GESTÃO DE FORNECEDORES ÊNFASE EM PLANEJAMENTO DE SUPRIMENTOS

UNISAL

Andressa Regina Guimarães

GESTÃO DE FORNECEDORES

ÊNFASE EM PLANEJAMENTO DE SUPRIMENTOS

AMERICANA

2013

UNISAL

Andressa Regina Guimarães

GESTÃO DE FORNECEDORES

ÊNFASE EM PLANEJAMENTO DE SUPRIMENTOS

Trabalho de conclusão de curso apresentado como exigência para a obtenção do grau de especialista em Gestão Estratégica de Negócios no UNISAL – Centro Universitário Salesiano de São Paulo, orientado pelo professor Ms. Daniel Basso Polezi.

AMERICANA

2013

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, pela sabedoria e capacidade no qual me concedeu para buscar mais uma vitória em minha vida.

Agradeço a Deus por me manter disposta, com saúde, criatividade e motivação para realização deste trabalho.

Aos meus familiares pelo imenso apoio que me proporcionaram.

Ao meu namorado que esteve presente em todos os momentos e me ajudou constantemente.

A empresa Usiforma que me forneceu seus dados e informações.

Epigrafe

A educação tem raízes amargas, mas os seus frutos são doces.

(Aristóteles)

RESUMO

A globalização de mercados teve como efeito o aumento da concorrência entre as empresas. As exigências em alta qualidade e baixo preço dos produtos e serviços fizeram as empresas reverem a organização de toda a cadeia de suprimentos. O desempenho dos fornecedores passou a ser um fator importante, e o departamento de compras tornou-se cada vez mais estratégico dentro de uma organização. Neste contexto, a importância em qualificar e avaliar os fornecedores é reconhecida por muitas empresas. O objetivo deste trabalho constitui-se em um estudo com base na área da administração, tratando como principal assunto os processos de compras. The objective of this work consists in a study based on the area of administration, dealing as main subject procurement processes.

Palavras-chave: Logística, Planejamento Cadeia de Suprimentos , Fornecedores .

ABSTRACT

The globalization of markets had the effect of increased competition between companies. The demands on high quality and low price of products and services companies have to review the organization of the entire supply chain. The performance of suppliers has become an important factor, and the purchasing department has become increasingly strategic within an organization. In this context, the importance of classifying and evaluating suppliers is recognized by many companies.

Keywords: Logistics, Supply Chain Planning, Supplier.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

2.LOGÍSTICA 9

2.1. Logística 9

2.2. Histórico da Logística 10

2.3. Logística Integrada 11

3. COMPRAS 13

3.1. Importância da Qualificação dentro de Compras 13

3.2. Centralização e Descentralização de Compras 13

4. FORNECEDORES 16

4.1.Parcerias e Alianças Estratégicas 16

5. CADEIA DE SUPRIMENTOS 19

5.1. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é um Conceito mais amplo que Logística 20

5.2. Vantagem Competitiva 20

5.3. Excelência na Gestão das Cadeias de Suprimentos Estendidas em um Ambiente Globalizado. 21

5.4. Indicadores de Desempenho na Logística e na Cadeia de Suprimentos 22

5.5 Fases de decisão na cadeia de Suprimentos 22

5.6 Visão do Processo de uma Cadeia de Suprimento 23

6. PLANEJANDO E GERENCIANDO ESTOQUES EM UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS 24

6.1. Gerenciando Economias de Escala em uma Cadeia de Suprimentos: Estoque Cíclico 24

6.2. O papel do estoque cíclico em uma cadeia de suprimentos 24

7.HISTÓRIA DA QUALIDADE 25

7.1. História e Evolução da Qualidade 25

7. 2. Os Programas e a Gestão da Qualidade 25

7.3. Gestão da Qualidade Total 28

7.4.Estratégia que garantem a Qualidade 29

8.ABNT NBR ISO 9001:2008 31

8.1 Aquisição 31

8.1.1 Processo de aquisição 31

9. SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA 32

10. PROPOSTA DE MELHORIA 34

CONSIDERAÇÕES FINAIS 37

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS 38

INTRODUÇÃO

Atualmente o setor de compras, é considerado estratégico para empresas continuarem em posições de destaque no mercado de atuação, por isso é necessário manter processos muito bem definidos fazendo com que seja executado de maneira correta e eficiente.

O projeto acadêmico tem por finalidade analisar alguns objetivos específicos e métodos de aplicação dos mesmos perante a Usiforma Industria e Comércio Ltda. Uma empresa que atua no ramo metalúrgico, onde o projeto estará sendo realizado no departamento de suprimentos.

Hoje as empresas buscam cada vez mais reduzir seus custos operacionais e melhorar constantemente suas tecnologias empregadas em produção, novos sistemas, visando o mercado cada vez mais competitivo e globalizadas.

Diante disso, as organizações começaram a dar importâncias aos aspectos que envolvem a logística empresarial, compras e demais setores da organização.

As empresas que desejam obter sucesso no mercado competitivo dependem do relacionamento que mantém com os fornecedores e clientes, e dessa forma o objetivo do gerenciamento de suprimentos passa a ser de agregar valor e lucro para empresa.

Compreender como ocorre o gerenciamento da cadeia de suprimentos é muito importante, pois é através desse processo que podemos fornecer um produto ou serviço de qualidade para o cliente final.

A ligação direta entre a logística, produção e vendas proporciona rapidez na tomada de decisões, fluxos contínuos, custos reduzidos e, principalmente, satisfação do cliente. (POZO, 2010, p.139).

2.LOGÍSTICA

2.1. Logística

Antigamente a logística era definida apenas como transporte e distribuição física. Hoje ela é vista como uma ferramenta gerencial, pois é responsável pelo controle de fluxo de informações e mercadorias que atende desde o fornecedor até seu cliente final. Seu maior desafio é atender seus clientes, reduzindo os custos nas aquisições de matérias-primas, porém mantendo a qualidade, buscando assim alcançar os objetivos da empresa.

A logística dentro da empresa pode ser dividida em duas atividades, sendo: primárias (transportes, gestão de estoque e processamento de pedidos) e secundárias (armazenagem, manuseio de materiais, embalagem de proteção, programação de produtos e manutenção de informação).

A logística é responsável pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo de mercadorias e informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor. Assim, dentro do espírito da empresa moderna, o básico da atividade logística é o atendimento do cliente. (MARTINS e CAMPOS, 2010, p.326).

Podemos entender a logística como gestão dos inventários esteja eles imobilizados em algum lugar ou movimentando-se entre pontos, ao longo de um fluxo de matérias que vai desde o fornecedor das matérias-primas até o ponto final de consumo. (LARRAÑAGA, 2008, p.41).

“O desafio é equilibrar as expectativas de serviços e os gastos de modo a alcançar os objetivos do negócio.” (BOWERSOX, 2010, p.23)

A antiga visão da logística concentrava-se no transporte e na distribuição física, mas atualmente envolve os métodos e modelos que permitem localizar estruturas físicas (fábricas, depósitos, armazéns, centros de distribuição), gestão dos materiais e dos suprimentos e o planejamento, e programação e o controle da produção, além das atividades de distribuição. (MARTINS e LAUGENI, 2005, p.179).

