BREVE RESUMO

SUMÁRIO RESUMIDO:

Este projeto tem como objetivo principal a proposição de um modelo original de empresa de prestação de serviços de consultoria, que possua aspectos e características inovadoras e mais completas em relação a outros modelos propostos por outros pesquisadores, para o projeto e desenvolvimento de serviços para aplicação em empresas prestadoras de serviço brasileiras. O presente trabalho parte de um trabalho bibliográfico de modelos diferentes para o projeto e desenvolvimento de produtos e de dois modelos para o projeto e desenvolvimento de serviços, a partir dos quais, a proposta de um modelo para o projeto e o desenvolvimento de serviços. Conclui-se que o modelo proposto possui características inovadoras e mais completas em relação aos modelos estudados que sugerem novas linhas de pesquisas.

A ideia de se estudar os modelos para produtos e serviços separadamente partiu da constatação feita por Santos e Vavakis (2001) de que, no que se refere à área de projeto do produto, pouco tem sido feito no sentido em dar suporte ao desenvolvimento de novos serviços ou na análise do projeto de serviços existentes.

A maior parte da literatura disponível sobre projeto e desenvolvimento de produtos, trata de bens tangíveis, não considerando de forma adequada (sem as devidas adaptações) o desenvolvimento de produtos intangíveis, tais como aqueles oferecidos por organizações prestadoras de serviços.

Sendo assim, esta pesquisa estudou vários modelos propostos por pesquisadores consagrados para o projeto e desenvolvimento de produtos (BACK, 1983; PETERS et al., 1999; WHEELWRIGHT e CLARK,1992; ROSENTHAL, 1992; WATTON, 1969; VICENT, 1989 e PUGH, 1990) e dois modelos propostos para o projeto e desenvolvimento de serviços (RAMASWAMY, 1996; e BITRAN e PEDROSA, 1998), com o objetivo de destacar suas principais fases, características e forma de implementação.

Palavras-chave: Projeto; Desenvolvimento; Serviços.

MODELO PROPOSTO PARA PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE SERVIÇOS

De acordo com Slack et al. (1997), o objetivo de se projetar produtos e serviços é satisfazer os clientes atendendo às suas necessidades e expectativas atuais e futuras, de forma a melhorar a competitividade da organização frente a seus concorrentes.

Para que o serviço novo ou atualizado a ser oferecido possa contar com atividades de palco e bastidores consistentes e capazes de proporcionar uma percepção positiva do cliente em relação ao serviço prestado, o modelo para projeto e desenvolvimento de serviços proposto por esta pesquisa procura integrar as principais fases identificadas dos modelos estudados na revisão bibliográfica.

Muitos poderiam imaginar que o desenvolvimento de um novo serviço deveria iniciar por uma boa idéia que apresentasse um serviço diferenciado dos demais existentes e que colocasse uma organização na frente de seus concorrentes.

Contudo, de acordo com Kelly e Storey (2000), essa é uma atitude típica de uma organização dirigida pelo senso da urgência, que pula para a etapa de geração de idéias para um novo serviço sem antes determinar sua estratégia de inovação para este serviço.

Segundo Kelly e Storey (2000), as idéias podem ser geradas a partir de duas fontes principais: dos funcionários de linha de frente, devido à proximidade destes com os clientes; e da concorrência, devido à facilidade de se copiar alguns tipos de serviços. Contudo, neste último caso, o desenvolvimento do novo serviço passa a ser reativo e defensivo.

Para que o processo de geração de idéias deixe de ser apenas informal, é necessária a utilização de técnicas e métodos formais para coleta de idéias. Evardsson et al. (2000) sugerem algumas ferramentas como a as listas de verificação, o brainstorming, a discussão com grupos de consumidores, o storyboarding,entre outras.

A revisão bibliográfica da pesquisa realizada por Kelly e Storey (2000) mostrou que a maioria das organizações observadas utiliza um processo informal para seleção das idéias e que um dos critérios de seleção usados pelas organizações prestadores de serviços inclui o impacto potencial na imagem das mesmas definidas por informações.

Normann (1993) define o pacote de serviços como um conjunto de itens relacionados oferecidos ao cliente, que contém um serviço-núcleo ou principal e outros serviços periféricos ou secundários.

Tanto o serviço principal quanto os serviços secundários (facilitadores e de suporte) devem ser levados em consideração no momento de se definir o pacote de serviço a ser oferecido aos clientes, ainda na fase de concepção do projeto do serviço. Para organizações que competem num mesmo segmento, o projeto do pacote de serviços secundários pode ser determinante para assegurar a diferenciação dos serviços, uma vez

que o serviço principal quase sempre é o mesmo.

