Balanced Scorecard Como Sistema Gerencial

Balanced Scorecard como sistema gerencial

As organizações focalizadas na estratégia usam o Balanced Scorecard para inserir a estratégia no centro dos processos gerenciais. Essa nova ferramenta representa uma contribuição sem igual, ao descrever a estratégia de maneira consistente e criativa. Antes do desenvolvimento dos scorecards estratégicos, os gerentes não dispunham de um referencial de ampla aceitação para descrição da estratégia: simplesmente não conseguiam implementar algo que não conseguiam descrever bem. (KAPLAN, 2000, p. 37).

O Balanced Scorecard é a ferramenta administrativa que permite conectar a estratégia empresarial com o controle dos desempenhos operacionais. De certa forma, os instrumentos tradicionais para se medir a performance de uma empresa – finanças, vendas, produção e mercado – produzem uma visão e gestão não sistêmica e com pouca integração.

As dificuldades para implementação da estratégia são vencidas com o auxílio do Balanced Scorecard. Ele traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. O Scorecard, conforme Kaplan (1997), é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia, sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, e que mede o desempenho organizacional são quatro perspectivas equilibradas...

• financeiras: mede as conseqüências das ações desempenhadas de uma maneira econômica, com indicadores relacionados à rentabilidade da empresa e riscos, sob a perspectiva do acionista;

• dos clientes: mede o desempenho da empresa relacionado a mercado e clientes, analisando indicadores de esforços de que agregam valor e diferenciação ao cliente;

• dos processos internos: medidas que identificam os processos internos da empresa que são mais críticos para a realização dos objetivos dos acionistas, oferecendo valor aos clientes;

• de aprendizado e inovação: tais medidas identificam o que é necessário ser priorizado pela organização para atingir uma ruptura significativa no desempenho, sendo assim, significativo para as outras perspectivas.

Cada perspectiva, Kaplan (2000), representa apenas um componente da rede de atividades e processos gerenciais responsáveis pelo desempenho superior sustentável. O foco em apenas uma destas perspectivas como base dos sistemas gerenciais induz a subotimização em detrimento das metas organizacionais mais amplas. As empresas precisam substituir qualquer foco estreito e específico por uma visão abrangente em que a estratégia se situe na essência dos sistemas gerenciais.

Além das quatro perspectivas de Kaplan e Norton, algumas corporações adicionam outra. Segundo Olve et al. (2001, p.63), a escolha deve ser governada pela lógica do negócio, com uma clara inter-relação entre as diferentes perspectivas. Comentando ainda sobre a definição de perspectivas adicionais, Kaplan (1997, p.36) diz que [...] os interesses de todas as partes podem ser incorporadas a um Balanced Scorecard desde que vitais para o sucesso da estratégia da unidade de negócios. Como se pode concluir, a definição de quais perspectivas serão consideradas dependerá do contexto em que o sistema organizacional está incluído.

Uma das características diferenciais do Balanced Scorecard é a sua técnica de representação gráfica do diagrama de Causa-Efeito, representando a lógica da estratégia.

Segundo Olve et al. (1999, p.75), o grande desafio é encontrar relações causa-efeito claras e criar um equilíbrio entre os diferentes indicadores nas perspectivas relacionadas. Ainda, é importante incluir a discussão sobre se o equilíbrio pode ser alcançado entre as diferentes perspectivas, tais que as melhorias de curto prazo não conflitem com as metas de longo prazo.

Um dos mais importantes aspectos do diagrama de causa-efeito é o seu papel de aprendizado da estratégia, e seu papel na criação de uma organização de aprendizado (OLVE et al, 1999).

O Balanced Scorecard, segundo Kaplan (2000), fornece às organizações poderosa ferramenta de comunicação e alinhamento dos empregados com a estratégia, em três processos diferentes: comunicação e educação; desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipes e sistemas de incentivos e recompensas. Com este processo implementado, teremos o desafio atingido de alinhar a estratégia com os empregados, pois neste novo sistema gerencial os funcionários participam com idéias, informações de mercado, ameaças competitivas, possibilidades tecnológicas, etc., o grande mérito do Balanced Scorecard é tornar a estratégia responsabilidade de todos fazendo dela um processo contínuo, autogerenciavel, mostrando as necessidades de revisões de metas, mudanças de objetivos, enfim, um processo de aprendizado, criação de valores tangíveis e intangíveis, garantindo a sobrevida e o crescimento das empresas que o adotam.

Conforme Kaplan (2000), para a construção de uma organização focalizada na estratégia, há cinco princípios básicos necessários para que as empresas atinjam resultados extraordinários, que destacamos na figura a seguir...

Ao mesmo tempo em que mantém o interesse no desempenho financeiro, o Balanced Scorecard revela com clareza os vetores de desempenho superior e de longo prazo em termos competitivos e de criação de valor. A mensuração converge o foco para o futuro, pois os indicadores escolhidos pelos gerentes comunicam a organização o que é importante. Para o pleno aproveitamento deste poder, a mensuração deve integrar-se no sistema gerencial.

O scorecard estratégico, segundo Kaplan (2000), substitui o orçamento como centro dos processos gerenciais. Com efeito, o Balanced Scorecard se transforma no sistema operacional de um novo processo gerencial estratégico.

Fonte

KRONMEYER FILHO, Oscar R; VALANDRO, Ademir Antônio. Balanced Scorecard como sistema gerencial. In: XXIV Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2004, Florianópolis, SC. Transformando estratégias empresariais em resultados com balanced scorecard e gerência por projetos. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2004_enegep0702_0907.pdf>. Acesso em: 23 set. 2014.