanças constantes precisam se adaptar às novas realidades com as quais se defrontam. Por exemplo, tais realidades poderiam ser a necessidade de uma nova política de recursos humanos, ou uma nova forma de gestão e planejamento; ou ainda, mudanças nas estruturas, sistemas e processos ou urgência de informatização; ou até mudanças políticas e novas tecnologias.

2 Etapa

A despeito de tais pressões, muitas organizações não procedem as atitudes necessárias para instaurarem o processo que as levaria a modificar o seu status . Talvez o maior foco de resistência seja o fato de que a questão não é somente mudar, e sim gerenciar a mudança, o que implica na tarefa extremamente difícil de gerenciar a própria cultura da organização.

As dificuldades de se gerenciar a cultura de uma organização são devidas aos seguintes problemas:

1. Problema dos níveis: a cultura existe em uma variedade de níveis diferentes na empresa. Refere-se às crenças e pressupostos das pessoas dentro da organização. É muito mais difícil modificar manifestações de cultura;

2. Problema da infiltração: a cultura refere-se também aos produtos da empresa, às estruturas, aos sistemas, à missão da empresa, recompensas, socialização;

3. Problema do implícito: é difícil modificar coisas que são implícitas nopensamento e no comportamento das pessoas;

4. Problema do impresso: a história tem grande peso na administração presente e futura na maioria das organizações;

5. Problema do político: refere-se às conexões entre a cultura organizacional e a distribuição do poder na empresa. Esses grupos de poder não estão dispostos a abandonar tais crenças;

6. Problema da pluralidade: a maioria das empresas não possui uma única cultura organizacional, podendo apresentar uma série de subculturas;

7. Problema da interdependência: a cultura está interconectada não apenas com a política da empresa, mas com a estrutura, os sistemas, as pessoas e as prioridades da empresa.

Para criar e manter a cultura, a rede de concepções, normas e valores devem ser afirmadas e comunicados aos membros da organização de uma forma tangível, que são as formas culturais,