Custo Logistico

UNIDADE I

DECISÕES

As empresas costumam basear suas decisões de forma hierarquizada, para tanto, elas fazem uso de diferentes níveis existentes em sua estrutura de negócios, que, em função da complexidade presente em cada nível, processo ou atividade, definem os rumos estabelecidos pela organização. De uma forma geral, as decisões podem ser classificadas como:

 Estratégicas: estas são as mais importantes e arriscadas, pois decidem a direção de uma empresa ou organização. Os seus resultados são colhidos a longo prazo e demandam muitos recursos para serem realizadas.

 Táticas: estas estão relacionadas com a implementação das estratégias sobre o médio prazo, envolvem menos recursos e apenas apresentam algum risco; estão mais presentes no nível gerencial.

 Operacionais: são decisões mais detalhadas e, segundo Waters (2003), dizem respeito a estratégias com curto prazo e envolvem menos recursos que as de- cisões táticas; nesse caso há um risco pequeno.

Figura 5 – Hierarquia de gerenciamento estratégico, tático e operacional.

Fonte: Chiavenato (2004).

1. GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO

O processo decisório de nível estratégico geralmente é formado e compartilhado por presidentes, diretores e gerentes da corporação, ou seja, administradores de topo. Dependendo da empresa e de seu porte, este nível decisório poderá ser compartilhado com coordenadores e supervisores de determinadas áreas chaves.

Em alguns ramos e setores empresariais é comum a participação de analistas de produtos, projetos e mercados nas decisões estratégicas, porque eles, juntamente com equipes especializadas, serão responsáveis para promover e programar os objetivos com base em dados estatísticos, pesquisas de mercados, simulações e análises de riscos. Tais profissionais são acionados para ajudar as empresas a entender e analisar quais as previsões existentes e contidas em cada segmento e cenário empresarial. Tal cenário poderá ser otimista, realista ou pessimista.

O profissional que tem a sua participação ativa no nível estratégico precisa ter condições de se afastar da rotina operacional e se concentrar no futuro da organização, para que desta forma tenha condições de tomar as decisões importantes dentro de prazos cada vez mais curtos. Para tanto, ele possui uma visão externa e conhecimentos estratégicos para realizar a gestão global de mercados, ao contrário dos analistas de projetos que especificamente necessitam de conhecimentos técnicos e operacionais apurados.

2. GERENCIAMENTO TÁTICO

O nível tático geralmente é composto por áreas gerenciais e funcionais, como: compras, financeira, recursos humanos, produção, logística, marketing, pesquisa e desenvolvimento. Este nível se mobiliza para buscar os resultados defini- dos pelo nível estratégico. Para tanto, ele identifica quais são os principais objetivos estratégicos sob a sua responsabilidade e os transforma e os divide em objetivos específicos; por fim, as áreas funcionais elaboram os planos de ação que serão úteis para realizar a parte que lhes cabe, conforme descrito e definido pelo nível estratégico.

Estas áreas, além de se reportarem ao nível estratégico com informações claras e precisas, devem ter alinhamento com o nível operacional para ter condições de saber quais as principais ocorrências operacionais, e das transações mais significativas e relevantes.

O processo decisório que faz parte do nível tático geralmente é composto por gerentes coordenadores, supervisores e líderes de áreas. Em alguns casos, a presença de analistas e de assistentes técnicos responsáveis por processos e atividades de determinadas áreas se faz necessária para que haja a devida análise dos resultados estabelecidos com base nos resultados realizados e apurados anteriormente, e, conforme a situação venha a necessitar e exigir, para apresentar os pontos positivos e negativos existentes nas ações propostas.

O profissional que tem a sua participação ativa no nível gerencial precisa ter o foco em unidades ou departamentos da organização, para que dessa forma tenha condições de tomar as decisões importantes dentro de prazos cada vez mais curtos. Para tanto, ele possui uma visão in- terna e externa de suas atividades para realizar a gestão global de mercados e para analisar os impactos das decisões nas atividades de cada cliente sob sua responsabilidade. Além do mais, ele precisa de condições para:

 Fazer a análise dos resultados internos das operações;

 Ter confiança e bons relacionamentos com os níveis operacionais e subordinados diretos, que estão sob a sua responsabilidade;

 Definir e cobrar resultados;

 Ter conhecimentos técnicos e operacionais apurados;

 Relacionar-se com fornecedores, com o objetivo de ter conhecimento dos produtos e para manter laços empresariais de parceria, tão comuns em uma cadeia logística, principalmente para ter condições de realizar negociações de uma forma mais vantajosa e lucrativa;

 Relacionar-se com clientes e apurar se os resultados realizados foram os esperados por parte destes. O objetivo é eliminar ou diminuir as insatisfações e reclamações existentes.

3. GERENCIAMENTO OPERACIONAL

Por fim, temos o nível operacional que identifica os procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis e atividades mais operacionais da empresa e da cadeia logística. As decisões que são tomadas neste nível contribuirão para dar suporte às atividades contidas nos planos gerenciais e estratégicos. Os planos elaborados por este nível, por serem elaborados em curto prazo, são adaptados e modificados quase que diariamente, conforme o surgimento de oportunidades ou desafios.

Esse nível é composto por inúmeros processos e atividades operacionais e é o cenário em que reside a interatividade entre os funcionários e as operações existentes, por serem diferenciadas e complexas.

O foco neste nível está em tarefas rotineiras, onde são definidos os procedimentos, processos e os objetivos que especificam os resultados esperados de determinados