INFORMAÇÕES SOBRE O EMPREENDIMENTO

Nome do Empreendimento: CONGESTÃO EMPREENDEDORA

Denominação Social: CONGESTÃO - CONSULTORIA & GESTÃO EMPREENDIMENTOS LTDA.

CNPJ: 00.000.000/0001-00

Endereço: Rua Frederico Figueira, Centro, Barra do Corda – MA, CEP: 65.950-000

E-mail: congestã[e-mail]

Sócios:

01 - Cicero Cassimiro Barbosa Tavares RA: 438049

02 - Nilton Bezerra Ramos RA: 438385

03 - Jose Ribamar Reis Prazeres RA: 433131

04 - Mauro Sergio Vieira Silva RA: 405787

SOBRE O NEGÓCIO

DESCRIÇÃO DO EMPREENDIMENTO

Um escritório com mão de obra qualificada e preparada para analisar o mercado local, regional e nacional, de forma ampla, geral, sintética mais também de forma setorial e analítica, visando atender as demandas e resolver seus respectivos probleminhas de gestão, seja administrativa, tributária, processual, financeira ou ainda de gerenciamento.

DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS

Serviços nas mais diversas áreas da administração, contabilidade, jurídica, pedagógica, etc. Que por meio de um relatório sintético, venha sugerir, quando preciso, ações impactantes (ou não) que gerem resultados evidentes, imediatos e desejadas, utilizando mão de obra preparada, especializada por meio de sistemas informatizados, pesquisas, estudos específicos.

MERCADO

Tema de palestras e seminários do SEBRAE é evidente que a maioria das empresas quebram antes de completarem seu primeiro ano, e apenas poucas sobrevivem às inconstâncias do mercado. Assim, estudamos a fundo o nosso publico alvo, bem como sua historia e costumes para não correr o mesmo risco de não perdurar no mercado canibal e capitalista em que se transformou nossa sociedade.

Quanto nossa atuação no mercado, será brevemente tranquila, logo não há concorrência estabelecida, apenas um amplo mercado carecendo de uma empresa que preste consultoria para ensinar aos novos empreendedores como iniciar seus negócios com segurança e como geri-los de uma maneira impar, conforme suas potencialidades.

LOCALIZAÇÃO

A percepção do cliente em relação à qualidade do serviço pode ser influenciada por atributos como limpeza, espaço, cor, iluminação e arranjo físico do ambiente onde o serviço acontece (Ramaswamy, 1996).

Para Gianesi e Corrêa (1994), o aspecto da localização das instalações tem importância especial em sistemas de prestação de serviços, pois é necessário que o sistema prestador de serviços esteja, na maioria das vezes, próximo do cliente.

Segundo Corrêa e Caon (2002) a análise da localização para empresas de serviços difere da mesma análise para empresas de manufatura, fundamentalmente pelos chamados “fatores locacionais” que definem as características necessárias às localidades, sendo que diferentes tipos de serviços (lojas de serviços, profissionais ou de massa) darão pesos diferentes aos diversos fatores.

Um segundo aspecto a ser considerado nesta etapa diz respeito ao gerenciamento das evidências físicas, tais como, equipamentos, sinalizações e móveis, necessárias para afetar positivamente a experiência do cliente durante todo o encontro do serviço.

Outro aspecto importante do projeto das instalações de serviço diz respeito ao espaço físico (layout) do posto de atendimento onde o serviço será prestado. Gianesi e Corrêa (1994) e Corrêa e Caon (2002) consideram que existem basicamente três tipos de arranjo físico para sistemas de operações de serviços: por produto, por processo e posicional.

A consideração sobre os tipos de arranjos físicos a serem utilizados desde a fase de projeto e desenvolvimento de um serviço é muito importante para a minimização dos gargalos nos processos que, segundo Schemenner (1999), são causados por arranjos físicos deficientes.

Para evitar a ocorrência desses gargalos, o provedor do serviço deve estudar a capacidade produtiva de seu serviço ainda na fase de projeto e desenvolvimento do mesmo. Corrêa e Caon (2002) afirmam que a medida da capacidade deve indicar a capacidade de processamento, introduzindo-se a dimensão tempo e medindo-a em termos de fluxo por período, tornando-se fácil definir e medir a capacidade de uma unidade prestadora de serviço.

