Modelos Estrategicos

1. MATRIZ ESTRATEGICA + VANTAGENS COMPETITIVAS

2. MODELO DIAMANTE

3. MODELO 5 FORÇAS

4. ANSOFF

5. BCG/CVP

6. CORE COMPETENCES

7. VRIO

8. CADEIA DE VALORES

1. MATRIZ ESTRATEGICA – Posicionamento de mercado

Toda matriz começa com a analise dos eixos.

O valor vem de fora para dentro – o mercado dita as regras

• Vantagem externa: em relação ao mercado

• Inovação: como o mercado vê a empresa / valor percebido.

• Vantagem Interna: processo de produção organizado e estruturado em relação ao

concorrente. Vantagem de produção. Produtividade, eficiência, capacidade de entrega.

• Produtividade: capacidade de produzir e entregar.

Inferno competitivo: quando a empresa tem menos inovação e menos capacidade produtiva.

(Ex: Pão Frances, não adianta inovar ou aumentar a produtividade pois a quantidade de produtos

vendidos não irá aumentar / commodities).

Paraíso competitivo: Mais inovação e mais produtividade (+ com +). O mercado entende o produto

como algo de valor e a empresa tem capacidade produtiva para atender aquele mercado. (Ex:

Iphone)

Foco/Nicho: (+ com -). Muitas pessoas querendo comprar um produto com pouca capacidade de

produção (proposital ou não). + inovação e – produtividade. (Ex: Ferrari – a Fiat não vai deixar de

produzir mais “Palios” para aumentar a produtividade de Ferraris).

Baixo Custo/Padronização: + capacidade de entrega – inovação. Não é um produto de desejo, mas

gera vantagem competitiva. (Ex: havaianas azul/branca)

1. MATRIZ DE VANTAGEM COMPETITIVA GENERICA – M PORTTER

• Escopo competitivo: o que e onde irá acontecer a vantagem competitiva / tamanho do

mercado

• Busca de custos mais baixos ou diferenciação

Liderança em custo: Trabalho no mercado amplo e busca de custos mais baixos. Cria vantagens

competitivas através de processos. (Ex: Casas Bahia – maior varejista nacional. Não quer entrar em

guerra de preços pois isso pode leva-la a falência. Compra bem feita. Quer ser líder em lucro e não

em vendas.

FOCO: PROCESSOS

Diferenciação: Mesmo mercado amplo. Produto + serviços. O produto deve ser diferente do

concorrente. Sentimento de exclusividade do consumidor. (Ex: Etna em relação às Casas Bahia).

FOCO: DIFERENCIAÇÃO

ALVO ESTREITO: muda apenas o tamanho do mercado.

2. MODELO DIAMANTE: ANALISE AMBIENTAL EXTERNA (MACROAMBIENTAL)

CONDIÇÕES E FATORES: São fatores CRIADOS e NÃO HERDADOS. Capacidade de produção de um

país. Em uma democracia o governo é peça fundamental para a estruturação das condições e fatores

de um país. Capacidade do país criar os seguintes fatores:

- Infra-Estrutura: estradas, portos, energia, etc

- Físicos e financeiros: pessoas, espaço físico, dinheiro etc

- Capacitação e treinamento/Trabalho qualificado

CONDIÇÕES DE DEMANDA: Capacidade de consumo de um país. Faz o produto melhorar a

qualidade. Um mercado com consumidores exigentes, têm produtos melhores (Ex: Alemanha). Isso

acarreta a exportação (Ex: Toyota nos EUA). 85% do mercado brasileiro é interno – 15% externo.

RIQUEZA gera CONSUMO que gera PRODUÇÃO

PRODUÇÃO gera CONSUMO que gera RIQUEZA

Se não houver produção, este modelo não se sustenta.

SETORES CORRELATOS: São os FORNECEDORES. A capacidade que um país tem de não depender de

outros mercados. Quando não existem bons fornecedores a produção cai.

ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E RIVALIDADE DA EMPRESA: Uma empresa bem sucedida no mercado

externo, necessariamente já foi sucedida em relação aos seus concorrentes no mercado interno.

Quando mais concorrência interna, melhor a qualidade do produto e maior a vantagem competitiva

no mercado externo.

3. MODELO 5 FORÇAS – Analise externa – Microambiental – Foco no mercado

Poder de barganha do FORNECEDOR: Quando os fornecedores têm o poder de barganha o preço

sobe ou a qualidade caí e em alguns casos os dois acontecem. (Ex: Carros no Brasil)

Poder de barganha dos COMPRADORES: O preço dos produtos cai ou a aumenta.

