Avaliação De Desempenho

s aplicação e permitir a avaliação das características mais importantes para a empresa, há uma facilidade do entendimento por parte das pessoas envolvidas. Por outro lado, há também falhas no método, principalmente pela falta de flexibilidade em sua aplicação, obrigando o avaliador a ajustar-se à ficha de avaliação. Outras desvantagens são a subjetividade e a ausência de projeção futura da avaliação. (PONTES, 2002, p. 42)

Escolha forçada

Para Pontes (2002) o método parte do pressuposto de que em uma organização devem existir funcionários com desempenhos ruins, bons e excelentes. Sendo assim, a empresa define um parâmetro de desempenho e distribui seus funcionários nesses grupos predefinidos.

Chiavenato define o método de escolha forçada da seguinte forma:

Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele. (CHIAVENATO, 2004, p.232)

Na visão de Lucena citado por Marras (2000) o método consiste em avaliar o desempenho dos funcionários utilizando-se de frases descritivas em relação às tarefas que são atribuídas a cada empregado.

Pelo modelo de escolha forçada o gestor é forçado a avaliar apenas o trabalho e os resultados e não a personalidade do avaliado, fator que neutraliza o subjetivismo e torna a avaliação mais objetiva. (MARRAS, 2000, P.177)

No entanto, Gil (2001, p.159) considera que a “sua elaboração é muito complexa e, apesar de avaliar com bastante precisão, não proporciona maiores informações sobre os pontos fracos e traços fortes do avaliado.”

Listas de verificação

O método é uma forma simplificada da escala gráfica e de acordo com Chiavenato (2004, p. 235) “a lista de verificação funciona como um lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário”.

Araujo (2006) afirma se tratar de um método tradicional utilizado até os dias atuais, tendo em vista que algumas organizações buscam avaliar o desempenho baseado em fatores individuais e o resultado alcançado é um conjunto de comportamentos, adjetivos e descrições dos funcionários avaliados.

DeCenzo e Robbin (1999) consideram o método eficiente, que pode inclusive, reduzir a tendenciosidade no processo da avaliação pelo fato de que, quem avalia a lista de verificação geralmente são os responsáveis pela gestão de recursos humanos da empresa. Um ponto negativo do método é que se houverem vários cargos na empresa o custo será alto, pois há necessidade de se elaborar listas individualizadas.

Incidente crítico

Chiavenato (2004), Pontes (2002), Araújo (2006) e Marras (2000) possuem definições semelhantes sobre o método. Para os autores trata-se de um modelo que considera apenas os pontos fortes e fracos dos avaliados e que se baseia nas características e comportamentos extremos dos funcionários, sem se preocupar com alguns traços de personalidade.

Segundo Marras (2000, p.176) “a montagem desse sistema é extremamente simples e leva em conta duas séries de afirmativas (uma positiva e outra negativa), em que o avaliador deve colocar sua marca”.

Na opinião de Araújo (2006) o método deve ser cercado de um cuidado especial do gestor de pessoas, devido à possibilidade de injustiças do modelo. Segundo o autor, o avaliador pode projetar a avaliação em cima de sua personalidade, punindo funcionários que estão fora do padrão esperado por este avaliador.

Pontes considera o método incidente crítico bastante interessante, porém ressalta sobre a atenção do avaliador no momento da avaliação:

A sua preocupação central é em relação ao comportamento calcado em fatos reais e não, como nos métodos anteriormente narrados, em fatores de desempenho que terminam por avaliar aspectos pessoais do funcionário. A dificuldade aqui é anotar constantemente esses fatos, para que não passem despercebidos, ao longo do tempo, e exigir, como já dissemos, muita sensibilidade do avaliador. A aplicação do método em conjunto com outra metodologia mais moderna tem maior validade que sua aplicação isolada. (PONTES, 2002, p.56)

Pesquisa de campo

Conforme Gil a pesquisa de campo “é tido como o mais completo e sistemático método de avaliação, já que conduz a um entrosamento com treinamento, planos de carreira e outras áreas de recursos humanos” (Gil, 2001, p.161).

Ainda segundo Gil (2001) o método busca identificar as causas do desempenho ruim e propor medidas corretivas, entretanto devido à demora de seu procedimento e ao custo elevado, tem sido pouco utilizado pelas empresas.

Para Chiavenato o método de pesquisa de campo:

Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjuntos, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. (CHIAVENATO, 2004, p.232)

Na opinião de Pontes (2002), a vantagem do método está no fato de que o avaliador, na tentativa de eliminar a subjetividade, é treinado para analisar não a pessoa, mas sim o comportamento do indivíduo na execução do trabalho.

De acordo com Pontes (2002) o método da pesquisa de campo é conduzido em cinco etapas:

 Classificação geral do desempenho do empregado: o líder deve fazer uma avaliação geral do desempenho do funcionário. Através de uma ficha de avaliação, o funcionário tem seu desempenho classificado como ótimo, bom, regular ou fraco;

 Análise do desempenho: são solicitadas ao líder, informações específicas sobre o desempenho do funcionário avaliado. De acordo com as respostas do líder chega-se à avaliação final da avaliação do funcionário;

 Plano de ação: é a etapa mais importante do processo. o responsável pelo recursos humanos e o líder devem elaborar um plano de ação de acordo com o desempenho do funcionário. Caso o resultado seja negativo