A logística é justamente uma ferramenta gerencial, um instrumento de marketing, para agregar valor com a prestação de serviços ao cliente. (MIRA, 2005, p.39).

Atividades primárias e atividades secundárias são definidas como:

Atividades primárias:

• Atividades primárias: essenciais para o cumprimento da função logística contribuem com o maior montante do custo total da logística:

 Transportes: referem-se aos métodos de movimentar os produtos ao clientes: via rodoviário, ferroviário, aeroviário e marítimo. De grande importância, em virtude do peso deste custo em relação ao total do custo de logística;

 Gestão de estoque: dependendo do setor em que a empresa atua e da sazonalidade temporal, é necessário um nível mínimo de estoque que aja como amortecedor entre oferta e demanda;

 Processamento de pedidos: determina o tempo necessário para a entrega de bens e serviços aos clientes. (CHING, 2008, p.25).

Atividades secundárias:

 Armazenagem: envolvem as questões relativas ao espaço necessário para estocar os produtos;

 Manuseio de materiais: referem-se à movimentação dos produtos no local de armazenagem;

 Embalagem de proteção: sua finalidade é proteger o produto;

 Programação de produtos: programação da necessidade de produção e seus respectivos itens da lista de materiais;

 Manutenção de informação: ter uma base de dados para o planejamento e o controle da logística. (CHING, 2008, p.25).

2.2. Histórico da Logística

A palavra logística tem origem no verbo loger, que significa alojar e que era utilizada para identificar o abastecimento militar de grandes exércitos. (LARRAÑAGA, 2008, p.41)

No Brasil, a logística apareceu nos anos 1970, por meio de um de seus aspectos: a distribuição física, tanto interna quanto externa. Foi desenvolvida visando colocar os recursos certos no local certo, na hora certa, com um só objetivo: vencer batalhas (MARTINS e CAMPOS, 2010, p.325).

O desenvolvimento histórico da logística pode ser dividido em três períodos de características diferentes: antes de 1950, 1950-1980, e posterior a 1980. (LARRAÑAGA , 2008, p.45).

Período anterior a 1950: no ponto de vista empresarial não houve grandes avanços onde as empresas fragmentaram seus departamentos de acordo com a logística. Porém, no campo militar, especialmente durante a 2° Guerra Mundial, o mundo tomou o conhecimento das maiores operações logísticas da História nas campanhas norte-americanas no Pacífico, na invasão da Normandia pelas Forças Aliadas, em 1944, e nas operações de bombardeio sobre a Alemanha Nazista realizadas por milhares de aeronaves, exigindo uma altíssima coordenação.

O desenrolar da guerra permitiu o desenvolvimento do transporte conteinerizado a partir da concepção do próprio container, assim como a otimização do transporte ferroviário, marítimo e aéreo. As empresas não aproveitaram a experiência acumulada e as técnicas desenvolvidas na guerra até alguns anos depois.

Período 1950-1980: com o desenvolvimento do marketing, as décadas de 1950 e 1960 representam o período de decolagem da logística. Na década de 1950 foi realizado um estudo para determinar o papel do transporte aéreo na distribuição física. Na década de 1960, começaram a aparecer os primeiros livros sobre logística aplicada às atividades empresariais, e em 1963 foi criado o Council for Logistics Management (CLM). Ficou claro que a rapidez do transporte aéreo permitia reduzir estoques, e, com isso, o custo total da cadeia.

Foi um período de crescimento para a logística, nesse período ocorreram às crises do petróleo que forçaram as empresas a se preocuparem com os custos e com a produtividade, motivo pelo qual os assuntos relacionados com a logística passaram a ser relevantes para a alta direção. Esse elevado grau de interesse acabou levando à logística integrada, coisa que não havia acontecido nas décadas anteriores, quando o tema dominante era a distribuição física. A integração da distribuição física e da administração de materiais para constituir uma única função aconteceu em finais dos anos 80 e princípios dos 90.

Período posterior a 1980: a incorporação dos avanços da tecnologia de informação e das telecomunicações levou, naturalmente, a expandir o conceito tradicional de logística, com a inclusão dos fornecedores e dos clientes, para chegar ao conceito de Supply Chain Management (SCM) ou Gestão da Cadeia de Suprimentos.

A incorporação dos serviços da Internet, por sua vez, promoveu o desenvolvimento de novas soluções e conceitos na procura de colaboração e visibilidade nas operações dos membros das cadeias, objetivando atingir elevados níveis de atendimento e de redução de custos operacionais, por intermédio do melhor uso dos recursos e da agregação de valor para o consumidor. (LARRAÑAGA , 2008, p.45).

2.3. Logística Integrada

A logística integrada é o conjunto de informações que facilita nas tomadas de decisões e nos planejamentos estratégicos, pois seus dados são fornecidos na mesma hora para todos aqueles que depende da mesma, para o andamento de seus serviços e de suas tomadas de decisões.

A logística integrada é o relacionamento entre fornecedor, suprimentos, produção, distribuição e cliente, havendo um fluxo de materiais e outros de informações.” Ao inserir logística nos negócios deve-se pensar em outras três etapas: suprimento, a fim de obter matéria-prima na quantidade exata, com menos custos e mantendo a qualidade; administração de produção, definindo junto com o marketing o quanto produzir, o que e para quem, e distribuição, tendo em vista todo o processo de embalagem, transporte e movimentação.( GOMES e RIBEIRO ,2011, p.6, 7).

A necessidade de integrar os recursos materiais, informações e dinheiro dentro e fora das organizações direcionaram as empresas à adequação de suas estruturas organizacionais, integrando sob um mesmo processo logístico, funções diversas, como: Suprimentos, Processamento de Pedidos, Produção e Controle de Estoques, Distribuição Física/Transporte, entre outras, caracterizando desta forma o conceito de logística integrada. (BANZATO, 2005, p.18).

3. COMPRAS

3.1. Importância da Qualificação dentro de Compras

Com o passar dos tempos à qualificação de fornecedores dentro do departamento de compras, está se tornando cada vez mais importante para verificar e corrigir as deficiências do fornecedor e também avaliar os pontos fortes do mesmo de acordo com os requisitos que a empresa exige, assegurando assim a qualidade dos produtos tanto na distribuição quanto na armazenagem.

Comprar é uma arte, motivo pelo qual o padrão atual exige que o comprador possua qualificações, demonstrando conhecimentos dos procedimentos a serem adotados, das características dos materiais, bem como da arte de negociar, essencial na prática das transações. O comprador deverá ter responsabilidade de seus atos acompanhada da indispensável autoridade, condições indispensáveis para o exercício de suas funções. O comprador sem autoridade jamais conseguirá levar a bom termo sua atividade, pois não poderá, por exemplo, responsabilizar-se por negociação efetuada com fornecedores, pois o vendedor confia no acordo firmado, o qual estará sujeito a interferências e outros fatores. (VIANA, 2009, p.179).

Ser um bom negociador, ter iniciativa e capacidade de decisão, bem como objetividade e idoneidade, são as principais características do comprador, as quais norteiam sua conduta profissional. (VIANA, 2009, p.179).