CONCORRENCIA/COMPETIDORES

Como dito antes, não há concorrência alguma para esse empreendimento num raio de atuação de até 300 km nos dando uma oportunidade de expansão e abertura de filiais em outros municípios grandes o bastante para manter a infraestrutura necessária.

GERENCIAMENTO

Os sócios inicialmente, e depois com alguns colaboradores e corpo funcional.

RECURSOS HUMANOS

Inicialmente por estar iniciando, a empresa contará apenas com seus sócios e mais um secretario/recepcionista, mais uma ASG (auxiliar de serviços gerais).

TREINAMENTOS

Recrutamento e Treinamento dos Funcionários de Serviços

Ao se projetar um serviço novo ou modificado, a alta direção da organização precisa refletir sobre as pessoas que irá admitir para desempenhar os diversos processos necessários para o serviço atingir os objetivos planejados, garantindo clientes satisfeitos e fiéis.

Contudo, de acordo com Lewis e Entwistle (1990), existe uma necessidade para o recrutamento e a seleção dos ‘tipos certos’ de funcionários de linha de frente, aqueles responsáveis pela interação com o cliente no momento do encontro do serviço.

Corrêa e Caon (2002) e Lewis e Entwistle (1990) citam algumas características que eles consideram importantes para que um funcionário tenha um bom desempenho durante um encontro de serviço, são elas: habilidades técnicas, habilidades procedimentais, habilidades na realização do processo, habilidades e atitudes interpessoais, flexibilidade e adaptabilidade comportamental, empatia, habilidades de comunicação e de vendas e boa aparência.

Sendo assim, Lewis e Entwistle (1990) afirmam que para muitas organizações de serviços, o recrutamento, o treinamento e a gestão das pessoas tornam-se uma parte integral do seu plano estratégico de marketing. O processo de treinamento poderia incluir as fases de levantamento de necessidades, realização dos treinamentos considerados vitais e avaliação da eficácia dos mesmos.

ANALISE, ESTRATÉGIA E MARKETING

Gianesi e Corrêa (1994) definem a estratégia de operações como o resultado da estratégia competitiva e o conteúdo de uma estratégia de operações de serviços, constitui de seus objetivos e de suas áreas de decisão.

Os objetivos da estratégia de serviços referem-se aos critérios competitivos que devem ser estabelecidos e priorizados pelas necessidades e/ou expectativas dos clientes, dependendo da tipologia do serviço a ser oferecido. As áreas de decisão (por exemplo, concepção do serviço, processo, demanda, instalações, qualidade, etc.) caracterizam famílias de subsistemas que exercem influência na competência do sistema de operações do serviço que se pretende projetar quanto aos critérios competitivos que se deseja priorizar.

Assim sendo, tomando-se como base o processo de formulação da estratégia de operações de serviços proposta por Gianesi e Corrêa (1994), pode-se estabelecer o modelo ilustrado pela figura abaixo para a formulação da estratégia de operações para os fins desta fase.

Partindo-se da figura, antes da organização definir os critérios competitivos que mais se aplicam ao seu negócio, dois elementos devem ser analisados: a segmentação e o posicionamento deste serviço no mercado.

Em seguida, torna-se necessário priorizar os critérios competitivos que contribuirão para o estabelecimento da estratégia de foco desse serviço, através dos conceitos de critérios ganhadores de pedidos e critérios qualificadores, introduzidos por Hill (1991).

FIGURA 2 – Formulação da estratégia de operações

Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa (1994)

Surge, então, de acordo com Gianesi e Corrêa (1994), a necessidade de se definir o conceito de serviço em termos das percepções que se desejam gerar nos clientes. O conceito do serviço, segundo Normann (1993), constitui-se nos benefícios oferecidos para os clientes.

Após a definição do conceito do serviço, deve ser feita uma avaliação das diferenças (ou gaps) percebidas entre o que o mercado necessita, o que ele (prestador do serviço) pode oferecer e o que os seus concorrentes estão oferecendo para o segmento de mercado focado, como mostra a figura 3. Para esta análise podem ser utilizadas duas ferramentas: o benchmarking e o SERVQUAL.

FIGURA 3 – As cinco diferenças entre o cliente e o provedor do serviço.

Fonte: Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990)

Uma vez analisados esses gaps e realizadas as comparações com as melhores práticas, dá-se o fechamento da etapa de análise estratégica pelo estabelecimento de um cronograma para o desenvolvimento do serviço.

