Projeto Da Rede De Suprimento

Projeto da Rede de Suprimento

INTRODUÇÃO

Nenhuma operação existe isoladamente. Toda operação faz parte de uma rede, interconectada com outras operações. Essa rede inclui fornecedores e clientes. Também inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante. Em nível estratégico, os gerentes de produção incumbem-se de “projetar” a forma de configuração da rede. O projeto da rede começa com a definição de seus objetivos estratégicos. Isso ajuda a produção a decidir como influenciar a forma geral de sua rede, a localização de cada operação e como administrar sua capacidade geral dentro da rede.

PERSPECTIVA DA REDE DE SUPRIMENTO

Uma organização bem definida, que vamos chamar de operação, é o ponto de partida e o centro de decisão, para a elaboração do projeto da rede de suprimento. A operação é a interessada, ela está se instalando ou alterando a sua posição no mercado e o projeto tem o objetivo de definir a sua posição em relação aos demais componentes do ambiente mercadológico.

A operação olha para dois lados, com os quais ela vai se relacionar: a) o conjunto de organizações que irão fornecer bens, insumos, peças, serviços, pessoas que serão suas empregadas, para ela desenvolver a sua produção – para a operação este é o lado do fornecimento ou o lado da oferta, isto é, essas organizações fornecem bens, insumos, serviços a ela; b) o conjunto de organizações ou de pessoas físicas que serão clientes da organização ou o lado da demanda, isto é, essas organizações ou pessoas físicas compram o que a operação produz.

No lado da oferta, as organizações que fornecem diretamente para a operação são denominadas fornecedores de primeira camada. Estes, por sua vez, são supridos por fornecedores de segunda camada. Alguns fornecedores de segunda camada podem, entretanto, suprir a operação diretamente, contornando um elo da rede. Analogamente, no lado da demanda da rede, os clientes da “primeira camada” são o principal grupo de clientes da operação produtiva. Estes, por sua vez, suprem clientes de “segunda camada”, embora também nesse caso a operação possa, às vezes, fornecer seus produtos ou serviços diretamente para clientes da segunda camada.

Os fornecedores e clientes que têm contato direto com uma operação são denominados de rede imediata de suprimentos, enquanto todas as operações que formam a rede de fornecedores de fornecedores e de clientes de clientes etc... são chamadas de rede total de suprimentos.

A figura a seguir ilustra a rede total de suprimento para duas operações. Primeiro, para um fabricante de artigos domésticos de plástico. Note que, no lado da demanda, o fabricante de artigos domésticos fornece alguns de seus produtos a atacadistas que fornecem a pontos de venda varejistas. Também fornece, entretanto, diretamente a alguns varejistas, produtos “produzidos sob encomenda”. Junto com o fluxo de bens dos fornecedores para os clientes, cada elo da rede enviará, no sentido inverso, pedidos e informações para seus fornecedores. É um processo de duas vias, com bens fluindo em um sentido e informações no sentido contrário. Não são somente os fabricantes que são partes de uma rede de suprimentos. A segunda operação, da figura 6.2, a seguir, uma operação de serviço que gerencia um shopping center, também tem fornecedores e clientes, que por sua vez também têm seus próprios fornecedores e clientes.

Repetindo os títulos da primeira linha da figura abaixo:

Fornecedores Fornecedores Clientes Clientes

de segunda de primeira de primeira de segunda

camada camada camada camada

Figura 6.2 Rede de operações para um fabricante de artigos domésticos de plástico e para um shopping center.

Decisões de projeto da rede de suprimento

A perspectiva de rede de suprimento é útil porque sugere três decisões de projeto muito importantes estrategicamente. Elas estabelecem o contexto no qual todas as outras decisões de projeto de processo são tomadas. As três decisões são:

1. Integração vertical ou decisão de fazer ou comprar.

2. Decisões de localização das operações.

3. Decisões de gestão de capacidade produtiva a longo prazo.

CONFIGURANDO A REDE DE SUPRIMENTOS

Mudando a forma da rede de suprimentos

Mesmo quando uma operação produtiva não possui, ou sequer controla diretamente outras operações produtivas na rede, pode ainda assim desejar usar sua influência para mudar a forma da rede. Isso envolve tentar gerenciar o comportamento da rede por meio de sua reconfiguração, de modo a mudar o escopo de atividades desempenhadas em cada operação e a natureza dos relacionamentos observados. Reconfigurar a rede de suprimentos muitas vezes envolve a fusão de partes da operação – não necessariamente uma mudança da propriedade de partes da operação, mas uma realocação da responsabilidade pela relação de tais atividades. O exemplo mais comum de reconfiguração de rede veio das tentativas feitas nos últimos anos por muitas empresas de redução do número de fornecedores diretos. A complexidade de lidar com muitas centenas de fornecedores pode ser cara para uma operação e pode também impedir a operação de desenvolver um relacionamento próximo com o fornecedor. Não é fácil ter um relacionamento próximo com centenas de fornecedores.

Desintermediação

Outra tendência em algumas redes de suprimentos é a de empresas dentro de uma rede contornarem clientes ou fornecedores e estabelecerem contato direto com clientes de clientes ou fornecedores de fornecedores. “Cortar o intermediário” desta forma é chamado desintermediação. Um exemplo evidente disso é a forma como a internet possibilitou a alguns fornecedores “desintermediar” varejistas tradicionais ou ofertar bens e serviços aos consumidores. O processo de “desintermediação” desenvolveu