Para que haja sucesso no processo de compras, é necessário que a empresa tenha uma eficaz condução do setor de compras, que deverá estar subordinado ao departamento de Logística, devendo estar composto por pessoal técnico e administrativo competente e altamente motivado. (POZO , 2010, p.139).

A ligação direta com a Logística, produção e vendas proporciona rapidez na tomada de decisões, fluxos contínuos, custos reduzidos e, principalmente, satisfação do cliente. Logisticamente, a operação eficiente e eficaz depende da habilidade e da capacidade de organizar e de relacionar-se do pessoal envolvido. A organização do setor de compras ou suprimentos visa não só o seu desempenho como um sistema, mas também, principalmente, a sua interação com os demais setores da empresa e com o mercado; fornecedores, entidades governamentais, publicas, privadas e classes sociais. (POZO , 2010, p.139).

3.2. Centralização e Descentralização de Compras

A centralização apresenta aspectos realmente positivos pela redução dos preços médios de aquisição, apesar de, em certos tipos de compras, serem mais aconselhável a aquisição descentralizada. (FRANCISCHINI e GURGEL, 2004, p.20).

As compras centralizadas as empresas podem obter melhores preços e serviços em função do maior volume praticado com os fornecedores, recebendo atenção especial por parte deles. Os valores de transporte também podem ser reduzidos em função do volume de compras. As compras descentralizadas, por sua vez, podem oferecer uma velocidade maior de atendimento se praticadas localmente, influenciando ainda o custo de transporte. Algumas organizações optam por utilizar os dois conceitos, comprando itens mais estratégicos e de maior volume de forma centralizada, enquanto compram os de menor quantidade localmente. (BERTAGLIA, 2009, p.30)

Como observamos, existe grandes vantagem para as centralizações e descentralizações de compra, no qual a empresa deve analisar o que é mais lucrativo para seu negócio e aplicar de forma positiva.

A centralização completa das compras reúne certas vantagens, conforme podemos verificar:

• Oportunidade de negociar maiores quantidades de materiais;

• Homogeneidade da qualidade dos materiais adquiridos;

• Controle de materiais e estoques. (DIAS, 2010, p.275).

As razões para se estabelecer a descentralização das compras podem ser assim resumidas:

• Distância geográfica;

• Tempo necessário para a aquisição de materiais;

• Facilidade de diálogo. DIAS (2010, p.274).

As vantagens de centralização dos serviços de compras são sempre questionadas pelos departamentos de materiais. Os diferentes pontos de vista classifica a argumentação dos defensores dos dois sistemas. (FRANCISCHINI e GURGEL, 2004, p.20).

As organizações estão cada vez mais visando a lucratividade e mediante a isto a matéria prima é um fator muito influente para atingir os resultados da organização, mediante a este fator as empresas estão centralizando e algumas descentralizandos suas compras para alcançar o sucesso, algumas delas são:

Vantagens da Centralização:

• Visão global/sistemática quanto à organização do serviço;

• Poder de negociação para melhoria dos níveis de preços obtidos dos fornecedores;

• Influência no mercado em virtude do nível do relacionamento com os fornecedores;

• Análise do Mercado com eficácia em virtude da especialização do pessoal que trabalha no serviço de compras;

• Controle financeiro dos compromissos assumidos pelas compras associadas a um controle de estoques;

• Economia de escala na aquisição centralizada, baixando os custos;

• Melhor qualidade pela maior facilidade de implantação do sistema de qualidade assegurada;

• Sortimento de produtos com mais consistência para suportar as promoções nacionais;

• Especialização das atividades para o pessoal da produção não despender tempo com contatos com os vendedores. (FRANCISCHINI e GURGEL, 2004, p.20).

Vantagens compras descentralizadas

Quanto à descentralização podem relacionar alguns pontos importantes. (Adequação da compra em razão do conhecimento dos problemas específicos da área em que o comprador exerce sua atividade;

a) Menor estoque e com uma variedade mais adequada, por causa de peculiaridades regionais de qualidade, quantidade, variedade;

b) Coordenação em virtude do relacionamento direto com o fornecedor, levando a unidade operacional a atuar de acordo com as necessidades regionais;

c)Flexibilidade, proporcionada pelo menor tempo de tramitação das ordens, provocando menores faltas.( FRANCISCHINI e GURGEL , 2004, p. 20,21)

4. FORNECEDORES

A seleção de fornecedores é considerada ponto-chave do processo de compras. A potencialidade do fornecedor deve ser verificada, assim como suas instalações e seus produtos, e isso é importante. (DIAS, 2010, p.272).

O papel dos fornecedores dentro da logística moderna é o de parceiros operacionais. Esse conceito exige um relacionamento aberto, que compreende desde o desenvolvimento conjunto do produto até os contratos de fornecimento com preços, qualidades e prazos sujeitos a uma mútua administração, visando a conservação do mercado pela contínua satisfação do cliente. (MARTINS e CAMPOS, 2010, p.337).

As grandes armas do novo conceito de relacionamento são: uso intensivo de informática para agilização de informações – quanto menores mais rápidos e organizados em torno das atividades forem os ciclos de informação, mais valor serão gerados por eles, introdução de esquemas de custeio por atividades, substituindo o ultrapassado custo por absorção, o que permite análise realista de operações e reduções significativas de custos, mantendo o desempenho e evitando apenas o downsizing (excesso de burocracia), recuo de administradores com visão imediatista e que cada vez mais se revela inadequado a longo do prazo, normas ISO, que visa à qualidade total, e fluência de operações e a pressão dos blocos econômicos regionais. (MARTINS e CAMPOS, 2010, p.338).

O processo de seleção de um fornecedor não é muito simples. Naturalmente a complexidade aumenta em função das características do item a ser comprado. Já se foi a época que comprar era simplesmente efetuar uma cotação de preços e optar pelo fornecedor cujo preço fosse mais baixo e tivesse o item disponível em estoque para entrega na data requerida. (BERTALGLIA, 2009, P.170).

Outro aspecto nesse processo que pode levar a uma decisão mais estratégica corresponde à disponibilidade do material no mercado ou às características em relação ao preço, o que pode levar a uma reflexão entre comprar e produzir o material.

Há três características básicas que devem ser consideradas em um processo de decisão para se selecionar um fornecedor: preço, qualidade e serviço.

4.1.Parcerias e Alianças Estratégicas

Devido ao crescimento do mercado a concorrência entre as empresas está aumentando cada vez mais, com isso as parcerias e alianças entre as mesmas acaba sendo a maneira mais apropriada para a empresa investir, pois ambas são motivadas por um único interesse que é a obtenção dos lucros e a redução de custos, melhorando assim a qualidade do produto ao cliente final.

Uma parceria é um relacionamento comercial “sob medida”, com base na confiança mútua, abertura, riscos e recompensas compartilhadas, que proporciona vantagens competitivas estratégicas, resultando em um melhor desempenho do que seria conseguido em forma individual. O objetivo das parcerias, para a maioria dos empresários, é a redução de custos e a geração de vantagens competitivas. Não há dúvidas de que os resultados das parcerias podem ser benéficos, mas nem sempre seu desenvolvimento é possível ou apropriado. (LARRAÑAGA, 2008, p.168).

desenvolveram um modelo que pode ser utilizado para determinar se é ou não conveniente estabelecer parcerias. Os autores argumentaram que muitas das chamadas parcerias nada mais são que contratos de longo prazo com a garantia de grandes volumes. (Felix Lambert, Emmelhaiz & Gardner, apud LARRAÑAGA, 2008, p.169).

