ETAPA 1 - Motivações Para A Estratégia; Desafios Para A Estratégia; Conceitos Básicos E Questões Críticas Do Ambiente.

ETAPA 1 - Motivações para a Estratégia; Desafios para a Estratégia; Conceitos Básicos e questões críticas do Ambiente.

Passo 1

A idéia básica de um ambiente organizacional pode ser resumida como sendo tudo o que envolve uma organização, interna ou externamente, o ambiente organizacional é constituído por organizações que formam a sociedade. Para entender a idéia de ambiente organizacional podemos dizer que outros dois conceitos são fundamentais: o conceito de interdependência das organizações (Toda organização depende da sociedade e de outras organizações para sobreviver, e essa interdependência pode acarretar conseqüências como, por exemplo, a mudança dos objetivos, na organização, para se compatibilizar com o meio externo) e o conceito de conjunto organizacional. (Cada organização ou classe de organizações tem interações em seu ambiente, é a relação de todas as estruturas organizacionais, partindo do ponto de referência que é a chamada organização focal, formando um conjunto organizacional, e essa relação é mantida pelo pessoal de fronteira que está voltado para o contato externo, como ligações, com outras organizações.)

A ação do ambiente externo pode ocorrer através da influência sobre os componentes do ambiente específico, tais como fornecedores, clientes, concorrentes e acionistas ou através da criação de pressões que demandem uma resposta da empresa, como uma mudança na legislação ou o aparecimento de uma nova tecnologia, que faz surgir novos negócios ou desaparecer mercados já estabelecidos.A adaptação das organizações ao ambiente interno e externo é um processo evolutivo chamado de estratégia que nada mais é do que a forma de pensar no futuro e que esta integrada ao processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultado.

A estratégia envolve um exercício de definição de conceitos e análise da realidade. As formas de encarar o futuro da organização assumem aspectos diferentes e depende muito da visão dos dirigentes e da sua visão de mundo, podem ter atitudes pessimistas onde vêem o futuro de maneira pratica e persistente e tem opiniões definitivas sobre o futuro.

Uma das realidades da organização é motivar seus colaboradores porque enquanto o trabalho lhe oferecer oportunidade de satisfação o individuo será incentivado a trabalhar caso o contrario será aquele empregado que mal cumpre suas obrigações e as faz com profunda indiferença. A motivação e definida pelo processo no qual os indivíduos são levados, incentivados a satisfazer determinadas necessidades básicas que direcionam o comportamento do individuo sendo a necessidade com maior força em determinado momento é a que levaria a pessoa á ação. As cinco necessidades são: auto- realização; auto-estima; sociais, segurança, fisiológicas. Existem diversos motivos que impulsam a motivação: racionais, emocionais, egocêntricos, altruístas, de atração ou de repúdio, entre outros.

Além da motivação a organização deve implementar ferramentas que possa ilustrar a rotina da organização de forma descomplicada para transição de informações entre os elementos que o compõem essa ferramenta ela é conhecida como fluxograma ,e seu objetivo principal é descrever de forma clara um fluxo, seqüência ou processo de trabalho, auxiliando, com isso, a criação de novos processos, o melhoramento de processos já existentes, a eliminação de tarefas em duplicidade, a eliminação de estrago ou desperdícios de tempo e insumos, além de transmitir uma visão sistêmica de processos existentes na organização a todos os indivíduos envolvidos direta ou indiretamente na atividade representada. Através dos fluxogramas é possível evitar os seguintes aspectos: Dupla interpretação (considerando a universalidade dos símbolos); Falhas de funcionamento e gap's (lacunas); Duplicidade nos procedimentos eventuais e não-eventuais; Complexidades desnecessárias.

