Balanced Scorecard E Seis Sigma

1. INTRODUÇÃOCom a grande explosão dos mercados mundiais, impulsionados pelofenômeno da globalização as empresas passaram a deparar-se com umcenário de fortíssima concorrência.Dentro dessa linha, os gestores perceberam que para alcançar o diferencialmercadológico e manter o crescimento sustentável das companhias o fatorhumano passou a ser o elemento decisivo, dentro das teorias e conceitos docapital intelectual.Com esse movimento que colocou o capital intelectual como maior ativo dentrodo mundo empresarial também surgiu a necessidade de quantificar e avaliaresse novo tipo de ativo, o que gera ainda muita dificuldade, visto queusualmente quantifica-se utilizando medidas financeiras.Segundo Kimura (2003) o

Balanced Scorecard

permite o estudo qualitativo dodesempenho empresarial de diversas perspectivas, incluindo as nãofinanceiras, que dentro da ótica empresarial é um sistema de gestãoestratégica que se propõe a ajudar as empresas a traduzirem suas estratégiasem ações (Costa, 2001).Dentro das empresas existem as pressões para reduzir custos emaximizar recursos sem deixar de oferecer produtos e serviços de altaqualidade, o que oferece grande desafio aos gestores e tomadores de decisão.E os caminhos para se atingir os objetivos e metas são através das estratégiase processos, que se tornaram complexos e tambem fatores chaves para osucesso empresarial. A ferramenta do Seis Sigma (SS) surge como uma iniciativa com alto índice deaceitação pelas organizações como uma ferramenta estratégica degerenciamento dos processos e produtos que atendem à demanda do cenárioatual, sendo apontada por Pande, Neuman e Cavanagh (2001) como a maiormudança ocorrida desde o conceito de qualidade, introduzido por Deming eJuran na década de 50.

2. DESENVOLVIMENTO2.1

Balanced Scorecard

O Balance Scorecard - BSC foi criado por

Kaplan

e Norton no início dadécada de 1990, como um sistema de avaliação de desempenhoempresarial que coloca a estratégia no centro de todo o processo,fornecendo uma estrutura para implementação com sucesso, daestratégia das organizações.E segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard é uma técnica que visaa integração e balanceamento de todos os principais indicadores dedesempenho existentes em uma empresa, desde osfinanceiros/administrativos até os relativos aos processos internos,estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções eníveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dosindicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa emobjetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadoresexternos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dosprocessos críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado e ocrescimento).O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas (financeira,clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando umconjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores seinter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeitoque se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina naperspectiva financeira.

ESTUDO DE CASOPOSTO DE COMBUSTIVELForam focadas as operações do cliente como participante, onde buscaram oferecer os seguintes recursos:

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Fácil acesso (vias públicas)

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Amplo estacionamento

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Entradas facilmente localizáveis

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Facilidades operacionais

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Áreas de recepção

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Bebedouros, sanitários

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Balcões de serviços, caixas

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Exposição de mercadorias, boa iluminaçãoCaracterização do ProblemaSegundo o Sindicato Nacional das Empresas Distribuidoras de Combustíveis ede Lubrificantes (Sindicom), existem atualmente 38.338 Postos deCombustíveis no Brasil (Quadro I), fato que coloca o país em um lugar dedestaque, perdendo apenas para os Estados Unidos , mas ficando a frente deimportantes países da Europa (Alemanha) e de países da América do Sul(Argentina, Venezuela e Chile). Este setor de serviços comercializou 84,6bilhões de litros de combustíveis automotivos, industriais, de aviação elubrificantes em 2010 com um faturamento anual de mais de 210 bilhões dereais, arrecadando tributos na ordem de R$ 64 bilhões anuais. A cadeia logística deste segmento opera desde a produção (14 refinarias, 3centrais petroquímicas, 420 Usinas de Álcool, 63 produtores de Biodiesel e 214importadores), Distribuição (220 distribuidoras),Varejo (38.338 postosrevendedores e 470 Transportadores Revendedores Retalhistas

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TRR),visando atender Grandes Consumidores, Consumidores Rurais, PequenasEmpresas Consumidoras, Caminhoneiros e Automobilistas.

Perspectiva Financeira

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Margem de Contribuição e Geração de Caixa

Perspectiva do Cliente

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Índice de Satisfação dos Clientes e Retenção deClientes (com suporte do CRM).

