Atividade Pratica Supervisionada

Fundamentação teórica

O que antes era chamado de Administração de Pessoas, e de Administração de Recursos Humanos, e até mesmo de Relações Industriais, hoje conhece-se como Gestão de Pessoas, o que é de importância extrema dentro das organizações, pois trata-se de seu principal capital, o Capital Humano. Vai muito mais além da relação patronal, é onde estão os principais alicerces da organização, pois qualquer organização inexiste sem pessoas, são elas que gerem, decidem, e compõem a organização.

A Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento, e desenvolvimento do bem mais precioso da organização que é o Capital Humano que nada mais é que as pessoas que aa compõem. Cabe a ela, humanizar as empresas. Tem uma grande responsabilidade na formação do profissional.

Segundo Chiavenato 1999 A gestão de pessoas é "contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes."

Para ele, a gestão de pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:

1. "Pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, possuidoras de conhecimento, habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.

2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dota-la de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes, estáticos.

3. As pessoas como parceiros da organização: Capazes de induzi-las à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização — como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento , riscos, etc. — na expectativa de colher retornos desses investimentos — como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira, etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno não é bom e sustentado a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí a reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como “parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos.”

A gestão de pessoas é a função administrativa que trata da contratação, treinamento, avaliação e remuneração dos colaboradores da organização. "O Recursos Humanos é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial, relacionados com as 'pessoas' ou recursos humanos incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho." ainda segundo Chiavenato (1999).

Estamos na Era da Informação e do Conhecimento, e nesse cenário o talento humano e as suas capacidades são vistos como fator competitivo no mercado de trabalho mundial. Nesse cenário as organizações devem ver que o Capital Humano é e será seu grande diferencial. Com a Gestão de Pessoas busca-se melhorar o desempenho, alcançar resultados e atingir a missão da instituição para a plena satisfação dos clientes. O sucesso das organizações depende —e muito— do capital intelectual que ela possuiu.

E é dentro desse contexto que se desenvolverá os conceitos e métodos sobre T&D— Treinamento e Desenvolvimento. Para um melhor entendimento, será dividido em três categorias: Diagnóstico, Planejamento e Execução.

DIAGNÓSTICO - LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Procedido ao levantamento, os dados devem ser analisados para se chegar a um diagnóstico. Basicamente, o que se pretende com o diagnóstico é verificar se e em que medida o problema é passível de solução via treinamento. Eventualmente, o diagnóstico pode conter outras informações além das medidas de correção por meio de treinamento: outras sugestões de solução, outras medidas colaterais. Apresentar soluções dessa natureza depende muito da cultura da empresa e da localização política do órgão responsável pela análise.

Preliminarmente, vamos deixar um pouco mais claros alguns conceitos básicos: problemas, necessidades, padrões e objetivos. Consideramos problema todo e qualquer desvio em relação a um padrão determinado.Consideramos necessidade tudo aquilo de que se precisa para manter ou atingir em determinado padrão de desempenho Entendemos padrão como o que sedeseja que aconteça (quantidades, prazos, qualidade etc.) para atingir um objetivo. E objetivo é o ponto que se pretende atingir, quer em termos globais, quer em termos setoriais.

Um bom começo é perguntar, visando uma análise organizacional bem simples e prática: a organização está atingindo seus objetivos (explícitos ou implícitos)? Supondo que os objetivos tenham sido bem-definidos, se a resposta for negativa, está claro que algo falhou: desajustes nos padrões ou necessidades não-atingidas (ausência/deficiência de recursos) ou ocorrência de desvios cujas causas precisam ser detectadas.

Caso a organização esteja atingindo seus objetivos, pode-se indagar: ela tem condições para continuar a fazer isto? Ou ainda: ela está preparada para ampliar seus objetivos?

A resposta a essas perguntas pode ajudar-nos muito na redefinição de padrões, na detecção de carências (identificação de recursos insuficientes ou deficientes) e na identificação dos problemas e suas causas. Ao indagar sobre a performance diante dos objetivos, obteremos respostas globais aparentemente distantes do dia-a-dia básicas e os pré-requisitos (perfil da função), é condição indispensável para a objetividade do treinamento, seja para fins de formação, seja para o de desenvolvimento.

Os problemas podem ser indicadores de necessidades de treinamento e podem ser

separados em dois grupos: aqueles que indicam clara e ativamente necessidades de treinamento e aqueles que requerem um estudo mais aprofundado para identificá-las.

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