Planejamento Estratico Kodak

Nas últimas duas décadas, a Kodak tornou-se um exemplo de como a falta de visão do alto escalão de uma empresa pode ser fatal para os negócios. Os principais erros cometidos e as tentativas de solucioná-los

Ignorar as mudanças do mercado

Desde o início dos anos 90, o fim do filme fotográfico era visto como questão de tempo. A Kodak tentou negar essa realidade de todas as formas e manteve seu modelo de negócios inalterado

O que foi feito

Nos últimos cinco anos, a Kodak vem tentando reduzir sua dependência dos produtos de fotografia tradicional, um negócio que, apesar de decadente, ainda é o mais lucrativo da empresa

Hesitar ao adotar novas tecnologias

A primeira câmera digital foi desenvolvida pela Kodak em 1976. A empresa, no entanto, levou 25 anos para levar esse negócio a sério, quando o mercado já estava tomado pelos concorrentes

O que foi feito

A empresa deu uma forte guinada em direção às câmeras digitais e se tornou líder nos Estados Unidos em 2003. Hoje, esse é um negócio pouco promissor em razão das margens reduzidas

Desprezar a inovação

A Kodak sempre foi pródiga nos gastos com pesquisas, o que resultou em uma vasta base de patentes. No entanto, a maioria das inovações ficava na gaveta ou era licenciada a terceiros

Antigas inovações da empresa, como astelas de OLED e sistemas de impressão com jato de tinta, foram recuperadas, atualizadas e aplicadas no desenvolvimento de novos produtos

Manter uma estrutura fossilizada

Uma das heranças negativas do fundador George Eastman foi uma cultura corporativa hierarquizada e lenta na tomada de decisões. Isso atrasou dramaticamente as mudanças na empresa

O que foi feito

Uma das prioridades da reestruturação foi injetar sangue novo na empresa e mudar a cultura corporativa. Hoje, 60%dos funcionários da Kodak têm menos de três anos de empresa

Transformar um modelo de negócios é uma das tarefas mais inglórias para as grandes empresas. Durante anos, elas se acostumam a ganhar dinheiro de uma determinada forma e, por razões que não têm nada a ver com seu funcionamento interno, precisam mudar tudo. Mais difícil ainda é acertar o momento exato de fazer isso — de acordo com diversas pesquisas sobre o tema, essa é uma das principais causas mortis das grandes corporações. Para mudar um modelo de negócios, o alto escalão de uma empresa precisa enfrentar um sem-número de resistências, a começar da própria diretoria, dos departamentos que serão atingidos e até do conselho de administração. Além disso, é muito mais confortável manter tudo do jeito que está, onde os lucros do velho modelo ainda são concretos e a opção pela transformação é apenas uma geradora de incertezas e desconfortos. Foi exatamente o que aconteceu com a Kodak. A história da companhia nos anos 90 é uma sucessão de erros que combinam arrogância, estreiteza de visão, gestão altamente centralizada e uma excessiva reverência a valores que não condiziam mais com a realidade do mercado. Concorrentes como a HP e a Xerox começaram a reagir à nova onda digital bem antes do Big Yellow Father (Grande Pai Amarelo), apelido que a Kodak tem na cidade de