Recursos Humanos

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.........................................................................................................................4

II. Relatório da Empresa..........................................................................................................6

2.1. Histórico..............................................................................................................6

2.1.1. Apresentação da Empresa.....................................................................................6

2.1.2. Breve Histórico.....................................................................................................6

2.1.3. Características da Microempresa..........................................................................7

2.1.4. Missão e Valor.............................................................................................7

2.1.5. Visão...........................................................................................................7

2.2. Levantamento de Informações da empresa......................................................7

2.2.1. Questionários............................................................................................8

2.2.2. Identificação dos serviços de terceirização e sugestões..............................11

III. Tecnologias e Ferramentas de Gestão...........................................................................11

3.1. Mudança organizacional..............................................................................................11

3.2. Paradigmas...................................................................................................................13

3.3. Quebra de Paradigmas.................................................................................................13

3.4. Como uma empresa deve prepara-se para mudanças sempre que necessários............14

3.5. Conceito de Gestão e seus vários papéis......................................................................15

3.6. Gestão de Qualidade Total...........................................................................................15

3.7. Terceirização................................................................................................................18

3.8. Tecnologia....................................................................................................................19

3.9. Tecnologia de Gestão...................................................................................................19

3.10. A questão do meio ambiente, da ética e da saúde do trabalhador nas organizações..22

3.11. Assédio moral no ambiente de trabalho.....................................................................23

Considerações Finais...............................................................................................................26

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................................27

INTRODUÇÃO

As sociedades vêm sofrendo mudanças significativas em relação à tecnologia, economia, política, ecologia e aspectos sociais em geral, exigindo que as empresas estejam sempre prontas pra mudar e adaptarem às novas exigências. Portanto, as organizações precisam ser flexíveis para que possam mudar suas técnicas, métodos, racionalizando processos e ajustando seus planejamentos estratégicos e operacionais sempre que necessários.

O gestor organizacional terá que adotar um modelo orientado por princípios e valores expressos na missão e no atual cenário, os fatores que têm peso no processo de Gestão são aqueles relacionados à qualidade, criatividade, racionalização de processos e todos com o propósito de eliminar os desperdícios, entre outros que visam à flexibilidade do sistema.

Portanto diante de tantas mudanças, novas formas e modelos de administrar são necessários que o gestor organizacional inove as teorias, adaptando novos paradigmas ou realizando a quebra de paradigmas. Esses Paradigmas são modelos, padrão.

Define-se tecnologia de gestão como, propostas de meio de gestão que procuram auxiliar os gestores na busca pela melhoria do desempenho organizacional, de forma que sugerem a utilização sistêmica de métodos e ferramentas que podem contribuir com maximização daquilo que as empresas são capazes de fazer.

Este estudo é uma pesquisa do tipo bibliográfica, pois foi construído por literaturas já elaboradas, através da internet e livros de acervo da Universidade Federal de Mato Grosso e da Faculdade Anhanguera Uniderp.

O objetivo principal do trabalho é a elaboração de uma organização que descreva: a apresentação da empresa (razão social, nome de fantasia, ramo de negócio, atividades relevantes, bem como seus produtos ou serviços, endereço e nome dos principais executivos), breve histórico da empresa, visão, missão, valor.

Os objetivos específicos estão em: apresentação de uma entrevista com um gestor que responda aos questionários, identificando quais as principais tecnologias e ferramentas de gestão da atualidade, demandas e os ambientes necessários para a atuação do gestor moderno. Se na empresa analisada tem ou está em vias de implementar os fundamentos de: pensamento sistêmico; aprendizado organizacional; cultura de inovação; liderança e constância de propósitos; orientação por processos e informações; visão de futuro; geração de valor; valorização de pessoas; conhecimento sobre cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social. Se a organização apresenta aspectos socioambientais, política ambiental divulgada ou documentada. Se a empresa possui CIPA e do código de ética disponível. E como estão os serviços relacionados à segurança, saúde e higiene no trabalho. Também de descrever sobre as sugestões sobre a terceirização as principais vantagens e aplicações em cada uma das tecnologias, informações relacionadas às ações de responsabilidade socioambiental, ética saúde e segurança do trabalho.

Para fundamentar teoricamente tecnologia de ferramentas de gestão os objetivos específicos são de definindo sobre: gestão, gestor organizacional, papéis do gestor, mudança organizacional, paradigmas, quebra de paradigmas, explicação de como uma empresa deve preparar-se para mudar sempre que necessário; gestão de qualidade total, tecnologia de gestão.

