Modelo de gestão

Introdução

Assim como, cada pessoa tem características próprias e individuais e desempenho conseqüentemente diferenciado, as empresas, como expressão econômica da atividade social, da mesma forma, são dotadas de individualidades que as distinguem umas das outras. No caso das empresas, as individualidades podem ser verificadas em aspectos como: níveis de eficiência e eficácia, estrutura física, estrutura organizacional, níveis e linhas de poder, entre outros.

Os principais aspectos da diferenciação entre empresas são estabelecidos pelo modelo de gestão e, em conseqüência, relacionam-se diretamente com a cultura organizacional e impactam o seu desempenho (Santos, 1992). Neste sentido, é relevante o delineamento do modelo de gestão e sua interação com a cultura organizacional, uma vez que, apesar das dificuldades de gerenciamento da cultura (Pettigrew, 1996), todo gestor1 deve possuir capacidade de identificar as particularidades de uma das variáveis mais relevantes no contexto empresarial, a cultura da organização.

O presente artigo tem o objetivo de discutir o Modelo de Gestão, sua interação com a cultura organizacional e conseqüentes implicações para a eficácia da organização. Após a descrição do contexto e da situação problema, enuncia-se as questões que se pretende discutir, bem como os requisitos necessários à melhor solução. Depois de conceituar cultura, cultura organizacional e modelo de gestão, procura-se-á "formatar" o melhor modelo de gestão para a eficácia da empresa, ou seja, o modelo de gestão capaz de direcionar a cultura organizacional, no sentido de ser a mais adequada para o sucesso do empreendimento. A discussão sobre a interação entre o modelo de gestão e a cultura organizacional, não recebeu tópico específico, uma vez que esta encontra-se diluída em todo o trabalho, o que não acarreta dificuldades para o leitor na sua identificação.

Contexto e Situação-Problema

Todas atividades em uma empresa, independentemente de sua natureza ou propósito, consomem recursos e geram produtos e serviços. A maneira de executar as atividades em cada qual sofre influência direta das crenças e valores implícitos nas regras, atitudes, comportamentos, hábitos e costumes que caracterizam as relações humanas na organização. Desta forma, a cultura organizacional, composta de crenças e valores, como será visto adiante, impacta os níveis de eficiência e eficácia das atividades executadas, ao determinarem o grau de importância das variáveis inerentes às atividades.

O ambiente dos negócios exige das organizações crescentes níveis de eficácia, o que necessariamente implica em constante mudança organizacional. Segundo Deal e Kennedy (1982, p.157) as corporações não somente mudam para manter espaço em coisas tangíveis como tecnologia ou ambiente de negócios; atualmente elas mudam porque é esperado que mudem. A mudança é então, valor cultural do ambiente externo.

Muitas empresas têm buscado um caminho para as mudanças em modelos como downsizing, qualidade total, reengenharia, terceirização. Porém, de acordo com pesquisas de Cameron e outros, citadas por Cameron e Quinn (1996, p.7), quando programas de Total Quality Management -TQM e downsizing foram implementados, sem considerar a mudança cultural inerente, não obtiveram sucesso. Quando a cultura destas organizações era uma meta explícita da mudança, o que significa que TQM e/ou downsizing eram parte de um amplo esforço de mudança cultural, obtiveram sucesso. A organização se tornou mais eficiente e eficaz. Os autores concluem que a mudança cultural é a chave.

A mudança na organização somente é efetivada se processada a necessária mudança da sua cultura. É preciso que as crenças e valores culturais da organização sejam movimentados juntamente com os processos, em busca de uma congruência com os valores externos, principalmente aqueles que os clientes e fornecedores de recursos percebem mais claramente, por fazerem parte do ambiente próximo da organização.

A empresa pode ser vista como um conjunto de atividades geridas por especialistas em áreas específicas, com visão parcial do todo. Assim, além da congruência externa, a empresa deve buscar a perfeita interação das crenças e valores das diversas áreas que a compõem. Quando os valores mais significativos de cada área forem compatíveis com os valores das demais áreas, haverá maior grau de congruência interna e conseqüente aumento de eficiência por diminuição de desperdícios de tempo e energia nas negociações. Será mais fácil a obtenção da congruência externa em virtude do tempo de que se poderá dispor para tanto.

Outro aspecto inerente à situação-problema do modelo de gestão e cultura organizacional é o relativo à missão das entidades envolvidas neste processo. Empresa, gestores e proprietários possuem missões diferentes e em muitos aspectos conflitantes. Enquanto a missão da empresa é clara no sentido de satisfazer a uma necessidade da sociedade e, para tanto, busca se cercar da melhor combinação de recursos possível para oferecer produtos e serviços de qualidade e baixos preços, os gestores estão preocupados em otimizar o seu fluxo de benefícios atuais, caracterizado pelo status, honorários, gratificações, participação no capital da empresa, entre outros, o que implica em uma maior transferência de riqueza da empresa para si. Por sua vez, os proprietários estão preocupados em otimizar o fluxo de benefícios atuais e futuros, segregando os resultados obtidos em lucros distribuíveis e aumento do valor da empresa. Esta situação gera conflitos de interesses, que devem ser identificados e adequadamente tratados na gestão da empresa (Watts e Zimmerman, 1986).

Um terceiro aspecto da situação-problema relacionada ao tema, diz respeito à necessidade de a empresa possuir um conjunto de normas, que consubstanciem uma guia para a ação e o comportamento e para a formação da identidade das pessoas e da organização. O relacionamento dos proprietários com os gestores, estes últimos contratados para efetivar a organização em nas atividades necessárias ao cumprimento da missão, deve ser devidamente suportado por regras explícitas, uma vez que o proprietário possui expectativas sobre a ação dos gestores, conforme o seu "modo de agir" e os gestores, por sua vez, aguardam dos proprietários o conjunto de "normas de ação", para que pautem suas decisões. Merecem destaque nestas normas, em função das implicações no nível de eficácia e continuidade da empresa, os critérios utilizados na avaliação de desempenho. Como será visto adiante, os valores têm a finalidade de direcionar as