Atps Parte 4

Compreendendo as equipes de trabalho

Por que as equipes se tornaram tão populares: Há 25 anos, quando empresas como a Gore, a Volvo e a General Foods passaram a utilizar equipes em seus processos de produção, o fato virou notícia porque era uma prática que ninguém mais adotava. Hoje, acontece exatamente o contrário. E a organização que não usa equipes que chama a atenção. Hoje em dia, cerca de 80 por cento das empresas que figuram na lista das 500 maiores companhias, da revista Fortune, possuem mais da metade de seus funcionários trabalhando em equipes. E 68 por cento das pequenas indústrias norte-americanas usam equipes em suas áreas de produção.

Evidências sugerem que elas são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos quando a tarefa requer múltiplas habilidades, julgamentos e experiências. Quando as organizações se reestruturaram para competir de modo mais eficaz e eficiente, escolheram as equipes como forma de utilizar melhor os talentos de seus funcionários. As empresas descobriram que as equipes são mais fle¬xíveis e reagem melhor às mudanças do que os departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamentos permanentes. As equipes têm capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu foco e se dissolver rapidamente.

Mas não devemos subestimar as propriedades motivacionais das equipes. Consistente com nossa discussão sobre o papel do envolvimento do funcionário como agente motivador, no Capítulo 7, as equipes facilitam a par¬ticipação dos trabalhadores nas decisões operacionais. Por exemplo, alguns operários da linha de montagem da fabricante de tratores e máquinas agrícolas John Deere também fazem parte das equipes de vendas que visitam os clientes da empresa. Esses funcionários conhecem os produtos melhor do que qualquer vendedor. Ao viajar e conversar com fazendeiros, desenvolvem novas habilidades e se envolvem mais em seu trabalho. Assim, uma outra explicação para a popularidade das equipes é que elas são uma forma eficaz de os dirigentes promoverem a democratização de suas empresas e aumentar a motivação dos funcionarios

Diferenças entre grupos e equipes:Grupos e equipes não são a mesma coisa.

No capítulo anterior, definimos grupo como dois ou mais indivíduos, em interação e interdependência, que se juntam para atingir um objetivo. Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na sua área de responsabilidade.

Os grupos de trabalho não têm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto. Assim, seu desempenho é apenas a somatória das contribuições individuais de seus membros. Não existe uma sinergia positiva que possa criar um nível geral de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais.

Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma daquelas contribuições individuais.

Tipos de equipes: As equipes podem realizar uma grande variedade de coisas. Elas podem fazer produtos, prestar serviços, nego¬ciar acordos, coordenar projetos, oferecer aconselhamento ou tomar decisões.

Equipes de soluções de problemas

Se olharmos para a situação de 20 anos atrás, veremos que as equipes começavam a se tornar populares e a maioria delas tinha forma bem parecida.

Eram quase sempre compostas por de 5 a 12 funcionários horistas, todos io mesmo departamento, que se reuniam durante algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a rualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho. Estas são as chamadas equipes de solução de problemas.

Neste tipo de equipe, os membros trocam idéias ou oferecem sugestões sobre os processos e métodos de trabalho que podem ser melhorados. Raramente, entretanto, estas equipes têm autoridade para implementar unilateralmente suas sugestões.

Equipes de trabalho autogerenciadas:

As equipes de solução de problemas estavam no caminho certo, mas não conseguiram envolver os funcioná¬rios nas decisões e processos relacionados com o trabalho. Isso levou a experimentações com equipes realmente autônomas, que podiam não apenas solucionar os problemas, mas também implementar as soluções e assumir total responsabilidade pelos resultados.

As equipes de trabalho autogerenciadas são grupos de funcionários (geralmente entre 10 e 15 pessoas) que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem muitas das responsabilidades que antes eram de seus anügos supervisores.

Normalmente, isso inclui o planejamento e o cronograma de trabalho, a dele¬gação de tarefas aos membros, o controle coletivo sobre o ritmo do trabalho, a tomada de decisões operacionais e a implementação de ações para solucionar os problemas. As equipes de trabalho totalmente autogerenciadas até escolhem seus membros e avaliam o desempenho uns dos outros. Consequentemente, as posições de supervisa- perdem a sua importância e até podem ser eliminadas.

Uma fábrica da Aeroquip Global Hose, que é uma divisão da Eaton Corp., oferece um exemplo de como as equipes autogerenciadas são utilizadas na indústria. Localizada nas montanhas Ozark, no coração do Estado de Arkansas, esta unidade fabrica mangueiras hidráulicas utilizadas em caminhões, tratores e outros veículos pesa¬dos. Em 1994, ao buscar melhorias na qualidade e na produtividade, os dirigentes da empresa eliminaram a linhi de montagem e organizaram os 285 operários em cerca de 50 equipes autogerenciadas. Subitamente, os operárias se viram livres para participar de decisões que antes eram privativas dos chefes, como estabelecer os horários de trabalho, selecionar novos colegas, negociar com os fornecedores, negociar com os clientes e disciplinar os fun¬cionários que criassem problemas. O resultado? Entre 1993 e 1999, o tempo para atendimento ao cliente melhorou em 99 por cento; a produtividade e a quantidade produzida cresceram mais de 50 por cento e o índice de acidentes de trabalho foi reduzido a menos da metade.

Equipes multifuncionais

A Boeing criou uma equipe composta de funcionários das áreas de produção, planejamento, qualidade, ferramentaria, engenharia de projeto e sistemas de informação para automatizar o programa C-17 da empresa. As sugestões dadas