Também será visto sobre o assédio moral. Sabendo que o assédio moral dissemina-se tanto mais quanto mais desorganizada e desestruturada for à empresa, ou ainda, quando o empregador finge não vê-lo, daí a importância da instituição de um programa de prevenção por parte da empresa, com a primazia do diálogo e da instalação de canais de comunicação. Por fim a conclusão desta pesquisa.

II. RELATÓRIO DA EMPRESA

2.1. Histórico

2.1.1 Apresentação da Empresa

Razão social da empresa: MSLMA Cia Ltda.

CNPJ: 08.084.759/0001-08

Nome de Fantasia: Delícia de Mel

Endereço: Rua Lapaz, 349,bairro: Boa Esperança,cidade: Cuiabá/MT

Fone/Fax: [phone]

Setor da atividade: Indústria

Forma jurídica: Sociedade Limitada

Enquadramento tributário: Regime Simples

Executivos: Maria Ferreira da Silva e Fátima Lourenço,

2.1.2. Breve Histórico

A empresa foi fundada em 2010, consolidando um antigo projeto de biscoitos a base de mel, tendo em vista o grande aumento da produção do mel e seus derivados em Mato Grosso.

O capital foi levantado através de empréstimo bancário e parte com recursos próprios, sendo que cada sócio investiu R$ 30.000,00 reais atingindo percentual de 50%, sendo dois sócios, para investir na compra de matéria prima, máquinas e equipamentos, utensílios, embalagens, impressos. Hoje a empresa possui faturamento bruto de R$20.200,00.

Pelo fato de ser um alimento com boa aceitação e praticidade em sua fabricação, possui um vasto público consumidor, por ser um produto procurado por todas as idades desde criança até adultos, devido a grande predileção pelo produto pelo fato de possuir sabor agradável.

No início das atividades a empresa passou por dificuldades pela falta de conhecimento do produto no mercado e pela falta de padronização da qualidade do mel principal ingrediente. Houve necessidade de padronizar o mel e selecionando os fornecedores e da divulgação do produto através de propaganda de marketing e degustação em supermercado, um fato curioso foi que após três semanas de degustação dos biscoitos de mel, o produto se tornou conhecido e a procura aumentou em 70%, melhorando assim o faturamento da empresa, podendo recuperar parte do capital investido, possibilitando assim liquidação de débitos acumulados.

2.1.3. Características da Microempresa

Uma microempresa no ramo de alimentos processados com objetivo de produzir pão de mel. A produção de biscoitos de mel é prática, bastante popular e lucrativo para: festas de aniversários, restaurante de hotéis, supermercados, cantinas escolares, coffe break, pontos de conveniência e consumo domésticos. Este mercado traz vantagens de escala e custos menores de negociação, sendo que está sujeito a uma intensa regulamentação e fiscalização da Agência de Vigilância Sanitária. O produto possuirá no rótulo às informações nutricionais, validade. A área de produção será num pequeno porte com cozinha semi-industrial.

2.1.4. Missão e Valor

Produzir biscoitos de mel com qualidade e sabor que agrada e conquista o gosto do cliente, mantendo sempre o mesmo padrão e sabor, oferecendo aos clientes um produto de qualidade, proporcionando aos funcionários qualidade de vida, satisfação ao trabalho, respeitando a natureza e o meio ambiente, buscando sempre sustentabilidade.

2.1.5. Visão

Ser reconhecida como melhor empresa que fabrica biscoitos de mel no município de Cuiabá, ser líder no mercado desse produto, dominar o mercado de fabricação de biscoitos de mel. Ser vista como o produto de melhor sabor e qualidade, transformar o produto numa marca reconhecida no Estado de Mato Grosso.

2.2. Levantamento de informações da empresa

O levantamento das informações da empresa descrita acima foi realizado um questionário ao gestor (gerente) através de uma entrevista ao gerente da empresa, Maria Ferreira da Silva, segue abaixo:

2.2.1. Questionários:

O que e como é feito?

Resposta: biscoitos a base de mel, os biscoitos são fabricados de forma artesanal em uma cozinha industrial na própria empresa. Os biscoitos são feitos de farinha de trigo, ovos, manteiga de leite e mel, produzidos em dois formatos, sendo um com cobertura de açúcar de confeiteiro e outro com uma cobertura de chocolate, sendo o mel produzido no Estado de Mato Grosso.

Por que é feito assim?

