Humberto

Estudo de caso: O outro lado da mesa.

Humberto começou a trabalhar a 14 anos na Afrodite Comercio e Indústria S.A., uma grande empresa do ramo têxtil e de confecções. Há mais de 10 anos, Humberto faz parte de uma equipe de cinco vendedores. Três deles atendiam a zonas de varejo racionalmente subdivididas na Zona Sul de São Paulo, cada uma composta de aproximadamente 200 clientes; na sua maioria de pequeno porte. Outro vendedor atendia a uma zona especializada de atacadistas, que respondia por cerca de 20% do faturamento da equipe. Finalmente Humberto, o mais experiente entre os vendedores, atendia a uma zona especializada em grandes organizações, tais como cadeias de lojas, supermercados e lojas de departamentos. O setor de Humberto respondia sozinho por 60% do faturamento da equipe.

O supervisor de Humberto, Sergio, era um gerente de grande competência, muito hábil nas funções de planejamento e controle. Era, além disso, na opinião dos que trabalhavam com ele e de outras pessoas da empresa, o tipo de homem com autoridade indiscutível.

Em intervalos regulares, Sergio chamava cada um de seus vendedores e lhe dizia o que deveria fazer, com base numa lista de assuntos pendentes que atualizava continuamente. Numa maneira muito sua, Sergio dizia ao vendedor:

- Anota aí... (e seguia-se uma orientação ou recomendação)... anotou? Conversaremos novamente daqui a uma semana.

Infalivelmente, daí a uma semana, Sergio chamava o vendedor para cobrar-lhe o cumprimento de suas determinações. A experiência ensinara aos membros da equipe que o compromisso deveria ter sido cumprido ou, em caso contrário, uma justificativa muito convincente deveria estar pronta. A maior parte dessas determinações dizia respeito aos índices de desempenho dos vendedores – coisas como o número de visitas feitas por dia, taxa de realização das metas de vendas e assim por diante. Sergio consultava permanentemente um mapa onde estes índices estavam registrados, usando um código pessoal para anotar suas avaliações. Um ponto na frente do nome de um vendedor significava que a situação estava sob controle, um ponto de interrogação era um sinal que o desempenho poderia melhorar, e um “x” em vermelho significava a necessidade de convocar o vendedor para dar explicações sobre um desempenho aquém das expectativas.

A equipe de Sergio havia desenvolvido ritos muito cordiais de convivência. Como eles próprios costumavam dizer, eram “bons amigos que trabalhavam juntos”. Freqüentavam as casas uns dos outros e, quando acontecia de se encontrarem na matriz, o que era comum, sempre iam tomar um chope na esquina após o expediente.

Certo dia Sergio foi promovido para outra área da empresa e Humberto foi escolhido para ficar em seu lugar. No lugar do Humberto ficou um vendedor trainee que estava sendo preparado há um certo tempo.

Esta mudança foi rápida de modo que de um dia para o outro Humberto já havia assumido sua nova função com supervisor de seus colegas. Num comentário em casa falou que se sentia como jogado no meio da água para aprender a nadar. Não havia recebido nenhuma orientação.

Na falta de alternativa, Humberto achou melhor adotar um estilo similar ao do Sergio, modelando seu comportamento ao do antigo chefe.

Logo descobriu que do outro lado da mesa as coisas não são tão fáceis. Sergio estabelecia metas e cobrava seu cumprimento, coisa