Classificaram as parcerias nas seguintes categorias. (Lambert Emmelhaiz & Gardner apud LARRAÑAGA, 2008, p.169).

• Alianças próximas: nessa configuração, um vendedor oferece produtos e/ou serviços padronizados para um amplo leque de clientes, que recebem preços e condições também padronizadas. Quando as causas do relacionamento desaparecem, uma aliança desse tipo acaba.

• Alianças tipo I: os participantes se reconhecem como parceiros e coordenam, numa base limitada, suas atividades e planejamento. A parceria dessa natureza tem, geralmente, um foco de curto prazo.

• Alianças tipo II: nesse caso há um avanço desde a coordenação para a integração de atividades. O horizonte da parceria é de longo prazo.

• Alianças tipo III: os autores partilham um nível significativo de integração operacional. Cada um enxerga o outro como uma extensão de sua própria organização. Não existe data prevista para o término desses acordos.

• Joint Ventures: incorpora algum grau de participação acionária dos parceiros. Não constitui integração vertical.

• Integração Vertical: integração das atividades a montante e/ou a jusante da empresa em questão.

A decisão de criar uma parceria estaria, nesse modelo, estimulada por razões ou motivos que empurram na direção do acordo. Nessa condição, alguns fatores ambientais aumentam a vontade de realizar em conjunto determinadas atividades e construir dessa forma uma parceria sólida. (Lambert Emmelhaiz & Gardner apud LARRAÑAGA, 2008, p.169).

È importante criar parceria com fornecedores para obter um trabalho confiável e de qualidade.

• Para ganhar vantagens da integração vertical e ao mesmo tempo manter a independência organizacional;

• Para aproveitar o know-how (conhecimento intelectual) dos melhores;

• Para buscar flexibilidade de tempo e de capacidade;

• Para aproveitar a capacidade ociosa;

• Para tirar vantagem da melhor especialização do ramo de negócios;

• Para aproveitar ganhos de escala;

• Para melhorar a qualidade de produtos e serviços;

• Para ganhar em eficiência operacional;

• Para reagir à concorrência;

• Para se concentrar no negócio principal;

• Para transformar custos fixos em variáveis. (Lambert, Emmelhaiz & Gardner apud LARRAÑAGA, 2008, p.170).

5. CADEIA DE SUPRIMENTOS

A cadeia de suprimentos é um grande desafio para organização por estar começando recentemente e mostrando como é importante o trabalho para o resultado das empresas focando no resultado lucrativo e a sincronismo de informações para agilidade de todo o processo.

A expressão “Gestão da cadeia de suprimentos” é relativamente nova na administração de empresas, tendo aparecido pela primeira vez em 1982, na obra de Keith & Webber Supplay – Chain Management: logísticas catches up with strategy. (LARRAÑAGA, 2008, p.139).

Segundo in Jones & Riley 1985: apontava que o objetivo de uma cadeia de suprimentos era reduzir a quantidade total de recursos necessários para oferecer um nível adequado de serviço ao cliente, em um segmento especifico. Na época, outros autores já falavam da sincronização das necessidades dos clientes com o fluxo de materiais dos fornecedores, promovendo a redução dos inventários nas redes, aumentando o nível de atendimento e gerando vantagens competitivas. LARRAÑAGA, 2008, p.139).

Em 1994, The Internatioonal Center for Competitive Excel –lence(ICCE) desenvolveu as seguintes definições:

“A gestão da cadeia de suprimentos se ocupa da integração de processos de negócios, desde o usuário final até os fornecedores originais de produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente.”

A gestão de cadeia de suprimentos integrada é reconhecida como uma estratégia competitiva essencial. Na medida em que as organizações procuram entregar seus produtos e serviços ao cliente mais rápidos, barato e melhor do que os concorrentes, os gerentes têm percebido que não podem fazer isto sozinho, pelo contrario, devem trabalhar de maneira cooperativa e coordenada com as melhores empresas na sua cadeia de suprimentos para serem bem sucedidas. (LARRAÑAGA, 2008, p.146).

Colocar os produtos quando, onde, como e na quantidade que os clientes desejam, de modo econômico, constitui um grande desafio. Assim os gerentes não se conformam em dirigir suas organizações, eles devem se envolver na gestão de uma rede de empresa que providencia alimentação (direta ou indireta) da firma, assim como de uma rede de empresas no fluxo de saída, responsável pela distribuição e o serviço da pós-vendas. Em função desse cenário atual podemos resumir. (LARRAÑAGA , 2008, p.146,147).

• A cadeia de suprimentos (SC) inclui todas as atividades associadas com o fluxo e a transformação de mercadorias, desde o estado de matérias primas (extração), até o usuário final, assim como toda a informação relacionada. Materiais de informações fluem em ambos os sentidos da cadeia.

• A gestão da cadeia de suprimentos (SCM) é a integração dessas atividades através de relações de parceria para tingir vantagens competitivas sustentáveis.

• A gestão das cadeias de suprimentos globais (GSCM) trata da gestão das cadeias de configuração internacional, estendendo o conceito anterior, incorporando as incertezas e complexidades características do ambiente mundial.

5.1. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é um Conceito mais amplo que Logística

O foco do gerenciamento da cadeia de suprimentos esta na cooperação e na confiança, e no reconhecimento de que, devidamente gerenciado, “o todo pode ser maior que a soma de duas partes”. (CRISTOPHER, 2007, p.4).

A logística “é essencialmente a orientação e a estrutura do planejamento que procuram criar um plano de único para o fluxo de produtos e de informação ao longo do negócio”. O gerenciamento da cadeia de suprimentos apóia-se nessa estrutura e procura criar vínculos e coordenação entre os processos de outras organizações existentes no canal, isto é, fornecedores e clientes, e a própria organização. Assim uma das metas do gerenciamento da cadeia de suprimentos poderia ser reduzir ou eliminar o estoque de segurança que existem entre as organizações em uma cadeia por meio do compartilhamento de demanda e dos níveis atuais de estoque. (CRISTOPHER, 2007, p.4).

A definição de gerenciamento da cadeia de suprimentos adotada neste livro é a seguinte:

“A gestão das relações a montante e a jusante com fornecedores e clientes para entregar mais valor ao cliente, a um custo menor para a cadeia de suprimentos como um todo”.

O foco do gerenciamento da cadeia de suprimentos objetiva, no gerenciamento de relações, atingirem um resultado mais lucrativo para todas as partes da cadeia. (CRISTOPHER, 2007, p.4).

5.2. Vantagem Competitiva

A condução eficaz da logística e do gerenciamento da cadeia de suprimentos pode fornecer importante fonte de vantagem competitiva. (CRISTOPHER, 2007, p.5).