Resposta: Os biscoitos com a cobertura de açúcar de confeiteiro são crocantes, o açúcar deita o biscoito com aspecto atraente. Já o biscoito com cobertura de chocolate possui uma textura macia e que agrada o paladar tanto de adulto como o de crianças.

Quem faz o que e com que regularidade?

Resposta: Os biscoitos são produzidos na própria empresa de forma artesanal na cozinha industrial por dois cozinheiros profissionais especializados, os biscoitos são produzidos diariamente de segunda a sexta feira.

Para que serve?

Resposta: Os biscoitos são para consumo humano, são fornecidos para coffe break de eventos, supermercados, festas de aniversários, restaurante de hotéis, cantinas escolares, pontos de conveniência e consumo domésticos.

Quais são os resultados obtidos?

Resposta: Os biscoitos tem apresentado boa aceitação no mercado por ser um produto de sabor agradável por conter mel, com um longo prazo de validade, prático e bastante atraente. Tem-se obtidos bons resultados com a venda dos biscoitos, por que existe uma grande procura pelo produto.

Qual o seu conceito de gestão e os papéis do gestor organizacional?

Resposta: Exercendo o papel de gerente da empresa, entendo que o conceito de gestão significa gerir, dirigir, conduzir ou governar, tem uma aplicação específica no sentido de gerir um bem, defendendo os interesses dos que o possuem. Administrar seria, portanto, a rigor, uma aplicação de gerir, o gestor organizacional deve possuir algumas características como: iniciativa, responsabilidade, dedicação, ambição, automotivação, capacidade de aprender, capacidade de trabalho em equipe, ser voltado para resultado, ter atitude positiva otimistas, colaborativos, sociáveis e outros. Entendo que gestão organizacional entre outras coisas, permite que um indivíduo com excelente atuação empresarial realize livremente seu trabalho, sendo que a gerência da organização deve exercer sua autoridade para garantir a coordenação das atividades, de forma a alcançar bons resultados econômicos.

A empresa tem ou está em vias de implementar os fundamentos de: pensamento sistêmico; aprendizado organizacional; cultura de inovação; liderança e constância de propósitos; orientação por processos e informações; visão de futuro; geração de valor; valorização de pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social.

Resposta : A empresa em relação : Pensamento sistêmico aborda a realidade vivida, pois na educação o produto não é um simples objeto como na ciência e na tecnologia, na educação o objeto é a pessoa humana; Cultura de inovação os gestores da empresa estimula o trabalho coletivo, para discutir os erros e acertos e no que podem melhorar nestes aspectos; Liderança e constância de propósitos, eles estabelecem estratégias e diretrizes, foco nos resultados, divergências entre o planejado e o executado; orientação por processos e informação, planejam, para estar sempre a frente dos seus concorrentes, ter em seus produtos um diferencial no mercado, se preocupam com os funcionários; Visão de futuro, a visão de futuro é importante para a empresa porque ela é base de todo planejamento estratégico, que orienta as atividades cotidianas de seus sócios e funcionários. Através de exercícios de imaginação do futuro, as chances de se identificar oportunidades de negócios, de desenvolvimento de produtos, de antecipar as barreiras e tendências são maiores. É importante destacar também ao construir uma visão de futuro, as pessoas envolvidas extrapolam os problemas do cotidiano da empresa e identificam soluções e oportunidades de maneira mais criativa e benéfica para a organização; Geração de valor, a empresa também gera valor diversificando e ampliando a qualidade de seus produtos e serviços e busca estabelecer custos competitivos em sua estratégia de negócios; Valorização de pessoas - a empresa tem como foco, a valorização de seus colaboradores, oferecendo cursos de qualificação, promove atividades de recreação para toda família dos colaboradores; Conhecimento sobre o cliente e o mercado , na atualidade em que vivemos a mudança e muito rápida, temos que nos atualizar, para saber do que o seu cliente esta buscando para a empresa suprir as necessidades, e sabre o que esta disponível no mercado para ofertar o melhor para eles; Desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social, o tempo mostrou que as questões ligadas ao desenvolvimento sustentável contemplam não apenas o desenvolvimento econômico, mas também o social e ambiental, são complexas e que a solução não está no envolvimento de uma só pessoa do poder público, mas sim na ação conjunta dos diversos, da sociedade, para que isso ocorra os principais desafios estão ligados à construção de uma nova relação entre o setor público.

Quais são os processos e procedimentos implementados pela empresa que consideram os aspectos socioambientais?

