Malharia Santa Gemma

Caso Malharia Santa Gemma

A Malharia Santa Gemma, sediada em São Paulo, produz tecidos para confecção de peças de vestuário, tendo um faturamento anual de cerca de 1.120 milhões. Em 2004, ela produzia cerca de 900 produtos finais diferentes entre tecidos lisos, listados e estampados. O processo produtivo da maioria dos produtos envolve a fabricação do tecido, o tingimento e o acabamento. A empresa produz cerca de 70 tecidos diferentes, sendo que a grande variedade produtos finais é decorrente da variedade de cores para cada tecido, cerca de 10 a 12 cores diferentes. Estes produtos atendiam a diversos mercados, alguns deles priorizavam preço baixo (confecções médias e grandes compravam alto volume de uma variedade restrita de produtos), enquanto outros priorizavam variedade, inovação e flexibilidade (confecções pequenas que compravam pequenas quantidades de vários produtos diferentes).

Após um processo de decisão estratégica, no final de 2004, a empresa decidiu focar seus esforços para competir nos mercados que requeriam alto volume e baixo preço. Infelizmente, isto não poderia ser feito de uma hora para outra, pois a empresa ainda não se considerava apta para competir eficazmente em preço nestes mercados. No início de 2005, foi então iniciado um processo de substituição de equipamentos no setor de tinturaria, desativando máquinas de porte médio e pequeno, mais flexíveis, mas pouco produtivas, substituídas por máquinas de maior porte, mais produtivas, mas que requeriam lotes mínimos maiores. A troca foi feita progressivamente até ser finalizada em meados de 2005.

Como a quantidade demandada pelos mercados de alto volume consumia apenas cerca de 65% da nova capacidade produtiva (a direção avaliou em seis meses o período necessário para que a troca dos equipamentos gerasse a esperada redução de custos e a empresa firmasse sua posição competitiva, aumentando sua fatia de mercado), a empresa considerou que seria adequado aproveitar a parte da capacidade que ficaria ociosa para produzir produtos para os mercados de baixo volume e alta variedade. Estes produtos permitiam margens unitárias mais altas e, havendo capacidade disponível, não parecia fazer sentido abandoná-los de imediato. A empresa definiu que os produtos de alto volume seriam produzidos para estoque, a partir de um processo de previsão e vendas, enquanto os demais seriam produzidos contra pedido, requerendo um prazo de entrega de 15 dias.

No final de 2005, a Santa Gemma viu-se em dificuldades. Sua fatia de mercado nos produtos de alto volume não havia aumentado, como era esperado. Pior que isso, o mercado de confecções de médio e grande porte estava descontente com seu desempenho nas entregas, já que o objetivo de entrega imediata desses produtos não havia se concretizado, ocorrendo freqüentemente falta de produtos em estoque por atrasos na produção. A participação dos produtos de baixo volume havia aumentado no final de 2005 e, fruto da falta de flexibilidade dos equipamentos, os estoques desses produtos estavam aumentando sem perspectiva de redução, já que muitos produtos (cores) eram praticamente exclusivos de um ou dois cliente. Altos custos com estoque, baixo nível de serviço aos clientes e baixa produtividade eram os resultados da