A fonte da vantagem competitiva está, em primeiro lugar na capacidade da organização de se diferenciar, aos olhos do cliente, de seus concorrentes, e, em segundo lugar, em operar a um custo menor e, portanto com maior lucro. Buscar uma vantagem competitiva sustentável e defensável tem sido a preocupação de todo administrador que esteja consciente das realidades do mercado. (CRISTOPHER, 2007, p.6).

5.3. Excelência na Gestão das Cadeias de Suprimentos Estendidas em um Ambiente Globalizado.

O planejamento das cadeias de suprimentos inclui os processos de comprar, fazer, movimentar e vender produtos e serviços. Para planejar, as empresas necessitam de ferramentas ou soluções informatizadas que sejam capazes de impulsionar os dados existentes em tempo real, a fim de maximizar o desempenho. (LARRAÑAGA, 2008, p.179).

As ferramentas devem ser desenhadas para suportar as seguintes atividades. (LARRAÑAGA , 2008, p.179).

• CFP: Collaborative Forecasting & Planning, ou previsão e planejamento colaborativo.

• SP: Supllay Planning, ou planejamento de suprimentos.

• DP: Distribution Planning, ou planejamento da distribuição.

• MP: Master Planning, ou planejamento mestre da produção.

• Obtenção.

• DFP: Detailed Factory Planning, ou planejamento detalhado da fábrica.

• TP: Transportation Management, ou gestão de transportes.

• DMS: Demand-Supllay Matching, ou alinhamento de demanda e oferta.

Segundo os benefícios da excelência na gestão das cadeias, de acordo com a experiência que o mercado tem manifestado através de diversas consultas, são: (LARRAÑAGA , 2008, p.179).

• Melhores serviços aos clientes;

• Melhores resultados operacionais;

• Menores inventários;

• Custos logísticos em queda;

• Custos de fabricação em queda.

Para obter uma relação próxima e cordial com o cliente, os processos para a excelência logística devem tentar conseguir os seguintes resultados: (LARRAÑAGA , 2008, p.180).

• Atrair os clientes;

• Identificar as suas necessidades;

• Atender as necessidades identificadas;

• Prestar os serviços relacionados com essas necessidades.

5.4. Indicadores de Desempenho na Logística e na Cadeia de Suprimentos

A medição dos indicadores logísticos para empresa possui ganhos elevados nos custos das compras de matéria prima para a organização, distribuição, armazenagem, transporte entre outros processos envolvidos dentro da cadeia de suprimentos.

A logística é bastante promissora para obter economias significativas de custos, que em alguns casos, podem ter mais impacto na rentabilidade da empresa do que, por exemplo, aumentar o volume de vendas, pois pode, inclusive, resultar em redução dos ativos. Para isso, é imprescindível que o desempenho logístico possa ser monitorado. Sem dados preciosos de Custos Logísticos, a mensuração do desempenho, visualizando apenas os aspectos físico-operacionais, fica quase impossível. (FARIA , 2010, p.392).

A consultoria A. T. Kearney (1991) sugeriu que a logística fosse avaliada sob três aspectos, que podem ser observados de maneiras e profundidade distintas, dependendo do interesse de cada empresa. (FARIA , 2010, p.393).

1. Produtividade – que se relaciona a eficiência no uso dos recursos, acompanhando suas entradas e saídas, mas no que diz respeito ao aspecto físico. Pode ser apurada relacionando os resultados produzidos e os inúmeros consumidos;

2. Utilização - analise da capacidade disponível e efetivamente utilizada, também, relacionando-se aos aspectos físicos. Pode ser apurada relacionando a capacidade/recursos utilizados e a capacidade/recursos disponíveis;

3. Desempenho – comparação entre o que ocorreu com o que foi planejado (eficácia), ou seja, o resultado produzido em relação ao resultado padrão (planejado), tanto no aspecto físico quanto no econômico-financeiro.

5.5 Fases de decisão na cadeia de Suprimentos

Os cincos estágios de uma cadeia de suprimento podem ser desmembrados nos seguintes ciclos de processo: (CHOPRA e MEINDL, 2003, p.8).

• Ciclo de pedido cliente

• Ciclo de reabastecimento

• Ciclo de fabricações

• Ciclo de suprimentos

Cada ciclo ocorre na interface entre dois estágios sucessivos da cadeia de suprimentos.

O gerenciamento da cadeia de suprimentos bem sucedido exige diversas decisões relacionadas, ao fluxo de informações de produtos e monetários. Essas decisões de encaixam em três fases conforme abaixo. (CHOPRA e MEINDL , 2003, p.6).

• Estratégia ou projeto da cadeia de suprimentos: Durante essa fase, a empresa decide como estruturar a cadeia de suprimentos. Determina qual será a configuração da cadeia e que processos cada estágio deverá desempenhar. As decisões tomadas durante essa fase são também conhecidas como decisões estratégicas para cadeia de suprimentos.

• Planejamento da cadeia de suprimentos: como resultado desta fase de planejamento, as empresas definem um conjunto de políticas operacionais que lideram as operações de curto prazo. Para as decisões tomadas durante essa fase, a configuração da cadeia de suprimentos determinada na fase estratégicas é fixa.

• Operação da cadeia de suprimentos: O período de tempo considerado aqui é semanal ou diário e durante essa fase as empresas tomam decisões sobre pedidos individuais de clientes. Na fase operacional, a configuração da cadeia de suprimento é considerada fixa e as políticas de planejamento como já definidas.

5.6 Visão do Processo de uma Cadeia de Suprimento

A cadeia de suprimentos é uma sequencia de processos e fluxos que acontecem dentro e entre diferentes estágios da cadeia, e que se combinam para atender a necessidade de um cliente por um produto. Há duas maneiras de visualizar os processos realizados na cadeia de suprimento. (CHOPRA e MEINDL, 2003, p.7).

• Visão cíclica: Os processos em uma cadeia de suprimentos são dividido em uma série de ciclos, cada um realizado na interface entre dois estágios sucessivos de uma cadeia de suprimento.

• Visão push/pull ( empurrados/puxados): os processos em uma cadeia são divididos em duas categorias: acionados em respostas aos pedidos dos clientes ( pull) ou em antecipação aos pedidos dos clientes (push).

6. PLANEJANDO E GERENCIANDO ESTOQUES EM UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS

6.1. Gerenciando Economias de Escala em uma Cadeia de Suprimentos: Estoque Cíclico

O Controle de Estoques é fundamental para manter o atendimento dos clientes ( produto acabado).

Os estoques cíclicos existem porque a produção ou compra em grandes lotes permitem que o estágio da cadeia de suprimentos explore economias de escala e custos baixos. A existência de custos fixos associados a pedido e transporte, quantidade de descontos no preço do produto e descontos de curto prazo ou promoções comerciais estimula diferentes estágios de uma cadeia de suprimentos a explorar economias de escala e fazer pedidos em grandes lotes. (CHOPRA e MEINDL, 2003, p.139).

6.2. O papel do estoque cíclico em uma cadeia de suprimentos

Um lote ou tamanho de um lote é a quantidade que o estagio da cadeia de suprimentos pode produzir ou comprar em um determinado período.

O estoque cíclico é o estoque médio construído na cadeia de suprimentos quando um estágio da cadeia produz ou compra em lotes maiores do que os necessários para atender a demando do cliente. (CHOPRA e MEINDL, 2003, p.140).

