Balanced Scorecard

[ Balanced Scorecard ] ...

Abordaremos a Era da Inspeção, a Era do Controle Estatístico da Qualidade, a Era da Garantia da Qualidade, até chegarmos à Era da Gestão Estratégica do Negócio. Enfocaremos como se deram, com Kaplan e Norton, os primeiros movimentos para a construção do Balanced Scorecard. Como não podemos falar em informação sem nos referirmos a pessoas, refletiremos sobre o novo perfil de funcionário que se faz necessário para diminuir a incerteza e a diversidade, e para gerenciar mudanças. Trataremos ainda dos outros stakeholders que se envolvem com a organização. Focalizando então o Balanced Scorecard, trataremos das relações de equilíbrio, e de causa e efeito de suas quatro perspectivas – financeira, cliente, processos internos, e aprendizado e crescimento. Fecharemos este curso refletindo sobre o papel dos indicadores de desempenho como sensores dos líderes da organização.

1.1... [ era das medidas contábil-financeiras ] ...

Durante muitos anos, as medidas contábil-financeiras foram os principais meios utilizados pelos altos executivos para a obtenção de informações sobre o desempenho da empresa.

Hoje essas medidas já não são mais suficientes.

A maioria dessas medidas foi desenvolvida para uma economia industrial.

Nesse contexto, o sucesso de uma empresa dependia, principalmente, da eficácia dos executivos em investir e administrar recursos físicos, recursos tangíveis.

A Revolução Industrial nos trouxe tantos desafios que ainda hoje fazemos referência a ela.

Iso fica claro quando tratamos das quatro eras da qualidade.

1.2... [ evolução até balanced scorecard ] ...

Era da insperção.

Estava voltada para o chão de fabrica um funcionário inspecionava produto por produto.

A primeira era da qualidade – a Era da Inspeção – voltou-se para o chão de fábrica. Quem inspecionava cada produto acabado era o funcionário.

Mesmo assim, existiam incertezas quanto a esses produtos... Será que eles estavam sendo corretamente fabricados? Nesse contexto, a administração da fábrica visualizava somente os custos e o lucro. Os engenheiros se preocupavam com a fabricação e com a qualidade.

Como resultado, era comum ouvirmos... Chão de fábrica, vocês têm de diminuir os custos.

E o chão de fábrica respondia... Precisamos é melhorar a qualidade e nossos processos.

Com todas essas necessidades – e com os estudos realizados na época –, concluímos que a inspeção não era suficiente. Teria de haver outros mecanismos de controle.

Os pedidos aumentavam... Os funcionários não conseguiam dar conta de todos...

Era do controle estatístico da qualidade.

Preocupou-se com o processo de produção. A inspeção era feita em determinada peça do lote.

Na segunda era – a Era do Controle Estatístico da Qualidade –, a preocupação com o processo se fez prese Controlávamos, estatisticamente, os produtos, verificando as peças que saíam das máquinas...A máquina fabricava 100 peças....escolhíamos uma...

...fazíamos a inspeção desse lote com essa peça.

Era da garantia da qualidade

Marcada pela padronização apesar das vantagens para a produção, por si só padronização não significa qualidade.

A terceira era foi marcada pela padronização. Os produtos eram fabricados, mas sua forma final dependia do funcionário que com ele estivesse envolvido. Chegamos então à Era da Garantia da Qualidade.

O cliente já sabia que tinha de comprar de quem lhe garantisse algo.

Daí a criação de padrões para que os produtos fabricados saíssem com as mesmas características.

Garantíamos então ao consumidor que, quando ele comprasse o produto, não teria surpresas.

Entretanto, isso ainda não era suficiente...

A padronização trazia benefícios para a fábrica, mas não o suficiente para o produto ter boa qualidade, pois produtos de má qualidade poderiam estar sendo padronizados.

Era do balanced scorecard.

Metodologia desenvolvida por Norton e Kaplan no início dos anos 90, como resultado de um estudo dirigido a várias empresas. É considerado um instrumento de gestão, de planejamento e de controle para empresas de qualquer porte. Pretende ampliar a visão dos sistemas de controle tradicionais para além dos indicadores financeiros, em vários sentidos, incluindo informação...

financeira e não financeira; externa e interna; constante sobre o desempenho organizacional;

sobre os resultados atuais e futuros da empresa.

Os objetivos dessa metodologia vão muito além do que se pode extrair de um mero conjunto de indicadores. Quando é aplicada adequadamente, permite, ainda, transformações organizacionais no sentido da ação, em especial...

i. criar uma visão integral da organização e de sua situação atual;

i. olhar em frente de forma pró-ativa;

i. alinhar a estrutura organizativa;

i. estabelecer iniciativas priorizadas em direção à estratégia;

i. influenciar o comportamento das pessoas-chave.

A Era Industrial mudava, estruturalmente, todas as premissas operacionais do negócio.

Percebíamos a chegada de uma nova era, a Era da Gestão Estratégica do Negócio.

Nesse momento, constatamos que os esforços antes realizados tinham razão de ser.

Era importante que as três eras anteriores tivessem sido bem fundamentadas.

Para sobreviver – além de estar preparada para se adaptar aos mercados e a suas tendências –, a empresa teria de ser conduzida...

• considerando os mercados;

• permanecendo atenta a sua alta segmentação;