Abordagem Estratégica

Abordagem Estratégica

Objetivos da unidade

Apresentar a Abordagem Estratégica.

Traçar paralelos com a realidade organizacional atual.

Abordagem Estratégica



Alice: Por favor, você poderia me dizer que caminho devo seguir? Gato: Isso depende do lugar para onde você quer ir...

Alice: Eu não me importo com isso.

Gato: Então não faz diferença o caminho a pegar.

A obra do inglês Lewis Carrol, Alice no País das Maravilhas, publicada em 1865, faz alusão à necessidade de planejamento: se você não sabe para onde está indo, qual- quer caminho que tomar não o levará a lugar nenhum. É preciso saber onde se quer chegar para selecionar o melhor caminho até lá.

Planejamento pode ser definido como uma técnica para lidar com o futuro ou a seleção de meios para atingir objetivos. Trata-se de uma atividade inerente ao ser humano e às organizações que operam em ambientes cada vez mais complexos, tor- nando mais complexa a tomada de decisões.

Constitui um processo lógico que auxilia o comportamento humano racional, a consecução de atividades futuras intencionais e a tomada de decisão.

O planejamento, naturalmente, enseja uma atitude proativa, entretanto, durante um processo de consecução de objetivos, atitudes reativas são requeridas para lidar com eventos inesperados, portanto, atitudes proativas e reativas estão presentes em um processo de planejamento, cuja principal característica é a dinamicidade.



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Em determinados momentos é importante estimular a atitude proativa, o cresci- mento, a inovação e a mudança; em outros é importante ter postura reativa, como re- jeitar determinadas informações do ambiente, buscar uma certa estabilidade de com- portamento ao longo do tempo, evitando mudanças abruptas e desnecessárias.

Uma outra característica importante é que o planejamento não pode ser concebi- do uma única vez, tornando-se congelado e imutável ao longo do tempo. Ao contrário, exige constante análise do ambiente e das variáveis e incorporação dinâmica das mu- danças percebidas e valorizadas.

As organizações têm necessidade de se transformar, seja para crescer ou apenas sobreviver no mercado. Tudo depende de sua capacidade de lidar com a mudan- ça. Considere o exemplo da Microsoft, criada em 1975, expandindo-se rapidamente na primeira metade da década de 1980 e consolidando sua posição no mercado na década seguinte.

Se não há adaptação ao ambiente, incorporação de novas variáveis, o declínio organizacional é iminente.

Observe o exemplo das Indústrias Reunidas Francisco Matarazzo, que chegou a ser considerado um dos cinco principais conglomerados familiares do mundo e que na década de 1950 contava com 30 mil empregados em quase cem empresas nos setores metalúrgico, químico, têxtil, de alimentos, limpeza, embalagens, materiais de constru- ção, entre outros. Atualmente sua atuação é restrita a poucas fábricas, algumas plantas arrendadas e propriedades.

Exemplo

O Grupo Silvio Santos é um contraexemplo, mudando constantemente sua grade de horário. Com frequência, nem os próprios artistas e jornalistas contratados pela emissora sabem a que horas seus programas serão exibidos.

Afinal, quais tipos de necessidades conduzem ao planejamento?

A predeterminação de eventos conduz ao planejamento. A mudança da capital federal do Rio de Janeiro para Brasília, na década de 1960, por exemplo, ensejou a concepção de um planejamento prévio de construção.

Também conduzem ao planejamento a consequência de algumas decisões ou a evolução de uma situação presente. Por exemplo, a decisão pela produção elevada de determinado produto em razão da proximidade de vencimento dos insumos pe- recíveis utilizados na produção, levará ao aumento de estoques e à necessidade de

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acondicionamento em local adequado, bem como uma estratégia de vendas compa- tível à desejada renovação dos estoques, sem prejuízo à marca. Um outro exemplo é um aumento de demanda recente e crescente que pode exigir a contratação de mais recursos humanos e de produção para manter a curva ascendente.

A regularidade dos fatos também conduz ao planejamento. A sazonalidade, por exemplo, exige um planejamento prévio. Todos os verões a venda de moda praia aumenta, assim como a demanda por cerveja, picolés e sorvetes. É preciso se planejar para esse aumento, bem como para manter a empresa em funcionamento no resto do ano quando os níveis de venda são mais estáveis.

A coordenação de esforços coletivos orientados a objetivos organizacionais, por exemplo, também exige planejamento a fim de preservar o encadeamento lógico entre os diferentes processos e departamentos envolvidos.

O processo de planejamento consiste na obtenção de informações sobre o am- biente, elenco de oportunidades e ameaças, forças e fraquezas organizacionais; na análise e interpretação desses dados, proposição de alternativas e, finalmente, na ela- boração de um plano, contendo objetivos, definição de meios de execução e de meios de controle.

Planejar é definir objetivos a partir da combinação de forças dinâmicas internas e externas. São forças internas a disponibilidade ou escassez de recursos, necessidade de atender encomendas de clientes, motivação dos administradores, inovações de pro- dutos e serviços, insatisfação com as condições de trabalho, entre outros. Constituem forças externas a entrada e saída de concorrentes, pressões exercidas pelo governo, le- gislação, desejos e necessidades dos consumidores etc.

A atividade de planejar reúne técnicas para estudar o futuro. Há várias técnicas que podem ser combinadas:

Análise de séries temporais – o passado recente aponta para tendências futuras

A curva descendente no gráfico de vendas de automóveis, após a crise econô- mica mundial no final de 2008, levou o governo a optar por uma estratégia de redução do IPI, refletida nos preços, de modo a estimular as vendas