 

Passo 2

1. Como você imagina que os dirigentes de uma empresa buscam construir a visão compartilhada para o futuro?

Essa pergunta talvez não seja tão simples de se responder por que cada profissional tem pensamento atitudes e comportamentos próprios tanto quanto a sua responsabilidade em relação a visão de futuro de sua organização alguns não aceitam nenhum planejamento de longo prazo ,outros tem idéias próprias sobre o futuro da organização ,há ainda outros que tem orçamentos e números planejados mês a mês , e existem aqueles que acham o cotidiano da organização tão repleto de demandas e problemas que não encontram tempo nem disposição para refletir sobre o futuro entre outros, a primeira razão para esse tipo de comportamento em relação ao futuro deve-se a uma reação psicológica negativa,outra razão comum é decorrente de dificuldades reais e intersectas ao processo de explorar o futuro, existe também certa acomodação própria de pessoas ditas pragmáticas para as quais o que interessa é futuro.

Podemos notar que as atitudes em relação ao presente e ao futuro varia de pessoa para Pessoa veja alguns exemplos: há pessoas que tem atitudes tradicionalistas (vivem o cotidiano baseado em fatos e eventos ocorridos no passado); Atitudes pragmáticas (pessoas que se baseia em eventos boatos ,noticias que acabaram de tomar conhecimento sobre seu ambiente interno ou externo,elas convivem com modismo e são surpreendidas a cada momento); Existem pessoas com atitudes pessimistas ou otimista pessimista (acha que a atitude esta ruim e vai pirar, otimista vêem futuro de maneira sistemática e persistente tem outras que vê o futuro como exploração par o presente pala essa pessoas a reflexão sobre o futuro é como um acontecimento que se repete e tem pessoas que consideram atitude estratégica ela transporta-se para um futuro desejável e possível a partir dela ter olhado para trás.) Por esse motivo não existe uma definição clara sobre a visão de futuro porque eles tem medo do desconhecido e sentem dificuldade para explorar o futuro .

 

2. O que são modelos “mentais” ou “paradigma”. Explique como podem prejudicar mudanças estratégicas?

Modelos mentais esta relacionado à dificuldade do processo de olhar e ao vê ou ate mais alem de pensar o impensável.

Paradigma é aquilo em que acreditamos como verdade incontestável e que tem uma função nos impor limites.

Quando queremos implantar um processo de pensamento estratégico nas organizações um dos grandes obstáculos que temos para enfrentar é a dificuldade de percepção, que impendem a visualização de riscos e oportunidades da organização, e a dificuldade de perceber as oportunidades, além dos obstáculos culturais e organizacionais que são: cultura centenária (tudo esta voltado para o passado), cultura de sucesso garantido no passado,( acreditam que o sucesso no passado é talvez o sucesso do presente e pode ate provocar no fracasso no futuro);Existe também os obstáculos organizacionais que decorre da maneira pela qual a empresa ou entidade cristalizou-se ao longo do tempo,organizações burocráticas onde a estrutura passa as ser preocupação dominante ,organizações feudais que é a departamentalização de vice-reis, a administração espasmódica que muda a todo momento por conta desses obstáculos

3. Como se apresenta a estrutura organizacional informal numa empresa e como ela cumpre os objetivos?

A estrutura informal de uma organização surge da interação social das pessoas, que se desenvolvem espontaneamente quando se reúnem, portanto essas relações que não aparecem no organograma. A estrutura informal focaliza as pessoas, suas relações, autoridades e responsabilidades que se acaba se transformando em um impecicilo para organização, essas atitudes oferece resistência às ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado independente de ser útil ou prejudicial a realização dos objetivos. Há, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa elas existem em todos os níveis algumas são confinadas apenas à empresa enquanto que outras podem ser parcialmente externas à empresa.

 

Passo 3

Os modelos mentais ou paradigmas podem prejudicar as mudanças estratégicas quando a organização deseja implantar um processo de pensamento estratégico ,um dos grandes obstáculos que temos que enfrentar é a dificuldade de percepção, que impendem a visualização de riscos e oportunidades da organização e as oportunidades, além dos obstáculos culturais e organizacionais que são: cultura centenária, cultura de sucesso garantido no passado, existe também os obstáculos organizacionais que decorre da maneira pela qual a empresa ou entidade cristalizou-se ao longo do tempo, organizações burocráticas onde a estrutura passa as ser preocupação dominante ,organizações feudais que é a departamentação de vice-reis, a administração espasmódica que muda a todo momento por conta desses obstáculos