O estoque de segurança é o estoque mantido com o propósito de atender a uma demanda que excede a quantidade prevista para um determinado período. O estoque de segurança existe porque as previsões de demanda são inexatas e pode haver falta de produto caso demanda real ultrapasse o volume previsto. (CHOPRA e MEINDL , 2003, p.182).

7.HISTÓRIA DA QUALIDADE

7.1. História e Evolução da Qualidade

Os conceitos de qualidade tenham progredido mais rapidamente ao longo dos últimos anos, nota-se que a preocupação com a qualidade sempre existiu ao longo da história da humanidade. (FRANCO, RODRIGUES e CAZELA , 2011, p. 69).

A ideia de qualidade foi discutida primeiramente pelos filósofos gregos, que pensaram no ideal da excelência. Segundo esse pensamento, a excelência é a característica que se distingue pela superioridade em relação aos semelhantes e depende do contexto. Para os gregos, a excelência era absoluta: era o ideal mais elevado. (Maximiano 2000 apud FRANCO, RODRIGUES e CAZELA , 2011, p. 69).

A qualidade sempre esteve presente na vida do homem. No inicio, para sobreviver, ele já se preocupava com a qualidade dos alimentos que plantava e extraia da natureza. Dessa forma, além da luta pela segurança e sobrevivência, havia uma preocupação natural do homem em buscar a qualidade, como, por exemplo, selecionar adequadamente as pedras usadas na fabricação de armas e ferramentas. (Algarte e Quintanilha 2000 apud FRANCO, RODRIGUES e CAZELA ,2011, p. 70).

7. 2. Os Programas e a Gestão da Qualidade

As cinco fases constituem a evolução do conceito “qualidade” no século XX. O quadro (04) resume os conceitos, desde o seu surgimento até a perspectiva do consumidor. (FRANCO, RODRIGUES e CAZELA, 2011, p. 77).

O conceito de controle de qualidade sofreu mudanças significativas com a Revolução Industrial, quando ganhou notável importância. Na segunda metade do século XX, a complexidade tecnológica, o aumento de volume de investimentos e a necessidade de segurança concorreram para a ampliação do controle da qualidade. Tornou-se fundamental assegurar, previamente, a qualidade dos produtos, serviços, instalações e equipamentos, dando a origem ao controle total da qualidade. (FRANCO, RODRIGUES e CAZELA, 2011, p. 77).

As iniciativas da qualidade estão ligadas ao processo de administração das organizações e a evolução dos conceitos que a definem está vinculada a evolução dos conceitos administrativos.

Quadro 1 – A Evolução da Qualidade no Século XX.

Conceito da Qualidade Objetivos Linhas Mestras

Adequação ao padrão Definir qualidade como o produto que faz Padronização atendendo aos interesses do

aquilo que os projetistas pretendem que ele produtor e controle de produto

Faça

Adequação ao uso Definir qualidade como o produto que pode Padronização atendendo aos interesses do

ser usado exatamente como os clientes consumidor e controle do produto

querem utilizá-lo

Adequação ao custo. Acrescentar a adequação do produto sua Deslocamento do controle do produto pela

obtenção a custos competitivos inspeção para o controle de processos

Remoção de barreiras funcionais e hierárquicas

Adequação as necessidades Atender as necessidades dos clientes antes Integração com clientes pela sistemática revisão

Emergentes que eles estejam conscientes dessas e analise critica de suas necessidades

Necessidades

Adequação as expectativas dos Satisfazer o cliente com o reconhecimento Desenvolvimento de planos da qualidade

acionistas e de mercados do valor do produto, com melhor utilização orientados pelo planejamento estratégico

amadurecidos e saturados das vantagens competitivas e de gestão

Fonte: Francisco (2003, p.8 ) apud FRANCO, RODRIGUES e CAZELA, 2011, p.78).

Pode-se inferir que os pioneiros da Administração buscavam técnicas e formas de trabalho com as quais pudessem aumentar a produtividade, melhorar a qualidade, padronizar os produtos e reduzir os custos da produção. Desse modo, tomar a qualidade como um bom parâmetro para se analisar a evolução das técnicas gerenciais nesse período in Maramaldo (2000) define quatro gerações do conceito de qualidade conforme quadro 4.1: (FRANCO, RODRIGUES e CAZELA, 2011, p. 79).

Quadro 2 - As Características das Quatros Gerações da Qualidade

Características 1ª Geração 2ª Geração 3ª Geração 4ª Geração

Período 1950 – 1960 1961 – 1980 1981 – 1990 1991 – atual

Definição Conformidade com Satisfação do usuário Atender a expectativa Exceder a expectativa

Especificação do usuário e promover satisfação

Afetiva

Enfoque Volumes de produção Volumes de vendas Vendas Usuário define o

Organizacional Individualizadas Produto

Enfoque do produto/serviço Novidade para satisfazer consumismo Funções de uso Funções de estima e de estética Felicidade

Estímulo Consumismo Qualidade Prazer estético e Ser humano

Mercadológico conforto (feito

Especialmente

para o cliente)

Comportamento Típico Centralismo técnico O consumidor é o rei (motivação) O consumidor participa opinando, comprometimento A tecnologia é para servir e aprimorar o ser humano

Liderança Obediência Participação Envolvimento Satisfação efetiva e

Networking

Fonte: FRANCO, RODRIGUES e CAZELA, 2011, p.78, elaborado pelos autores com base em Maramaldo (2000).

Observa-se que, a cada geração, há um envolvimento cada vez maior do usuário final na concepção, organização, desenvolvimento e execução dos produtos e serviços. (FRANCO, RODRIGUES e CAZELA, 2011, p. 79).

7.3. Gestão da Qualidade Total

A importância de possuir uma gestão de qualidade total para organização é focada em garantir a melhor qualidade de seus produtos para o cliente final, buscando a melhoria em cada desenvolvimento e aperfeiçoamento de suas atividades, não deixando que a qualidade do produto deixe de ser a mesma e prejudique a nossa marca dentro do mercado.

A gestão da qualidade total, conhecida como TQM e também como GQT ou TQC, foi desenvolvida entre as décadas de 1950 à 1980 e baseia-se nos trabalhos dos autores Crosby, Deming, Feigebaum, Ishikawa e Juran. Ele é focado nas necessidades dos clientes, além de tornar a qualidade prioridade nas empresas, pois se torna um processo de melhoria envolvendo todas as áreas da organização. (FRANCO, RODRIGUES e CAZELA, 2011, p. 81).

Afirma que o período de implantação, avaliou-se o custo da qualidade, instituindo metas agressivas, como zero defeito e os conceitos de confiabilidade, no qual o termo TQC evoluiu no inicio da década de 1980. (FRANCO, RODRIGUES e CAZELA , 2011, p. 81).

O TQC é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas. Os conceitos do TQC são formados por. (Campos 1992, apud FRANCO, RODRIGUES e CAZELA, 2011, p. 81).

