Novas empresas ou novas falhas?

Novos negócios ou novos fracassos?

Sonhar não é pecado, mas com os pés no chão! Antes de começar a sonhar na prática, será melhor planejar o seu sonho para que ele não despenque sem chegar sequer à metade do vôo. Isso você poderá fazer através de um estudo de viabilidade, ou plano de negócio.

Pesquisa encomendada pelo Sebrae, em 2004, indicou que entre as empresas fundadas nos anos de 2000, 2001 e 2002, respectivamente 59,9%, 56,4% e 49,4% já haviam encerrado suas atividades. Entre os motivos para o fechamento foram citados a falta de capital de giro, problemas financeiros, ponto comercial ou local inadequado, falta de conhecimentos gerenciais, falta de clientes, maus pagadores, a recessão, instalações inadequadas, falta de mão-de-obra qualificada, falta de crédito bancário, problemas com o fisco e carga tributária elevada. Para as empresas sobreviventes, os fatores de sucesso apontados foram agrupados segundo três características comuns: 1) habilidades gerenciais; 2) capacidade empreendedora; e 3) logística operacional. As habilidades gerenciais foram resumidas como bom conhecimento do mercado onde atua e boa estratégia de vendas. Por capacidade empreendedora a pesquisa destacou a criatividade do empresário, o aproveitamento das oportunidades de negócios, a perseverança, capacidade de liderança e a coragem de assumir riscos no negócio. Na logística operacional foi destacada a escolha de um bom administrador, uso de capital próprio, reinvestimento dos lucros da empresa e o acesso a novas tecnologias. Isso destaca a evidente necessidade de começar o negócio em bases seguras, com os pés bem firmes no presente e os olhos voltados para o futuro.

Sonhar não é pecado, mas com os pés no chão! Antes de começar a sonhar na prática, será melhor planejar o seu sonho para que ele não despenque sem chegar sequer à metade do vôo. Isso você poderá fazer através de um estudo de viabilidade, ou plano de negócio. Todas as justificativas que lhe levaram a sonhar com esse negócio deverão ser incluídas nesse estudo. Dê forma ao seu sonho: descreva como será o seu negócio, estrutura física, equipe gerencial, mão-de-obra, produtos, investimentos, recursos financeiros necessários, mercado, custos, vendas, necessidade de financiamento, entre outros dados. Com base nos valores informados você poderá chegar à projeção das vendas, fluxo de caixa, demonstração de resultados, taxa de retorno, valor presente líquido, etc. Aí você chegará ao entendimento da viabilidade ou não do seu negócio. Muitas vezes um novo negócio nasce como um negócio de família. Pouco capital oriundo das economias da família, às vezes reforçado (?) por um empréstimo, e pouca mão-de-obra, terminam por fazer do novo negócio uma típica empresa familiar. Todos trabalham na empresa: pai, mãe e filhos. Não há nada de mal nisso; é até louvável o empenho de todos. Porém, tudo isso às vezes acontece como fruto da limitação. Não há como contratar por falta de recursos.

Esta é uma característica presente em muitos dos novos negócios. O pior é que, uma vez que a empresa consegue superar as dificuldades iniciais, há uma tendência a contratar parentes e aderentes, muitos deles incompetentes. Não há nada contra os parentes e aderentes, porém é preciso que cada um justifique sua presença com resultados. Uma empresa não vive do nome ostentado pela família, mas dos resultados obtidos. Por isso a regra nº 1 para contratar parentes e aderentes deve ser a competência profissional. Você não pode contratar uma prima ou uma irmã para ser sua secretária apenas para ficar mostrando as coxas às suas visitas em lances sensuais. Ela precisará saber trabalhar, mesmo que seja apenas para varrer e espanar suas instalações. O mesmo é válido para qualquer parente e aderente, em qualquer nível e em qualquer função. A honestidade também é primordial. Ser parente ou aderente não é sinônimo de ser honesto. Conheci uma empresa onde um dos sócios majoritários vendeu sua parte e caiu fora antes do desastre final. É que, com tantas dificuldades, o primeiro a ser mandado embora deveria ser o próprio presidente da empresa – irmão do sócio retirante. Em pouco tempo a empresa realmente fechou as portas, mas deixou o presidente milionário. Quem tem um parente desse não precisa de mais nada para afundar uma empresa. Nem um furacão seria tão eficiente. O empresário deve ser um líder perante seus colaboradores. O exemplo deve partir de cima, para que permeie toda a escala hierárquica. Isto se aplica em qualquer situação.

Supondo que seu negócio começou pequeno (talvez ainda o seja), ponha a mão na massa e dê o exemplo. O bom empresário não é aquele que fica apenas sentado dando ordens. Você já imaginou um general que não saiba ao menos empunhar e manejar um fuzil? Para saber mandar é preciso também saber executar. Entenda que seus colaboradores são seus aliados. Eles também têm interesse no êxito da sua empresa. Afinal, eles perderão o emprego se sua empresa fechar as portas. Você precisa tratá-los sem paternalismo, mas com justiça. Fixe metas para o seu pessoal, faça cobranças, mas também reconheça o esforço e o êxito. Estabeleça recompensas individuais e por equipe. Uma recompensa pode ser apenas um troféu, ou pode também ser uma promoção ou um aumento de salário. Estimule o entusiasmo e faça da sua empresa um time em permanente evolução. Na busca pelo alto desempenho, estabeleça programas de treinamento. Uma equipe altamente treinada apresenta desempenho superior. E desempenho superior pode ser traduzido por resultados superiores. Neste ponto, treinamento e recompensa podem ser os melhores estímulos, se tratados e operados com seriedade. Estabeleça controles adequados ao seu negócio. A espinha dorsal dos seus controles está na contabilidade.

A área contábil é uma das mais críticas, visto que ali se encontram todos os registros da vida de uma empresa, mostrando as oscilações do dia-a-dia, as operações, os resultados, sistematicamente registrados e analisados, e o desempenho, os fortes e fracos de uma organização, sugerindo outras medidas. Um bom sistema se adapta às mais diversas situações, suprindo a administração com informações precisas e confiáveis. E fará isso através de relatórios gerenciais, no tempo requerido e com informações objetivas. Um bom demonstrativo deve analisar o desempenho em termos de resultados de vendas e custos, fixos e variáveis: realizado no período (mês, por exemplo), acumulado, orçado acumulado e a variação real x orçado. Considerando a situação atual, poderá trazer simulações que levem em conta, por exemplo, aumento no volume (produção e vendas), redução nos custos, aumento ou redução de preços, etc. Igualmente,