Produtos substitutos: O consumidor troca o produto pela relação entre PREÇO/DESEMPENHO. Ex:

evolução tecnológica (a troca da Fita pelo DVD / troca de celular / carne de boi por carne de frango)

Ameaça de novos entrantes: Diminui o preço dos produtos para os consumidores, o consumo

aumenta e os fornecedores inflacionam os custos, dando mais poder de barganha ao fornecedor.

Barreiras: São medidas que as empresas criam para barrar os novos entrantes. Ex: Patentes, direito,

marca, etc...

OS DOIS MODELOS SE COMPLETAM – MACRO E MICRO AMBIENTAL

4. MATRIZ BCG: Analise de portfolio de produto

Vaca leiteira: Alta participação em um mercado que não tem grandes taxas de crescimento. Não

exige que a empresa faça muitos investimentos. (Ex: Coca-Cola – o número de consumidores de

coca-cola não deve aumentar em razão da economia)

Estrela: Alta participação em um mercado que está crescendo. Altamente atrativo. É um mercado

que exige muito investimento. (Ex: Apple)

Oportunidade: Baixa participação em um mercado que cresce.

Abacaxi: Baixa participação em um mercado que não cresce.

Ciclo de vida do produto: Analisa em qual momento o produto esta “morrendo” e precisa ser

renovado.

Fontes e Capacitações (VRIO)(Jay Barney, 1995)

A questão do Valor

Analisa recursos e capacidades da organização. Foco:

Recurso em si.

Recurso: Tangivel – Dinheiro

Capacidade: Marca

Valor: Soma da capacidade mais recurso = Dinheiro

A questão da Raridade

Recurso ou capacidade que você tem e o outro não tem –

assim posso caracterizar o meu negócio como raro.

- Eu tenho o melhor profissional e você não tem.

A questão da Imitação

Custo – Produto dificil de ser imitado por conta do custo que

será maior. Pode imitar desde que o custo da concorrencia

seja maior.

A questão da Organização

Gestão dos valores, raridade, e imitação.

Desvantagem

Fazer menos que o mercado quer/ menos que o meu

concorrente

Vantagem temporária

Estou na frente do mercado, porém a concorrencia está se

aproximando

Vantagem sustentada

Esta na frente no mercado durante um bom tempo

Paridade

Faço igual o mercado.

“CORE COMPETENCE” (Prahalad e

Hammel, 1990)

Tecnologia, habilidade, conhecimento que vão me levar a distribuir a

minha capacidade para diversos produtos. A core competence é a raiz

do negocio.

“A competição pelo futuro é uma competição pela participação nas

oportunidades, e não pela participação no mercado.

É uma competição pela maior participação nas oportunidades futuras

potencialmente disponíveis à empresa dentro de uma ampla arena de

oportunidades...

A pergunta que precisa ser respondida por todas as empresas é: dadas

as nossas atuais habilidades e “core competencies”, que participação nas

oportunidades futuras podemos esperar? E que novas competências teríamos

que desenvolver para aumentar nossas chances competitivas?”

“...core competence”, como uma combinação de tecnologias individuais

e habilidades de produção que possibilitam a uma empresa sustentar

uma variada linha de produtos.

O domínio de um determinado conjunto de “core competencies” irá

definir em quais produtos a empresa pode buscar participação no

mercado com possibilidade de sucesso.

As “core competencies” agem não só restringindo, mas também focalizando

o horizonte de atuação competitiva da empresa, adicionando à questão das

decisões de diversificação uma nova dimensão de análise”.

1)Uma “corecompetence” deve proporcionar

acesso a uma ampla variedade de mercados.

Uma competência em sistemas de display, por exemplo,

pode permitir a uma empresa participar de ramos de negócio

diversos como calculadoras, painéis eletrônicos para de

veículos, monitores de instrumentação industrial e outros.

Saber fazer muito bem algo, e isso te levará a participar

de diversas oportunidades futuras no mercado. A core

competence tem que me levar a participar de diversos

mercados.

2) Uma “corecompetence” deve fazer uma contribuição

significativa aos benefícios percebidos pelo consumidor final.

Neste aspecto, os autores enfatizam que o fato de uma “corecompetence”

dar uma contribuição relevante ao valor percebido pelo cliente não significa

que ela tenha de ser exatamente visível aos seus olhos ou facilmente

compreendida pelo mesmo; o que deve ser visível é o benefício que ela

proporciona e não as nuances técnicas proporcionadas pela competência

responsável por este benefício.

A minha competencia tem que ser percebida ao usarem os

meus produtos. Transferir os beneficios para os usuarios

finais.

3)Finalmente, uma “corecompetence” deve ser

difícil de ser imitada.

Uma“corecompetence”representa uma soma de habilidades

e recursos complexos adquiridos ao longo do tempo em

um processo de acertos e erros. Este processo implementa

barreiras que limitam a sua aquisição pelos concorrentes.

Deve ser dificil de ser imitada.