Perspectiva dos Processos Internos

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Tempo de Parada e Giro dosEstoques.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

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Retenção de Pessoas-Chavee Rotatividade de Funcionários.2.2 Seis Sigma (SS)O Programa Seis Sigma é baseado em uma série de filosofias, ferramentas etécnicas que, coordenadas adequadamente, conseguem obter de forma rápidae eficiente uma série de benefícios para as corporações, como: aumentoexpressivo dos lucros, elevação da satisfação dos clientes, maior envolvimentoda equipe e diminuição da variação dos processos.Para Pande, Neuman e Cavanagh (2001), Seis Sigma é: [...] um sistemaabrangente e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucessoempresarial. Seis Sigma é singularmente impulsionado por uma estreitacompreensão das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos,dados e análise estatística e pela atenção diligente à gestão, melhoria ereinvenção dos processos de negócios.

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ESTUDO DE CASO - SEIS SIGMAEMPRESA

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AVR MOTORES do BRASIL A proposta de se implementar o Seis Sigmas na AVR Motores do Brasil visasistematizar o processo de melhoria contínua, definindo as equipes, osresponsáveis por cada projeto, as ferramentas que serão utilizadas e osobjetivos. Segundo Cristina Werkema, o Seis Sigma permite que as empresasse vejam de forma holística, percebendo como os resultados coletivos dediversos trabalhos de menor amplitude afetam os grandes projetos executadosem nível da alta administração. Portanto, os esforços para implementação doSeis Sigma somente podem ser liderados

pelo CEO ou “número um” daempresa. Isto é: o Seis Sigma deve ser implementado “de cima para baixo”.

Desta forma, o primeiro passo para implementação do Seis Sigma na AVRMotores, será a apresentação para a alta administração do Brasil, daferramenta, como ela funciona, os resultados já alcançados por outras

empresas e uma estimativa de custos para implementação, utilizando comosuporte uma consultoria externa e os possíveis ganhos gerados.PERSPECTIVAS DE RESULTADOSSemestralmente existe na AVR, uma reunião no qual são mostrados todos osresultados do semestre e os objetivos para o próximo. Nesta reunião os timesirão apresentar para todos os setores administrativos da fábrica, os projetosque estão em andamento e os resultados obtidos até o momento. Mostrarãotambém os projetos, objetivos e perspectivas para o próximo semestre. Isto éimportante para que todos os setores da fábrica se sintam envolvidos,valorizem e colaborem com o time.OBJETIVOS A LONGO PRAZOEm algumas plantas do grupo da qual a AVR faz parte, existe alguns projetosde implementação do Seis Sigma, mas são pouco difundidos no restante dasempresas do grupo e são utilizadas basicamente para resolver problemasdaquela unidade.Teremos como objetivo a longo prazo, após a completa implementação daferramenta na planta do Brasil e obtenção de resultados positivos, disseminareste conhecimento para as demais plantas do grupo, utilizando o exemplo daslições aprendidas na planta do Brasil como referência. A idéia é tornar o SeisSigma uma ferramenta estratégica corporativa.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS A construção do relatório permite aprofundar o aprendizado sobre asferramentas do BSC e Seis Sigma, uma vez que a pesquisa promove umavisualização de como os conceitos surgiram, através das necessidades que omercado atual vai exigindo das empresas e de seus gestores. A importância de contabilizar os ativos não financeiros e de promover asestratégias empresariais em ação concreta são certamente conhecimentos e

habilidades muito úteis para qualquer gestor que lide com o cenário atual dosmercados competitivos.Já o Seis Sigma é a ferramenta que está revolucionando o cenário mundialdentro dos processos de gestão e qualidade, envolvendo toda a organização,na otimização dos processos e metas ousadas de falhas próximas ao zero.Entender como as empresas estão fazendo isso pode ser de grande valia paraatuais e futuros gestores, que desejam se destacar dentro de seus ambientesde trabalho e provocar mudanças altamente positivas e alavancadoras donegócio.4 REFERÊNCIASPLT 148 Tecnologias e Ferramentas de Gestão, ed. Alíneahttp://www.portaleducacao.com.br/gestao-e-lideranca/artigos/3949/o-que-e-balanced-scorecard#ixzz2V6WSolRc http://www.portaleducacao.com.br/gestao-e-lideranca/artigos/3949/o-que-e-balanced-scorecard#ixzz2V6W1nlqa http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/rev_fae_v8_n1/rev_fae_v8_n1_07.pdf