• Orientação pelo cliente: produzir e fornecer serviços e produtos que sejam definitivamente requisitados pelo consumidor;

• Qualidade em primeiro lugar: conseguir a sobrevivência através de lucro contínuo pelo domínio da qualidade;

• Ação orientada por prioridades: identificar o problema mais critico e solucioná-lo pela mais alta prioridade;

• Ação orientada por fatos e dados: falar, raciocinar e decidir com dados e base em fatos;

• Controle de processos: uma empresa não pode ser controlada por resultados, mas durante o processo;

• Controle de dispersão: observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a causa fundamental da dispersão;

• Próximo processo e seu cliente: a empresa deve estar focada em atender as necessidades do cliente;

• Controle a montante: a satisfação do cliente baseia-se exclusivamente, em funções montantes. As contribuições a jusante são pequenas;

• Ação de bloqueio: não tropece na mesma pedra. Tome ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não ocorra outra vez pela mesma causa;

• Respeito pelo empregado como ser humano;

• Comprometimento da alta direção: entender a missão e a visão da empresa e executar as diretrizes e metas por meio de todas as chefias. (Campos 1992, apud FRANCO, RODRIGUES e CAZELA, 2011, p. 81).

A gestão pela qualidade total assenta-se sobre duas premissas importante, conscientização e planejamento. (Juran 1992 apud ARAUJO (2010, p.148).

a) Estabelecer metas específicas a serem atingidas;

b) Estabelecer planos para atingir tais metas;

c) Atribuir responsabilidades definidas a fim de obter resultados; e

d) Recompensar com base em seus resultados objetivos. (Juran 1992 apud ARAUJO (2010, p.148).

O método de identificação:

a) Tornar-se um cliente: ou seja, fazer com que todos os membros da organização se posicionem como clientes;

b) Comunicar-se com o cliente: este e o processo mais comum e um dos mais efetivos para descobrir as necessidades do cliente;

c) Simular o uso que o cliente faz do produto: isso é essencial porque as necessidades dos clientes constituem uma espécie de alvo móvel. (Juran (1992) ARAUJO , 2010, p.149).

7.4.Estratégia que garantem a Qualidade

Segundo apud Richard Whiteley (1998) baseia-se em larga pesquisa realizada por sua firma de consultoria e treinamento – Forum Coporation – e permitem, segundo o autor, a qualquer empresa, de qualquer ramo, em qualquer parte do mundo tornar-se extremamente responsiva as pressões e mudanças ambientais, mantendo sempre o foco nos consumidores, o que para Whiteley, é o que realmente importa. As estratégias que adiante veremos exigem: (ARAUJO , 2010, p.195).

De acordo com Richard Whiteley(1998), apud ARAUJO , 2010, p.195).

• Estratégia 1 – Foco do tipo Raio Laser: é preciso entender bem o que a organização faz de melhor que os concorrentes e focalizar todos seus esforços nisso.

• Estratégia 2 – Conexão com o cliente: uma das formas mais eficazes de energizar uma organização é por intermédio de sua conexão plena com os clientes.

• Estratégia 3 – Cooperação Universal: não é possível para uma empresa concentrar-se em seus clientes sem cooperação extraordinária entre as pessoas da organização.

• Estratégia 4 – Entusiasmo douradoro: é preciso que a empresa voltada para gestão pela qualidade total mantenha sempre os entusiasmos.

Figura 1 - Necessidades dos compradores.

Fonte: WHITELEY, Richard C. Entusiasmos garantindo ou... HSM Management , nº 10, p.10, p.121, set/ out. 1998. ARAUJO (2006, p.197)

8.ABNT NBR ISO 9001:2008

8.1 Aquisição

8.1.1 Processo de aquisição

A organização deve assegurar que o produto adquirido está conforme com os requisitos especificados de aquisição. O tipo e a extensão do controle aplicados ao fornecedor e ao produto adquirido devem depender do efeito do produto adquirido na realização subseqüente do produto ou no produto final.

A organização deve avaliar e selecionar fornecedores com base na sua capacidade de fornecer produto de acordo com os requisitos da organização. Critérios para seleção, avaliação e reavaliação devem ser estabelecidos. Devem ser mantidos registros dos resultados das avaliações e de quaisquer.

9. SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA

Os tempos atuais exigem o máximo de otimização possível dos serviços das empresas para que se mantenham competitivas em um mercado cada vez mais acirrado. Assim sendo, os fatores que podem influenciar nos resultados das empresas devem ser explorados com o máximo de criatividade e inteligência possível. Com o passar do tempo, os processos de compras se tornaram mais complexos e dependentes de atores comprometidos e conscientes do seu papel.

Na Usiforma as compras de todos os suprimentos, matéria-prima, material de expediente, limpeza, embalagens, informática, manutenção etc. são centralizadas e a empresa não conta com nenhum sistema que possa auxiliar, apenas a ferramenta do excel.

A análise para a realização das compras é feita da seguinte maneira: cada serviço que será executado o gerente pelo mesmo solicita mediante a um formulário em excel Pedido de compra interno ( PCI), figura 3, após este processo e enviado via e-mail para setor de compras que faz as cotações e envia para diretoria da empresa analisar e aprovar a compra, é analisado, comparando a quantidade atual do estoque e a quantidade que foi solicitada em um determinado período, este processo é manual no qual pode acarretar uma compra errada, pois as análises realizadas contem poucas informações para uma tomada de decisão, a análise é intuitiva e muito pessoal, com poucos parâmetros para uma análise correta.

Atualmente o processo de solicitação de pedido não possui tempo suficiente, ou seja, as compras são realizadas sempre com os mesmos fornecedores, não efetuando cotações com outros fornecedores para a comparação de preços, prazo de pagamentos, e prazo de entregas, o que pode fazer com que o fornecedor aumente os preços e o comprador não esteja preparado para negociar, pois não sabe os preços que o mercado esta praticando. O processo de recebimento e conferência das compras é realizado pelo almoxarife.

O funcionário do almoxarifado não sabem a quantidade nem os materiais que irão receber, pois não existe uma ordem de compra nem qualquer outro documento interno para realização da conferência no recebimento da compra. A conferência é realizada apenas com a nota fiscal do fornecedor e o material recebido. A não utilização frequente de uma ordem de compra dificulta a conferência, pois não se tem certeza das quantidades recebidas, do material recebido e dos preços cobrados.

Todas essas falhas apontadas no processo de compras resultam em falta de produtos no estoque, grande número de entregas com erros, o que gera uma incerteza quanto ao

re-suprimento correto do almoxarifado e consequentemente resultado negativo.

Como não utilizamos nenhum sistema corremos muitos erros, pois hoje utilizamos apenas o excel como ferramenta de trabalho.

Figura3: Fonte: Usiforma

Fonte: Arquivo da Usiforma

10. PROPOSTA DE MELHORIA

Atualmente a empresa passa por algumas dificuldades no seu dia a dia devido a gestão usada para aquisição de produto.

A empresa hoje tem não um departamento especifico para Planejamento de Produção, pois com este departamento os trabalhos seriam planejados corretamente e consequentemente o sucesso dos resultados esperados.

Isto esta acontecendo, pois com todo o crescimento da empresa acreditamos que um dos fatores que esta dificultando o seu atendimento está relacionado ao crescimento repentino da mesma como também o não investimento da Usiforma.

Mediante ao crescimento rápido da empresa precisamos de um sistema mais avançado para nos ajudar no dia a dia.

