O aumento da velocidade

“Nada é permanente, exceto a mudança”, já dizia na antiga Grécia, por volta de 500 a.C., o filósofo Heráclito de Éfeso. Se as mudanças eram constantes nesse período histórico, a máxima de Heráclito segue ainda mais incontestável nos dias de hoje.

O crescente aumento na velocidade das mudanças, iniciado pela Revolução Industrial no século XVIII, chega a seu expoente máximo na Era da Informação.

Atualmente, do ponto de vista corporativo, podemos afirmar que as organizações estão sujeitas a rápidas mudanças em face ao ambiente de negócios cada vez mais competitivo. Nesse contexto, as estratégias mais relevantes para a sobrevivência neste cenário são a adaptação e a inovação. É preciso desviar temporariamente o foco das operações empresariais e executar as mudanças necessárias, ou seja, é preciso implementar projetos.

Com a enorme demanda em conduzir iniciativas, as empresas incorporam cada vez mais a disciplina de Gerenciamento de Projetos às suas atividades e estratégias, visando resultados mais consistentes, rápidos e previsíveis. A função de gerente de projetos passou de uma atribuição provisória para uma carreira em ascensão e as grandes empresas contam com equipes dedicadas para o planejamento, gerenciamento e execução de seus projetos.

Em relação à necessidade de mudanças, o cenário encontrado nas pequenas e médias empresas é idêntico ao vivido pelas grandes corporações: As adaptações e inovações precisam ser implementadas, com rapidez e ao menor custo possível. Porém, para muitas organizações de pequeno e médio porte o gerenciamento de projetos é considerado caro e burocrático. Questiona-se, portanto, a viabilidade da gestão profissional de projetos fora do universo das grandes corporações, em empresas com pouca ou nenhuma maturidade em gerenciamento de projetos.

Nas pequenas e médias empresas, por conta de suas limitações de recursos – pessoas, orçamento, tempo ou infraestrutura – é comum que se subestime a importância do gerenciamento de projetos, por ser algo que “dá trabalho”.

Pois nessas entrelinhas é que está o maior equívoco: Pela grande limitação de recursos destas empresas, o gerenciamento de projetos deveria ser priorizado. As boas práticas em gerenciamento de projetos viabilizam concluir as iniciativas de mudança com menos recursos e maximizando a probabilidade de sucesso.

Porém, o grau de imersão deste gerenciamento deve ser compatível com os resultados esperados. A profundidade de planejamento e controle deve ser adequada ao escopo e complexidade do projeto. Para atingir este objetivo, é preciso lançar mão de um dos critérios mais subjetivos do entendimento humano: o bom senso.

Não faz sentido utilizar de todas as ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos, ou ainda de todos os 42 processos do Guia PMBOK (publicação do Project Management Institute (PMI) – referência mundial em gerenciamento de projetos) em qualquer iniciativa de mudança. É preciso abordar o gerenciamento de forma coerente, visando agregar valor ao projeto sem comprometer o orçamento e a produtividade.

Para tal, as referências, modelos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos devem ser adaptados para atender a agilidade e objetividade que os projetos conduzidos