Resposta: A empresa preocupa-se com a preservação do meio ambiente, trabalha desta forma com embalagem biodegradável para evitar a degradação da natureza contribuindo assim com o meio ambiente.

A organização possui uma política ambiental documentada e divulgada?

Resposta: A empresa divulga sua política ambiental em descrição nas embalagens onde consta que são biodegradáveis.

A empresa tem seu código de ética disponível e conhecido pelos funcionários?

Resposta: A empresa preocupa-se em oferecer um bom ambiente de trabalho a seus colaboradores, buscando sempre incentivá-los em serem produtivos, motivando-os através de participação dos lucros da empresa, buscando proporcionar bem estar ao funcionário, oferecendo qualidade de vida e satisfação, com isso a empresa tem observado melhoria da produtividade acarretando assim aumento no faturamento anual. Porém a descrição do código de ética não há, mas está para ser elaborado.

Na empresa, funciona realmente a CIPA?

Resposta: Não há CIPA na empresa.

Como são os serviços relacionados à segurança, saúde e higiene no trabalho? Descrever como funciona e é estruturado esse setor na empresa?

Resposta: Os serviços relacionados à higiene, a empresa terceirizou a parte da limpeza que oferece melhores condições de higiene e saúde dos servidores. Os funcionários trabalham com luvas descartáveis, tocas, mascaras, pois são orientados ao uso obrigatório para manipulação dos alimentos. Como relação a segurança o ambiente físico apresenta pisos antiaderentes e também os extintores são verificados periodicamente.

2.2.2. Identificação dos serviços de terceirização e sugestões:

A identificação dos serviços que foram terceirizadas na empresa, descreve sobre as vantagens e desvantagens: Após visitação da empresa Delícia de Mel, conseguiu-se verificar que inicialmente foi terceirizado o setor de serviços gerais. A empresa contratada foi a “LUPPA”, que ficou com a responsabilidade de fornecer duas faxineiras para manter a ordem e a limpeza do prédio, uma copeira para fazer e servir café e água e um guarda-noturno. Para a empresa analisada o processo de terceirização foi vantajoso, pois reduziu significativamente os custos com mão de obra devido a diminuição dos encargos sociais, necessidade de equipamento individual e ou coletiva para realizar a operação.

Como sugestão para esta e para outras empresas, orienta-se que precisam melhorar a escolha das empresas terceirizadas, optar por fornecedores melhor qualificados, avaliarem a capacidade técnica da empresa contratada, o custo dos serviços realizados por terceiros e coletar referências com outras empresas sobre as empresas de terceirização que serão selecionadas. A terceirização é cada vez mais uma realidade nas empresas brasileiras, e também deve ser vista como uma ferramenta gerencial.

III.Tecnologias e Ferramentas de Gestão

3.1. Mudança organizacional

As sociedades vêm sofrendo mudanças significativas em relação à tecnologia, economia, política, ecologia e aspectos sociais em geral, exigindo que as empresas estejam sempre prontas pra mudar e adaptarem às novas exigências. Portanto, as organizações precisam ser flexíveis para que possam mudar suas técnicas, métodos, racionalizando processos e ajustando seus planejamentos estratégicos e operacionais sempre que necessários.

Segundo Certo (2003) as empresas também devem prepara-se para mudar. Mudança Significa ruptura, transformação, perturbação, interrupção. (Chiavenato,2000)

Mudança organizacional é o conceito e a ação de mudança em toda uma organização, sendo que essa mudança geralmente consiste numa reorganização fundamental e drástica na maneira de operar. Inicia-se com uma avaliação organizacional, ela muda a maneira de perceber, pensar e desempenhar. Mudanças na missão e visão, gerenciamento de processos, tecnologia e estratégia empresarial são áreas que determinarão algum tipo de transformação organizacional. (Direction RH, 2004)

Segundo Franco et al (2012), a mudança organizacional é um processo de modificar a ordem existente no intuito de melhorar a eficiência da empresa, o nível de alcance de seus objetivos. Essas modificações podem afetar as autoridades, os níveis responsáveis de vários membros e as linhas de comunicação estabelecidas, podendo envolver qualquer segmento.

Portanto essas organizações necessitam de estar atendas às novas demandas da moderna sociedade, por que ela está mais exigente e não apenas aos avanços tecnológicos e inovações, mas também as ações empresariais na transparência e na responsabilidade.