Esses pensamentos pode interferir nas empresas que buscam construir uma visão compartilhada para o futuro, mas e que por sua vez não seja tão simples de ser responder ou de se construir esse tipo de visão pois cada profissional tem pensamentos, atitudes e comportamentos próprios em relação a responsabilidade da visão de futuro de sua organização alguns não aceitam nenhum planejamento de longo prazo ,outros tem idéias próprias sobre o futuro da organização orçamentos e números , existem aqueles que acham o cotidiano da organização tão repleto de demandas e problemas que não encontram tempo nem disposição para refletir sobre o futuro, entre outros e a primeira razão para esse tipo de comportamento em relação ao futuro deve-se a uma reação psicológica negativa, que é outra razão comum e é decorrente de dificuldades reais e intersectas ao processo de explorar o futuro, e também existe certa acomodação própria d pessoas ditas pragmáticas para as quais o que interessa é futuro.

Podemos notar que as atitudes que estão relacionadas ao presente e ao futuro varia de pessoa para pessoa, que tem atitudes tradicionalista que vivem o cotidiano baseado em fatos e eventos ocorridos no passado,outras tem atitudes pragmática são pessoas que baseia –se em eventos boatos ,noticias que acabaram de tomar conhecimento sobre seu ambiente interno ou externo,elas convivem com modismo e são surpreendidas a cada momento,por esses motivo não existe uma definição clara sobre a visão de futuro porque eles tem medo do desconhecido, sentem dificuldade para explorar o futuro e se sentem acomodados com futuro ,pois ele a Deus pertence.

Essas atitudes podem a ajudar organização a criar uma estrutura informal que surge a partir da interação social das pessoas, que desenvolve espontaneamente pensamentos e atitudes que são um empecilho para organização, pois oferece resistência às ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado independente de ser útil ou prejudicial, a realização dos objetivos, a estrutura informal focaliza as pessoas e suas relações e também autoridades e responsabilidades, há, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa, mas essas relações não aparecem no organograma e existem em todos os níveis da organização algumas são confinadas apenas à empresa enquanto que outras podem ser parcialmente externas à empresa.

 

ETAPA 2 – Gestão Estratégica; Direcionamento Estratégico para a Competitividade; Transformação Estratégica; Análise do Ambiente externo da Organização e Turbulência e Vulnerabilidade.

Passo 2

1. Qual a importância da informação do ambiente da empresa numa missão?

Segundo Chiavenato, a missão significa a razão de ser do próprio negócio. Por que ele foi criado e para que ele exista. Com base nesse conceito a informação do ambiente da empresa numa missão, pois quando a missão é divulgada por todos na empresa e entendida, é feito o possível para atingir os objetivos nelas estabelecidos. A informação é essencial, pois direciona o que deve ser feito, como, quando deve ser feito determinado produto.

O filme O Vôo da Fênix, nos deu exemplo de como a informação é importante em uma missão, porque a partir do momento em que todos perceberam que deveriam fazer algo para tentar sair do deserto no caso reconstruir o avião, para não morrer de fome e cede, todos se esforçaram para atingir o objetivo.

2. Como pode ser a liderança num Planejamento estratégico?

A liderança num planejamento estratégico pode ser autocráticas, impositivas, democrática e consultiva. Porém a melhor forma de liderança é a liderança democrática e consultiva, pois para atingir os objetivos e metas do planejamento estratégico é de extrema importância para que o líder respeite as pessoas e suas diferenças, bem como as pessoas ao seu redor faça o mesmo para que suas decisões sejam influenciadas positivamente.

No Filme O Vôo da Fênix, podemos observar os estilos de liderança quando o capitão e um dos passageiros que projeta aeronaves entram em conflito. Isso acontece, porque o capitão não quer perder a autoridade em relação aos passageiros e possui uma liderança autocrática, porém nas circunstâncias do filme quem conhecia e sabia como reconstruir a aeronave e que deveria ser o líder e não o capitão, pelo menos enquanto o avião estivesse em construção.

