Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes

Parte 2-Vitória Particular

Hábito 2 : Começar com o objetivo em mente

O autor explica que todas as coisas são criadas 2 vezes: existe uma criação mental inicial e a criação física. Primeiro devemos projetar os nossos objetivos, utilizar a imaginação ao máximo, imaginarmo-nos com o objetivo alcançado, para que posteriormente este seja alcançado efetivamente.

O hábito 2 baseia-se em princípios de liderança pessoal, o que significa que a liderança é a primeira criação. Liderança não é o mesmo que gestão. O ato de gerir é a segunda criação e é discutida no hábito 3. O autor reforça que os princípios da liderança pessoal nas nossas vidas, são a imaginação e a consciência.

Nas palavras de Peter Drucker, “gerir é fazer as coisas de maneira certa, liderar é fazer as coisas certas”. A gestão é o grau de eficácia necessário para subir mais rápido a escada do êxito; a liderança determina se a escada está apoiada na parede correta.

Liderar Vs gerir – exemplo dado na obra

Imaginemos que um grupo de trabalhadores está  abrir uma estrada pelo mato. O líder é a pessoa que sobe na árvore mais alta, olha ao redor, e declara “estamos no mato errado”. 
Os gerentes são as pessoas que seguem os trabalhadores que cortam o mato, e vão escrevendo os manuais de procedimento. A esses últimos não lhes importa se é o mato correto ou não, importa que estejam a progredir no seu trabalho. 
Para ser eficiente, não adianta trabalhar muito no mato equivocado. Daí que a liderança deve vir primeiro, e a gestão vir depois.

Stephen Covey ensina-nos que devemos escrever as nossas próprias missões pessoais baseadas num centro. Centro este envolto de segurança, orientação, sabedoria e poder. Cada um de nós tem o seu centro, apesar de costumeiramente não o reconhecermos como tal.
Seguem os centros alternativos mencionados na obra. O nosso tipo de centro indicará o tipo de comportamento e de decisões que iremos tomar. Podemos estar centrados no cônjuge, na família, no dinheiro, no trabalho, nos bens, no prazer, nos amigos/inimigos, na igreja ou no “eu”.

Seu comportamento e os centros – exemplo retratado na obra

Imaginemos que é o fim do dia de trabalho para um homem, que prometeu levar a sua esposa a um concerto. À última hora, o seu chefe pede-lhe, por favor, que fique a trabalhar até tarde, para ajudá-lo a preparar uma apresentação.

- Se o indivíduo estiver centrado no seu cônjuge ou família, sua esposa vem primeiro. Dirá ao seu chefe que não pode.
- Se estiver centrado no dinheiro, pensará no dinheiro que conseguirá por trabalhar horas extras e deixará a sua esposa em casa.
- Se estiver centrado no trabalho, terá a oportunidade de ganhar pontos com o chefe e ficará.

- Se estiver centrado em posses, traduzirá as horas extraordinárias em algo que possa comprar. Se o que pode comprar vale mais do que as entradas para o concerto, ficará a trabalhar.

        Por isto, devemos segundo o autor ser centrados nos nossos princípios pois uma pessoa centrada em princípios avalia as opções sem os preconceitos ou emoções dos outros centros. Levará todos os fatores em consideração e procurará a solução que melhor se adapte ás suas necessidades.

O autor refere que devemos é manter um equilíbrio ao definirmos as nossas missões em cada centro. Utilizarmos os 2 lados do cérebro: o lógico (esquerdo) e o emocional (direito).

Hábito 3 : Dar prioridade ao que é mais importante

O hábito 3 leva-nos ao campo do controlo do tempo. Para se ser bem sucedido, é necessário organizar o nosso tempo em função das nossas prioridades. 

Em relação a este hábito o autor fala-nos sobre o que é definir prioridades e como trabalhar com elas. Fala sobre o que é urgente e o que é importante, e as suas diferenças. Explica qual o problema da priorização diária de tarefas (trabalhamos em cima do urgente, só). Ensina-nos a identificar os nossos papéis, a estabelecer metas, a planear, a vivenciar o processo, a confiar nas nossas decisões.

O seguinte quadro tem em conta dois fatores:

1) Importância – o quão crítica é uma atividade para a nossa missão e os nossos valores

2) Urgência – quão tão insistentemente essa atividade precisa da nossa atenção. 

	Urgente	Não Urgente
Importante	I Crises, projetos com data limite,reuniões	II Construção de Relações, Planificação Estratégica
Não importante	III Interrupções, ligações, atividades populares	IV Algumas ligações, algum mail, atividades de lazer

                Todas as atividades no quadrante I são importantes e urgentes. Uma atividade no quadrante II é importante, mas não urgente. No quadrante III, as atividades são urgentes, mas não importantes. Finalmente no quadrante IV estão as atividades que não são nem urgentes nem importantes – tarefas que nos mantêm ocupados, sem conseguir nada.
                 As pessoas que passam a maior parte do seu tempo no quadrante I vivem uma crise após outra. Quando sobrevivem a uma crise, têm logo outra “á porta”. Para escapar á pressão, recorrem ao quadrante IV o que as faz perder tempo, o qual aumenta o seu nível de stress antes de voltar para o quadrante I.
                 Outras pessoas frequentam o quadrante III, controlando as atividades urgentes, mas não importantes. Porém, não nos podemos esquecer que estas atividades são urgentes só porque são importantes para outra pessoa.
               A pessoa eficiente evita os quadrantes III e IV, trata de minimizar as atividades do quadrante I, para passar a maior parte do seu tempo no quadrante II (este último é muito fácil de evadir, por que não é urgente).

Parte 3-Vitória Pública

Hábito 4 : Adotar a filosofia ganha/ganha

O hábito 4 implica que ambas as partes em qualquer acordo devem sair beneficiadas. Está baseado no paradigma segundo o qual a vitória de uma pessoa não acontece necessariamente ás custas da derrota de outra.

Stephen Covey ensina-nos que alternativa a ganhar/ganhar é perder/perder. Se um ganha e o outro perde, nenhum dos dois obtém a confiança e lealdade do outro a longo prazo. Quer dizer, nós podemos ganhar fazendo a outra parte perder, mas isso afetará a próxima negociação.
         De acordo com a obra, se não podermos alcançar um acordo ganhar/ganhar, é preferível nem fazer qualquer acordo. Devemos pelo menos manter a relação com a contraparte, abrindo o campo para um acordo ganhar/ganhar no futuro.