Abaixo uma proposta de como deveria ser o sistema de produção junto com compras :

1. Ordem de Serviço

a. Nro OS (gerado automático)

b. Planta (digitado)

c. Abertura (digitado-data)

d. Código e Nome do Representante (vinculado com o cadastro de representante)

e. Qtde (digitado)

f. Modo (digitado)

g. Nro Orçamento (digitado)

h. Desenho (digitado)

i. Descrição (digitado)

j. Cliente (digitado)

k. Prazo (digitado)

l. Terceirização (digitado)

m. Data Final (digitado)

n. NF Fatura ou Recibo (digitado)

o. NF Retorno (digitado)

p. Data Expedição (digitado)

q. Data Final Cliente (digitado)

r. Solicitação / Produtos

i. Descrição (digitado)

ii. Qtde (digitado)

2. Pedido de Compra

a. Nro Pedido (gerado automático)

b. Cliente (digitado)

c. Data (digitado)

d. Nro OS (buscado da OS em que foi gerado o PC)

e. Maquina (buscado da OS em que foi gerado o PC)

f. Valor Total (digitado)

g. Produtos(lançados a partir das solicitações)

i. Descrição (buscado a partir da solicitação feita na OS)

ii. Divisao (digitado)

iii. Nro Orçamento Fornecedor (digitado)

iv. OSA (digitado)

v. Prazo (digitado)

vi. Tipo Máquina (digitado)

vii. Requisitante (digitado)

viii. Código fornecedor e nome fornecedor (vinculados ao cadastro de fornecedor)

ix. Un (digitado)

x. Qtde (buscado a partir da solicitação feita na OS)

xi. Vlr Unit (digitado)

xii. Vlr total (digitado)

3. Liberar Pedido de Compra

No momento a empresa possui uma demanda alta de pedido e devido a isto o setor de compras não esta atendendo aos pedidos nos prazos solicitados gerando assim impacto nos clientes finais e atrasando serviço de mão de obra.

A empresa por ser de um segmento de Metalúrgico/Serviço não pode falhar em sua administração, pois atrasos consecutivos nas entregas de produtos, qualidade de distribuição dos produtos entre outros fatores podem acarretar a perda de um contrato trazendo prejuízo para organização.

A Usiforma com a expansão da mesma está sendo forçada a estruturar novamente o setor de compras. Pensando em não impactar o fornecedor com as mudanças que serão efetuadas para melhoria dos processos, será realizado uma reunião com os principais fornecedores juntos ao setor de suprimentos e qualidade para demonstrar as mudanças que ocorrerão no decorrer dos processos de fornecimento de matéria-prima ou serviços.

Na busca de parceria e extensão de seus fornecedores o objetivo é atender com melhor qualidade, preço e serviço buscando a satisfação do cliente final.

O desempenho da empresa está diretamente relacionado ao desempenho de seus fornecedores, portanto é muito importante avaliar e acompanhar o desempenho de cada um dos fornecedores, observando se está suprindo todas as necessidades exigidas pela organização. Certos de que se o fornecedor estiver dentro dos padrões exigidos, a empresa oferecerá serviços de qualidade, procurando sempre atingir as necessidades exigidas pelo seu cliente.

Hoje avaliar o desempenho de um fornecedor mostra sua preocupação em atender as necessidades do cliente atendido pela organização, buscando a melhoria continua para oferecer melhor o seu produto ou serviço.

Os fornecedores qualquer que seja o seu porte é considerado importante para a empresa, pois é a fonte que interfere diretamente nos resultados financeiros da organização, sendo assim é viável a fidelização com seus fornecedores garantindo uma negociação ganha-ganha.

A inclusão de um departamento de planejamento ajudaria no crescimento da empresa.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esse trabalho acadêmico tem como objetivo descrever alguns conhecimentos adquiridos no curso de MBA Gestão Estratégicas de Negócios e que são aplicados na prática na empresa.

Conforme citado na fundamentação teórica uma parceria é um relacionamento comercial “sob medida”, com base na confiança mútua, abertura, riscos e recompensas compartilhados, que proporciona vantagens competitivas estratégicas, resultando em um melhor desempenho do que seria conseguido em forma individual. (LARRAÑAGA 2008, p.168).

Hoje a empresa foca em ter suas compras centralizadas, pois as compras centralizadas das empresas podem obter melhores preços e serviços em função do maior volume praticado com os fornecedores, recebendo atenção especial por parte deles.( BERTAGLIA 2009, p.30).

Através da pesquisa realizada na empresa Usiforma, foram identificadas algumas falhas em seu processo de compras, pois conforme citado a organização teve um crescimento a e não investiu em seu planejamento, no qual com o crescimento acabou não conseguindo suprir a demanda de pedidos solicitados.

Na busca de melhorar a administração de compras será desenvolvido um sistema para setor de compras e produção.

Com a implantação a empresa possuirá uma ferramenta aberta e confiável para ajudar no resultado final do cliente.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2006. (volume 2).

__________________. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010. (volume 2).

BANZATO, Eduardo. Tecnologia da informação aplicada à logística. 1.ed. São Paulo: Imam, 2005.

BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento de cadeia de abastecimento. 2. ed. ver. e atual. São Paulo: Saraiva, 2009.

BOWERSOX, Donald J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. 1. ed. 8. reimpr. São Paulo: Atlas, 2010.

BRASIL. Sistema de gestão da qualidade: requisitos. ABNT NBR ISO 9001. 2ºed. Brasília: ABNT, 2009.

CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada – Supply Chain. 3. ed. 3. reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

CRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. 2. ed. São Paulo: Learning, 2007.

CHOPRA, Sunil e MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Tradução Claudia Freire - São Paulo: Pretenci Hall, 2003.

DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

FARIA, Ana Cristina de; COSTA, Maria de Fátima de. Gestão de custos logísticos. 1. Ed. São Paulo: Atlas, 2010.

FRANCISCHINI, Paulino G.; GURGEL, Floriano do Amaral. Administração de materiais e do patrimônio. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

FRANCO, Décio Henrique; RODRIGUES, Edna de Almeida; CAZELA, Moises Miguel. Tecnologias e ferramentas de gestão. Campinas, SP: Alínea, 2011. Edição Especial. Vários autores.

GOMES, Carlos Francisco Simões; RIBEIRO, Priscilla Cristina Cabral. Gestão da cadeia de suprimentos integrada à tecnologia da informação. 1. reimpr. da 1. ed. de 2004. São Paulo: Cengage Learning, 2011.

LARRAÑAGA, Alfredo Felix. A gestão logística global. 2. ed. São Paulo: Aduaneiras, 2008.

MARTINS, Petronio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da produção. 2. ed. rev. aum. e atual. São Paulo: Saraiva, 2005.

MARTINS, Petrônio G; CAMPOS, Paulo R. PLT. Administração de Materiais e Logística. São Paulo: Saraiva, 2010.

MIRA, Carlos Alberto. Logistica: o ultimo rincão do marketing. São Paulo: Lettera. doc., 2005.

POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2010

VIANA, João José. Administração de Materiais: um enfoque prático. 1. ed. 8ª reimp. São Paulo: Atlas, 2009.