3. Como conter situações imprevisíveis numa estratégia?

Para conter situações imprevisíveis em uma estratégia as organizações devem ter um planejamento estratégico bem formado e sempre ter um plano de ação para conter essas situações. Estar atento aos cenários e se há necessidade de criação de cenários alternativos para proporcionar um novo caminho a ser seguido em meio às situações imprevisíveis.

Gestão Estratégica

A gestão estratégica engloba desde as avaliações de diagnósticos e de prontidão, a estruturação do processo de planejar e formular um propósito compartilhado para organização, a escolha de estratégias, a fixação de metas e desafios, até a atribuição de responsabilidades para o detalhamento dos planos e projetos e para conduzir e acompanhar as etapas de sua implantação. Inclui, também, processos formais de revisão dos planos para mantê-los sempre adequados as realidades externas e internas da organização. A gestão estratégica pode ser conceituada como o processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta administração da instituição, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e colaboradores da organização. Visa assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da instituição por meio da adaptação e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentar as mudanças observadas ou preisiveis no seu ambiente externo ou interno, antecipando-se a elas.

Direcionamento Estratégico para a competitividade

O direcionamento estratégico é um processo que permite selecionar as prioridades em função da gravidade dos problemas enfrentados pela organização e estabelecer uma seqüência lógica nos processos de intervenção, começando pelos problemas diagnosticados como os mais importantes e mais graves para o crescimento e sobrevivência da organização.

 

Transformação Estratégica

A transformação estratégica nas organizações são mudanças que geralmente abrem novas perspectivas para alguns, ameaça posições consagradas, cria aborrecimentos que gera medo, tensões e conflitos.

As organizações estão mudando muito e cada vez mais rápido. Porém essas mudanças exigem cuidados, pois se não for possível devido as condições da empresa ou se a mudança for em direção errada podem ficar isoladas, perder espaço no mercado e em casos extremos acabam fechando as portas.

A transformação estratégica é composta por três fases: a pioneira (quando alguém decide começar um novo negocio, ou iniciar uma nova atividade voltada para o atendimento de alguma necessidade presumida), a do crescimento (para que uma organização consiga sobreviver e comece a crescer ela deve ter uma estratégia minimamente adequada ao triângulo estratégico, que abrange: propósito, ambiente externo e capacitação para preencher as lacunas da organização) e da maturidade (à medida que a organização torna-se bem-sucedida quanto ao seu mercado ou público-alvo, ela tende a cristalizar e acaba enrijecendo suas estruturas, estratégias posturas, procedimentos e atitudes).

Análise do Ambiente Externo da Organização

A análise do ambiente externo da organização deve ser feita, porque a construção do futuro da organização depende mais dos fatores externos do que os internos. Essa analise pode ser feita pela chamada analise SWOT que analisa as forças e fraquezas e as oportunidades e ameaças. A análise da tendência e descontinuidade também é importante.

Os catalisadores e ofensores são fatores externos a instituição, já instalados não controlados por ela, que podem afetá-la de forma positiva ou negativa, respectivamente.

Oportunidades e ameaças são fatores externos prováveis, não controláveis pela instituição, positivos e negativos respectivamente, que podem afetar o seu futuro.

Os concorrentes as partes interessadas também devem ser analisados, bem Omo os cenários e se realmente há necessidade de um cenário alternativo.

 

Turbulência e Vulnerabilidade

Segundo o PLT – Estratégia e Dinâmica Competitiva, turbulência e vulnerabilidade são duas faces da mesma moeda: a turbulência refere-se às incertezas em relação ao futuro e a vulnerabilidade envolve a capacidade da empresa em tratar adequadamente as incertezas.

Para identificar eventos futuros é necessário avaliar os seguintes tópicos proposto por Kepner e Tregoe:

• Gravidade: “qual é o evento provável para organização, se aquele evento provável se materializar?”

• Urgência: “qual é o prazo (ou pressa) para preparar o e aproveitar a oportunidade ou se esquivar da ameaça?”

• Tendência: “mesmo que o evento se apresente na forma de uma mudança contínua, qual é sua tendência ao logo do tempo? Ela se estabiliza, desvanece-se ou tende a se agravar a cada dia que passa?”