Por exemplo, a Natura ( empresa brasileira de cosméticos) vem conquistando prestígio entre os consumidores e na sociedade em geral, por maneja adequadamente as reservas de andiroba no Amazonas e de cupuaçu em Rondônia, obedecendo as padrões rígidos do Programa de Certificação de Ativos pelo Forest Stewardship Council e Conservation Agriculture Networ. Também por estar envolvida no controle de emissão de poluentes, utilizando o gás R134a por ser inofensivo à camada de ozônio em seus aparelhos de ar condicionado e por jamais usar o gás CFC em seus produtos aerosóis. ( Moraes, 2004) A Natura apoia diversos projetos sociais e instituições beneficentes.

Todos estes cuidados relevantes são fundamentais para a conquista dos mercados local e internacional, pois os consumidores estão valorizando os produtos de empresas com atuação socialmente responsável.

O fato dos gestores perceberem o exato momento em que mudanças são necessárias e como devem ser implementadas no intuito de provocar um efeito positivo no sistema, poderá ser o diferencial competitivo de uma organização, garantindo sua perenidade.

No processo de mudança o primeiro agente de mudança considera-se o indivíduo de dentro ( gerente ou outro colaborador) ou de fora da empresa ( consultor externo) que será designado a promover mudanças. Ele precisará ter habilidades múltiplo tais como a capacidade de estabelecer como uma mudança deve ser realizada, a habilidade de resolver problemas relacionados a essa mudança e a facilidade de usar ferramentas de ciência comportamental para adequadamente influenciar as pessoas durante o processo de mudança ( Certo, 2003)

Os gestores precisam utilizar diversas estruturas conceituais para análise e solução de problemas relacionados à organização, sendo que o uso dessas teorias pode não surtir o mesmo resultado anterior. Portanto sendo necessário investir em inovar as teorias. Essa inovação de teoria é chamada de novos paradigmas.

3.2. Paradigmas

Paradigma pode ser entendido por um modelo, uma referência, uma diretriz, um parâmetro, um rumo, uma estrutura, ou ate mesmo ideal, algo digno de ser seguido. Pode-se dizer que um paradigma é a percepção geral e comum, não necessariamente a melhor de se ver determinada coisa, seja um objeto, seja um fenômeno, seja um conjunto de ideias. Sendo que ao ser aceito, um paradigma serve como critério de verdade e de validação e reconhecimento nos meios onde é adotado. (Khun, 1962)

Afirma Kuhn apud Carvantes et al, 2005 que uma comunidade científica, ao adquirir um paradigma, adquire um critério para a escolha de problemas que pode-se considerar como dotados de uma solução possível.

Endente-se por paradigma são as teorias dominantes num certo período, com função normativa, oferecendo uma visão a cerca do mundo e do seu funcionamento, permitindo o que é ou não possível resolver o problema.

3.3. Quebra de paradigma

Surgiu a quebra de paradigmas com a gestão da qualidade total, tendo a necessidade de uma revisão na administração das organizações e rompendo modelos burocráticos e centralizadores, requerendo tecnologias de gestão bastante recentes obtendo-se assim renovação constante.

Atualmente as empresas precisam ser flexíveis, mais focada, de alto desempenho, mas de baixo custo e de longo prazo. Os paradigmas têm aspectos bons e ruins, há necessidade dos gestores encontrar o equilíbrio entre os processos para que a mudança aconteça.

Hoje em dia as organizações são mais flexíveis e apresentam nova relação entre colaboradores, líderes, onde planejam e definem metas, criados em uma nova forma de trabalhar em que são orientados, incentivados e, quando preciso, corrigidos, sendo de que o líder não interfere na realização das atividades, permitindo que estes busquem resultados e se auto-organizem. Essa nova maneira de administrar, apoiada por sistemas informatizados tem otimizado e racionalizado os processos administrativos e produtivos das organizações.

3.4. Como uma empresa deve prepara-se para mudar sempre que necessário.

A mudança tem sempre o intuito de melhorar eficiência e desempenho da empresa, sempre em busca de um objetivo, mas é preciso fazer um planejamento se preparando para mudanças, é preciso construir todo um contesto mapear o que e preciso se mudado, mobilizando a equipe e estruturando a empresa.

Dentro do processo de mudança em uma empresa e preciso existir líderes de mudança e agentes de mudança. Os primeiros são quem conduzem o processo, mas os segundos são quem, de fato, fazem acontecer. O grande papel do líder deve ser de convencer e motivar os funcionários a se transformarem em agentes de mudança. E quanto mais agentes de mudanças houver dentro de uma empresa, maior é a chance das mudanças serem bem-sucedidas.

