Estudo De CASO Quando O RH é Uma Caixa-preta

Quando o RH é uma caixa-preta

Fonte: D. Vampel, “Quando o RH é uma caixa-preta”, Exame, 868, 24 maio 2006

Há cerca de dois anos, uma grande companhia brasileira reuniu todos os seus coordenadores num auditório durante 12 horas para falar sobre salários. A pesquisa anual de clima apontara que eles formavam o grupo que mais reclamava da empresa. A insatisfação era causada, principalmente, pelo desconhecimento dos critérios de remuneração. Durante a reunião, o gerente de recursos humanos apresentou complexas planilhas de faixas salariais, cálculos de remuneração variável e políticas de concessão de benefícios. Mas, diante de uma avalanche de perguntas, não conseguiu explicar por que alguns dos presentes ocupavam cargos idênticos e recebiam salários diferentes ou as razões que levaram um departamento a ignorar a política corporativa numa onda recente de promoções. Sem o devido esclarecimento, muitos coordenadores saíram da reunião mais insatisfeitos do que entraram -- e a apresentação passou para a história como uma das mais desastrosas já feitas pelo RH.

Dar transparência às políticas de remuneração é uma das principais dificuldades do departamento de recursos humanos das empresas. "Fazer com que as pessoas entendam coisas simples, como por que ocupam um cargo específico e ganham determinado salário, ainda é um grande desafio", diz Felipe Westing, vice-presidente de pessoas e organização da Braskem. "O tema é delicado e tem impacto direto na satisfação." Na pesquisa feita pela consultoria Hay Group para EXAME, quase 40% dos executivos consultados afirmaram desconhecer os critérios de remuneração de sua organização. Entre os profissionais com até dois anos de casa, o número passa de 50%. "As pessoas ainda consideram conversar sobre salários um tabu e isso acaba influenciando o comportamento das empresas, que nem sempre têm políticas claras", afirma Rogério Pedace, consultor da Hay. "Mesmo na hora da contratação, que é um momento de negociações, os RHs tendem a falar mais sobre o cargo do que sobre o salário. O candidato que não pergunta fica sem informações sobre o plano de carreira e as práticas de remuneração."

Uma das principais razões pelas quais as empresas encontram dificuldades para falar sobre remuneração é que o tema tem se tornado mais complexo nos últimos anos. No passado, os profissionais precisavam se preocupar, no máximo, com o salário fixo e as recompensas que receberiam pelo cumprimento de metas em determinado ano. Hoje a adoção de incentivos de longo prazo -- como programas de concessão de ações -- é mais disseminada e a parcela variável do salário vem crescendo em diversas companhias. Com a mudança, o resultado da empresa tem um impacto mais direto em quanto as pessoas colocam no bolso -- o que nem sempre é percebido com clareza pelos funcionários. O departamento de recursos humanos da Braskem já identificou, por exemplo, que nos períodos em que o cenário está menos favorável para seu setor, o petroquímico, a satisfação dos funcionários com o salário é menor. "Nesses momentos, muita gente reclama que está ganhando menos", diz Westing. "E as pessoas realmente ganham menos nessa hora, porque a remuneração flutua, assim como os resultados da companhia."

Nos Estados Unidos, a legislação obriga as empresas de capital aberto a tornar pública a remuneração dos executivos que ocupam cargos mais altos, incluindo o presidente. A Whirlpool, maior fabricante de eletrodomésticos do mundo e dona da Multibrás no Brasil, por exemplo, divulga os salários de alguns de seus executivos em seu site corporativo. Uma empresa brasileira que optou por caminho semelhante é a CPFL. Desde 2002, todas as informações sobre remuneração -- com detalhes sobre as diversas faixas salariais de profissionais do nível executivo ao técnico -- são publicadas na intranet. Isso significa que os funcionários sabem quanto ganham seus colegas e superiores, de acordo com o cargo que ocupam. "Tornamos a informação pública porque havia muitas dúvidas dos funcionários e dos sindicatos sobre os salários", diz Wagner Pe reira, gerente de recursos humanos da CPFL. "Como havia risco de criar insatisfação ou mesmo de desencadear manifestações incentivadas pelos sindicatos, tivemos de nos preparar para garantir a coerência das informações divulgadas."

Saber como justificar cargos e salários foi condição fundamental para que a CPFL tomasse essa iniciativa. "Tivemos de discutir detalhes com sindicatos e representantes de classe", diz Pereira. "Por isso, sabíamos que não causaríamos nenhuma grande surpresa."

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