O resultado desses critérios de avaliação permitirá ordenar os eventos por grau de interesse e relevância, ou seja, selecionar aqueles que realmente necessitam de atenção especial.

Avaliar a probabilidade e o impacto do evento futuro ocorrer também faz parte do conceito de turbulência e vulnerabilidade.

Outro ponto importante é o grau de vulnerabilidade associado a eventual falta de capacitação da organização para tomar providências ou contramedidas que impeçam a ocorrência de eventos futuros indesejáveis, ou que minimizem seus efeitos negativos.

 

ETAPA 3 – Análise do Ambiente Interno; Representação do

Portfólio e Análise da Atratividade e Competitividade; e Estratégias e Balanceamento do Portfólio.

Passo 2

O nome portfólio está associado a uma idéia tradicional de uma coleção de elementos preciosos, até pouco tempo eram usados apenas na área de comunicação por publicitários arquitetos e fotógrafos para expor seus melhores trabalhos. Hoje é visto como uma ferramenta para se apresentar no mercado de trabalho. Conhecido como portfólio profissional é considerado um diferencial competitivo, pois revela visão mais ampla do desenvolvimento pessoal, acadêmico, e profissional de cada um.

O portfólio de uma organização pode ser representado por meio de um desenho esquemático em uma matriz. Nessa matriz é representada no eixo horizontal a atratividade e no eixo vertical é representada a competitividade. Seguindo essa matriz são quatro os quadrantes do portfólio, classificados como: nascedouro, estrela, vaca leiteira e cão de estimação.

A análise atratividade é uma variável fora do controle da organização, ela depende de vários fatores externos. E sua avaliação depende de um conjunto de atratividade. Alguns exemplos são: perspectiva de crescimento, ambiente competitivo, lucratividade/ resultados, barreiras de entrada, estágio na curva de maturidade/ ciclo de vida do produto, retorno dos investimentos, turbulência, tecnologia, processos produtivos, práticas comerciais e operacionais e canais de distribuição. O grau de atratividade é medido em cada área estratégica, ela pode ser classificada em quatro níveis: alta, média, regular e baixa. E ainda te preciso introduzir um novo conceito, chamado de fator chave de escolha. Esse fator descreve aquilo que faz o cliente, usuário ou interessado decidir-se por este ou por aquele fornecedor.

A competitividade é dada a partir de avaliar se a empresa em questão tem condições de responder as perspectivas e preferências do seu mercado ou público-alvo, comparativamente aos seus concorrentes. Essa competitividade pode ser classificada como alta, baixa, media ou regular. Para uma avaliação comparativa existem alguns fatores chaves. Alguns deles são: cumprimento de prazos e pontualidade, funcionalidade e confiabilidade, cordialidade no atendimento, tratamento personalizado, avaliação global da competitividade da instituição. A avaliação de competitividade não está diretamente ligada á análise de atratividade.

As Estratégias de balanceamento do portfólio são feitas de maneira típica para tratamento de cada área especifica, em função de seu mapeamento. As estratégias para cada área são:

Para as áreas nascedouro é necessário selecionar, cuidadosamente as idéias que lhe ofereçam maior probabilidade de sucesso a médio e longo prazo, avaliando os investimentos para que elas possam chegar na posição de estela num tempo considerável.

Para as áreas de estrela é necessário continuar investindo pesadamente todos os recursos gerados pela a área e até complementar com recursos advindos de outras áreas do quadrante.

Para a área de vaca leiteira é preciso ter cautela, ter um controle estrito de produção e de custos, sem novos investimentos, exceto no quer for necessário para promover a sobrevida do produto ou serviço.

 

Passo 3

1) Qual o primeiro passo para a construção das áreas estratégicas de uma instituição?

2) Após define o passo para a construção das áreas estratégicas. Quais avaliações são necessárias?

3) Como é feito o mapeamento dos segmentos estratégicos?

4) Cite alguns exemplos de áreas estratégicas relacionadas com os quadrantes do mapeamento do portfólio.

5) Como é a rotação do portfólio?