Como estar preparado para mudanças sempre que necessário:

 Conversar com colaboradores sobre a necessidade de mudar. Os funcionários, que são os agentes de mudança, precisam se sentir envolvidos no processo de transformação e entender a necessidade da mudança.

 Explicar o que precisa ser modificado para todos entenderem como podem participar. Eles devem compreender que as mudanças trarão benefícios e não cortes. Sabendo que as mudanças serão benéficas, eles se empenharão mais no processo de transformação.

 Enfatizar que a idade cronológica e o tempo não têm relação direita com as mudanças. Mostre claramente que o crescimento pessoal e profissional e a sobrevivência na empresa estão ligados à capacidade a se adaptar ao novo e de ser um agente de mudanças. Não basta ser competente, você precisa ter a capacidade de se adaptar em relação ao novo.

 Conscientizar q equipe de funcionários que Se você não se adapta às mudanças, você pode está fora do mercado.

 Envolver a alta cúpula no processo de mudança. O comprometimento deve ser total, em todas as instâncias, desde a alta cúpula até o mais baixo dos cargos da empresa.

 Os líderes de mudança precisam mostrar para os agentes de mudança que eles precisam assumir os riscos. As mudanças, quando bem feitas, são sempre benéficas. Mas é preciso arriscar, ousar, inovar. Só assim as transformações acontecem de fato.

 Adaptar as mudanças à cultura das empresas. É fundamental que as mudanças feitas na empresa passem a fazer parte da cultura dela. Só assim as mudanças serão, de fato, assimiladas.

3.5. Conceito de Gestão e seus vários papéis

Gestão é o ato de gerenciar e administrar. O gestor é o administrador que complementam suas funções ou habilidades e que devem estar de acordo com às necessidades e exigências do mundo contemporâneo. (Franco et al, 2012). A pessoa que assume o cargo gerencial deve ser um indivíduo que traz consigo experiências, conhecimentos, competências e modelos mentais de comportamento.

Gestão consiste em realizar diligências que conduzem à realização de um negócio ou de um desejo qualquer. Administrar, por outro lado, consiste em governar, dirigir, ordenar ou organizar. A gestão é um conjunto de trâmites que são levados a cabo para resolver um assunto ou concretizar um projecto. Portanto gestão entende-se também por direção ou administração de uma empresa ou de um negócio.

O gestor organizacional terá que seguir um modelo orientado por princípios e valores expressos na missão e que reflitam a cultura da empresa, administrando rumo ao objetivo, sendo capaz de planejar estrategicamente, alocar recursos humanos, materiais e naturais, de forma que alcance os objetivos traçados pela organização e materializados na visão.

Segundo Peter Drucker apud Ferreira, et al, 2002, gestão organizacional significa permitir que um indivíduo de excelente atuação empresarial realize livremente seu trabalho, sendo que a gerência da organização deve exercer sua autoridade para garantir a coordenação das atividades, de forma a alcançar bons resultados econômicos.

Já para Meireles afirma que as organizações desejam profissionais de administração com as seguintes características: capacidade de identificar prioridades; capacidade de operacionalizar ideias; capacidade de delegar funções; habilidade para identificar oportunidades; capacidade de comunicação, redação e criatividade; capacidade de trabalho em equipe; capacidade de liderança; disposição para correr riscos e responsabilidade; facilidade de relacionamento interpessoal; domínio de métodos e técnicas de trabalho; capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos; capacidade de estabelecer e consolidar relações; capacidade de subordinar-se e obedecer à autoridade. (Meireles, 2003)

3.6. Gestão da Qualidade Total

Conceituando qualidade pode-se afirmar que de acordo com Maximiano (2000) a ideia de qualidade foi discutida primeiramente pelos filósofos gregos, que pensaram no ideal da excelência. Segundo esse pensamento, a excelência é característica que se distingue pela superioridade em relação aos semelhantes e depende do contexto.

Os primeiros estudiosos da qualidade eram estatísticos especializados em controle da qualidade, abordavam as formas e os meios de planejar, organizar e controlar a produção.

A gestão de qualidade total, conhecida como TGM (Total Quality Management) e também citada como GQT (Gestão da Qualidade Total) ou TQC (Total Quality Control) foi desenvolvida entre as décadas de 1950 e 1980 e baseia-se nos trabalhos dos autores Crosby, Deming, