Estudo de caso - Toyota Motor

IMD556

v. 18.04.2012

CHÁ UNILEVER (A): REVITALIZANDO A CADEIA DE SUPRIMENTO DA LIPTON

As Pesquisadoras Associadas Dr. Tania Braga e Dr. Heidi   Strebel prepararam este caso sob a supervisão da Dr. Aileen Ionescu-Somers e Professor Ralf W. Seifert como base para discussão de classe em vez de ilustrar o desempenho de uma situação de negócio seja eficaz ou ineficaz.

Este foi comissionado pela Iniciativa de Comércio Sustentável Holandês (IDH) e foi escrito em colaboração com a Plataforma de Iniciativa de Agricultura Sustentável (SAI).

Este caso foi desenvolvido pelo Centro de Sustentabilidade Corporativa da IMD com contribuições do pessoal de ambas Unilever e Rainforest Alliance. A contribuição de todas as partes é agradecidamente reconhecida.

Essa série de casos ganhou o Prêmio de Gestão de Cadeia de Suprimento no Concurso de Composição de Caso EFMD 2011 organizada pela Fundação Europeia para o Desenvolvimento de Gestão.[pic 1]

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BEDFORD, UK, 23 DE ABRIL DE 2007. Michiel Leijnse, diretor global de desenvolvimento de marca da Lipton, tinha acabado de dizer ao coordenador global de suprimento de chá na Empresa de Cadeia de Suprimento Unilever que a gestão de topo da Unilever tinha aprovado sua iniciativa de revitalizar a marca Lipton. Ele sabia que, para realizar isto, um esforço substancial seria necessário da equipe da cadeia de suprimento.

A estratégia de revitalização de mercado era dependente da habilidade da Unilever em estimular mudanças nas práticas agrícolas de seus fornecedores no nível de fazenda em um ritmo acelerado. Leijnse esperava ver um plano detalhado sobre como alinhar a cadeia de suprimento com a iniciativa em até uma semana.

Histórico

A Unilever (consulte o Anexo 1 para informações da empresa) era a líder da indústria global de chá em 2007. Verticalmente integrada à cadeia de valor, a empresa estava presente desde o local de produção até a comercialização. Ela comprou cerca de 12% da produção mundial total de chá preto e estava fortemente inserida no mercado com marcas líderes.

A Lipton era a líder de mercado global tanto de chá em folha quanto de chá pronto para beber, com uma participação no mercado global três vezes maior do que sua rival mais próxima. Ela era uma das 12 maiores marcas da Unilever e estava disponível em 110 países. Os mercados principais da Lipton eram a Europa ocidental, América do Norte, o Oriente Médio e partes da Ásia.  As vendas da Lipton em 2007 foram de € 3 bilhões. A PG Tips era uma das duas líderes do mercado de chá do Reino Unido, com consumidores tomando mais de 35 milhões de xícaras por dia. Na Índia, um mercado que consumia aproximadamente 25% do chá que a empresa vendia em todo o mundo, a Unilever também era a líder de mercado (para chá embalado), com sua barca Brooke Bond.

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Direitos Reservados ©  2011  pela  IMD,  Lausanne,  Suíça  (www.imd.ch),  IDH  e  Plataforma  SAI.  Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada em um sistema de recuperação ou transmitida em qualquer forma ou por qualquer meio sem a permissão da IMD.[pic 3]

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Historicamente, o mercado de chá mostrou um estado persistente de excesso de oferta, que manteve uma pressão para baixo nos preços. Embora os preços em queda possam soar como boa notícia para os consumidores, eles criam uma espiral descendente que ameaça a saúde econômica de longo prazo da indústria. Durante as últimas três décadas, a padronização, a pressão para baixo nos preços, e a pressão para cima nos custos de produção primária minaram os investimentos e a melhoria das práticas agrícolas nas plantações de chá. As baixas margens e investimento insuficiente prejudicaram a produtividade e a qualidade e agiu como barreiras à melhoria das condições de trabalho e subsistência dos agricultores. (Consulte o Anexo 2 para informações sobre as condições e tendências no mercado global de chá.)

Apesar dos problemas estruturais do mercado, a Unilever esperava um crescimento sustentado na demanda nos próximos anos como resultado das tendências de consumidor que já tinham surgido no mercado, incluindo se afastando de outras bebidas para o chá devido à percepção crescente do chá como uma bebida saudável; a expansão do mercado de chá verde fora da Ásia; e a oferta de uma ampla gama de produtos de valor agregado, por exemplo, sucos de fruta prontos para beber e chás aromatizados. Uma segunda trilha de crescimento de mercado resultante de um aumento no uso de chás em saquinho em mercados emergentes e em desenvolvimento onde a maioria das pessoas fazia chá tradicionalmente usando folhas.

A cadeia de valor do chá1 é caracterizada por um alto nível de integração vertical. Grandes empresas controlam vários estágios de produção a montante e a jusante de operações de fabricação, incluindo a propriedade das plantações. Comparado às cadeias de valor de outras commodities como cacau ou café, a cadeia de valor do chá é menos fragmentada e significativamente menor. Assim, é uma indústria em que poucos participantes podem ter um impacto substancial no mercado.

O chá cresce o ano inteiro e é uma colheita de trabalho intenso. É produzido tanto em grandes plantações – as propriedades de chá – e por pequenos agricultores em áreas de floresta tropical em uma dúzia ou mais de países. O cultivo de chá enfrenta grandes desafios sociais, ambientais e econômicos que aumentam a tensão sobre o fornecimento de matéria-prima e sobre a subsistência de dezenas de milhões de pessoas (consulte o Anexo 3 para uma visão geral de aspectos sociais e ambientais do cultivo de chá.)

As fábricas de chá, o primeiro ponto crítico da cadeia de valor, são normalmente localizadas próximas às plantações de chá, já que o processamento primário das folhas de chá deve começar em até cinco a sete horas após a colheita. O chá é principalmente negociado em leilões, mas o acesso às informações de mercado é limitado devido à variação substancial em qualidade, quantidade e demanda, e o pequeno número de corretores controlando o mercado. A mistura, embalagem e comercialização – as seções mais lucrativas da cadeia de valor – são normalmente realizadas nos países compradores. (O Anexo 4 ilustra os pontos principais da cadeia de valor do chá e seus principais participantes.)

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