Ao primeiro passo para a construção de uma área estratégica de uma instituição é a identificação de suas áreas de atuação externa. Pesquisa-se o ambiente externo no qual a instituição atua ou pretende atuar, considerando-se sua visão de futuro, sua missão, seus princípios e valores. A formulação da missão e também da visão, da uma idéia dos campos possíveis de atuação, ao passo que os valores e princípios podem indicar limitações ou balizamentos nessas escolhas.

Após definir o passo para a construção de uma área estratégica para a instituição é necessário fazer duas avaliações muito importantes. Essas avaliações são: a análise da atratividade que mede o grau de atratividade de cada área e a análise da competitividade que caracteriza o quanto a organização é competitiva em comparação aos seus concorrentes em cada área estratégica.

O mapeamento dos segmentos estratégicos ou seja do conjunto das áreas estratégicas da instituição que é feito em um desenho que chamamos de matriz do portfólio. Esse desenho em esquematizado em uma matriz 2x2 representado no eixo horizontal a atratividade e no eixo vertical a competitividade onde contém quatro quadrantes representados como:

Quadrante 1: atratividade alta e competitividade baixa;

Quadrante 2: atratividade alta e competitividade alta;

Quadrante 3: atratividade baixa e competitividade alta;

Quadrante 4: atratividade baixa e competitividade baixa.

No quadrante 1 classificado como o quadrante do nascedouro um bom exemplo seria a venda por meio de comercio eletrônico (e-commmerce), para uma tradicional rede de supermercados, ou os serviços á distancia, para uma universidade particular.

No quadrante 2 classificado como quadrante das estrelas, citamos como exemplo a produção e comercialização de automóveis de passeio modelo flex-fuel (dois combustíveis - álcool e gasolina no mesmo tanque, em qualquer proporção...), os serviços de comunicações moveis do celular, com tecnologia CDMA ou GSM, e os serviços de delivery de toda ordem, desde cômoda até remédios.

No quadrante 3 classificado como quadrante das vaca leiteiras podemos citar como exemplo a linha de produção e comercialização do clássico pão de forma, uma siderúrgica, ou os serviços de telefonia fixa tradicional – segmento que, com o crescimento da telefonia celular, já devera estar passando para o quadrante cães de estimação dentro de poucos anos.

No quarto quadrante e último quadrante classificado como cão de estimação citamos a fabricação e comercialização de maquinas de escrever elétricas- que já foram o grande sucesso da IBM no passado - , substituídas pelas impressoras, ou a produção das tradicionais máquinas de fax com papel térmico, sendo substituídos por e-mails, os serviços gerais de reparos, como de sapatos, roupas, de relógios, etc., sendo substituídos, paulatinamente, por simples compra do objeto ou artigo novo.

Como podemos notar nenhum produto ou serviço fica o tempo todo em uma única área estratégica e essas áreas vão se modificando ao longo do tempo e a rotação do portfólio mostra a trajetória que as áreas estratégicas percorrem sobre o gráfico do portfólio.

Essa trajetória geralmente tem a forma de um semiciclo que é percorrido no sentido anti-horário. A escala de tempo para esse movimento varia muito, desde uma centena de anos, no passado, até ciclos cada vez mais curtos, de apenas alguns trimestres, em alguns casos atuais. São três as situações típicas dessa trajetória: o ciclo virtuoso, o medíocre e o malsucedido. O ciclo virtuoso que é para a evolução de uma área estratégica é considerado o ciclo ideal, surgindo no nascedouro, se torna uma estrela onde cresce e brilha por um bom tempo e passam para vaca leiteira gerando bons resultados e pagam todos os investimentos feitos, gerando lucros, após uma fase duradoura chegam a cão de estimação, porém os resultados nessas áreas retornam com resultados líquidos altamente compensadores. O ciclo medíocre são aquelas áreas que não tem um desenvolvimento bem-sucedido, por conta das adversas, externas ou internas não conseguem chegar á posição de alta competitividade, não chegam a ser estrela e devem ser descontinuadas no momento adequado. E por fim o ciclo mal- sucedido onde as áreas não alcançam nem um mínimo razoável de competitividade, onde passam do nascedouro direto para cão de estimação, gerando prejuízos e decepção para todos.