Deste modo podemos perceber que o andamento das informações sobre a qualidade, eficácia e eficiência do serviço prestado, agregado ao valor na realidade do mercado, satisfação do cliente e divulgação desses serviços por parte deles próprios já marca o inicio de um plano confiável de marketing que pode ser desenvolvido por meio de divulgações impressas em jornais, radio e teledifundidas.

PLANO FINANCEIRO

ARRECADAÇÃO DE CAPITAL

GASTOS DE IPLANTAÇÃO

GASTOS COM LANÇAMENTO

GASTOS COM DIVULGAÇÃO

GASTOS COM MANUTENÇÃO

DESPESAS ADMINISTRATIVAS

FATURAMENTO MENSAL

FONTE DE RECURSOS FINANCEIROS

Capital integralizado pelos sócios em moeda, bens móveis e imóveis, equipamentos, etc.

Clientes (Faturamento)

Adiantamentos de Serviços

Financiamento de instituições de Crédito

Investidores Externos

INVESTIMENTOS PARA INSTALAÇÃO DO EMPREENDIMENTO

Avalia-se em R$ 500.000,00 (quinhentos mil reais) necessários para aquisição de notebook´s, computadores, veículos, equipamentos de informática de ultima geração, logística, etc.

MEDIDAS DE REDUÇÃO DE IMPACTO AMBIENTAL

Utilização de sistemas de informática, redução de impressão em papeis, destinação do lixo por meio de coleta seletiva.

DEMOSNTRATIVO DE RESULTADO

O faturamento do novo empreendimento permanecerá obtuso por aproximado três meses tendo a partir daí um crescimento efetivo na demanda de serviços e consequentemente refletindo no faturamento da empresa, podendo perceber basicamente o seguinte faturamento: R$ 20.000,00 (vinte mil reais) por mês.

CONCLUSÕES

A carência de estudos que abordem métodos, sistemáticas, técnicas e ferramentas que apoiem o processo de desenvolvimento de serviços motivam a realização de pesquisas como a deste presente trabalho.

A principal contribuição desta pesquisa foi obtida com a proposição de um modelo com características inovadoras e adequadas para o desenvolvimento de serviços. O modelo proposto empregou algumas etapas estudadas em modelos propostos por pesquisadores do campo da manufatura, que davam mais ênfase na parte tangível dos produtos e outras etapas estudadas em modelos propostos por pesquisadores do campo dos serviços, que davam mais ênfase na parte intangível dos serviços. Dessa forma pode-se considerar que o modelo proposto por esta pesquisa é mais completo do que os modelos estudados, além de ter sido concebido para ser utilizado, principalmente, pelas organizações prestadoras de serviços.

A conjugação de algumas dessas etapas estudadas nesses modelos pesquisados na literatura, aliada com a inclusão de algumas técnicas verificadas na revisão bibliográfica desta pesquisa, tais como o uso do benchmarking para auxiliar a avaliação das diferenças percebidas entre a necessidade do mercado e o que o provedor do serviço pode oferecer, durante a fase de análise estratégica para o novo serviço, o uso do fluxograma e da padronização para o projeto do processo do serviço, e o uso da recuperação do serviço como uma forma de melhorar um serviço não conforme e aumentar a percepção do cliente sobre a imagem da organização, permite considerar o modelo proposto como inovador, em relação aos modelos estudados na revisão bibliográfica da presente pesquisa, e aplicável a diversas categorias de empresas prestadoras de serviços.

Por fim, sugere-se a realização de futuros trabalhos em continuidade à linha de pesquisa atual, dentre os quais destacamos:

• Pesquisar empiricamente, por meio de estudos de casos ou pesquisas-ação, a aplicação do modelo proposto pelo presente trabalho em empresas do tipo serviços profissionais, de massa e lojas de serviços de forma a confirmar a sua validação;

• A utilização do QFD como ferramenta de apoio na tradução das expectativas e necessidades dos clientes em requisitos ou especificações do serviço, durante a fase de concepção para o projeto e desenvolvimento, em pequenas e médias empresas prestadoras de serviços de base tecnológica;

• A implantação do processo e desenvolvimento de serviços em organizações de serviços que adotem o sistema de franquias. Essa pesquisa poderia analisar a aplicação do modelo proposto por este presente trabalho para a definição da função de serviço para a qual a mesma se destina;

• Pesquisar a adaptação do uso do FMEA no ambiente de serviço, mais especificamente o FMEA de projeto, para a prevenção de falhas no serviço (tangível e intangível) durante a sua fase de desenvolvimento;

• Pesquisar a aplicação do modelo proposto pelo presente trabalho para o projeto e desenvolvimento de serviços na área de transportes, que possui um campo próprio, contando com parâmetros mundiais para o serviço.

 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BACK, Nelson. Metodologia de projeto de produtos industriais. Rio de Janeiro: Guanabara Dois, 1983. BARNES, Ralph M. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do trabalho. São Paulo:

Edgard Blücher, 1977. BITRAN, Gabriel e PEDROSA, Luis. A structured product development perspective for service operations. European Management Journal, Vol. 16, No. 2, p. 169-189, 1998.

CHEUNG, Yen e BAL, Jay. Process analysis techniques and tools for business improvements. Business Process Management Journal, Vol. 4, No. 4, p. 274-290, 1998.

CORR A, Henrique L. e CAON, Mauro. Gestão de serviços. Lucratividade por meio de operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2002.

EVARDSSON, Bo; GUSTAFSSON, Anders; JOHNSON, Michael D. e SANDÉN, Bodil. New service development and innovation in the new economy. Studentlitteratur, Lund, Suécia, 2000.

GIANESI, Irineu G. N. e CORR A, Henrique Luiz. Administração estratégica de serviços. Operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1994.

HILL, Terry. Production/operations management – text and cases. 2a. edição, New York, Prentice Hall International, 1991.

JOHNE, Axel e STOREY, Chris. New service development: a review of the litetature and annotated bibliography. European Journal of Marketing. Vol. 32, No. 3/4, p. 184-251, 1998.

JOHNSTON, R. e CLARK, G. Administração de operações de serviços. São Paulo: Atlas, 2002.

KELLY, David e STOREY, Chris. New service development: initiation strategies. International Journal of Service Industry Management. Vol. 11, No. 1, p. 45-62, 2000.

KINGMAN-BRUNDAGE, Jane. Service mapping: back to basics. Em: Understanding services management. Integrating marketing, organisational behaviour, operations and human resource management. John Wiley and Sons, 1995.

LEWIS, Barbara R.; ENTWISTLE, Thomas W. Managing the service encounter: a focus on the employee.

International Journal of Service Industry Management, Vol. 1, No. 3, p. 41-52, 1990.

NORMANN, Ricard. Administração de serviços: estratégia e liderança na empresa de serviços. São Paulo:

Atlas, 1993. PETERS, A. J.; ROONEY, E. M.; ROGERSON, J. H.; McQUATER, R. E.; SPRING, M. e DALE, B. G. New product design and development: a generic model. The TQM Magazine, Vol. 11, No. 3, 1999, p. 172-179.

PUGH, Stuart. Total design: integrated methods for successful product engineering. W: AWPC, England,1990.

RAMASWAMY, Rohit. Design and management of service processes. Keeping custumers for life.

Engineering Process Improvement Series. Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company, 1996.

ROSENTHAL, Stephen R. Effective product design and development. How to cut lead time and increase custumer satisfaction. Illinois: BOI, 1992.

SANTOS, Luciando Costa e VARVAKIS, Gregório. Uma contribuição ao projeto de processos de serviços.

3o Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto, Florianópolis, 2001.

SCHMENNER, Roger W. Administração de operações de serviços. São Paulo: Futura, 419p, 1999.

SHOSTACK, G. Lynn. Designing services that deliver. Harvard Business Review, January-February, p. 133-139, 1984.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan; JOHNSTON, Robert.

Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997. STUART, F. Ian. The influence of organizational culture and internal politics on new service design and introduction. International Journal of Service Industry Management, Vol. 9, No. 5, p. 469-485,1998.

SWAN, John E.; BOWERS, Michael R.; GROVER, Rajan. Customer involvement in the selection of service specifications. Journal of Services Marketing, Vol. 16, No. 1, p. 88-103, 2002.

WATTON, Harry B. New-product planning. A practical guide for diversification. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, NJ, 1969.

WHEELWRIGHT, Steven C. e CLARK, Kim B. Revolutionizing product development. Quantum leaps in speed, efficiency and quality. New York: The Free Press, 1992.

VERMA, Rohit. An empirical analysis of management challenges in service factories, service shops, mass services and professional services. International Journal of Service Industry Management, Vol. 11, No. 1, p. 8-25, 2000.

VINCENT,Geoff. Managing new-product development. Van Nostrand Reinhold, New York, 1989.

ZEITHAML,V.A., PARASURAMAN,A. e BERRY, L.L.. Delivering Quality Service. New York: The Free Press, 1990.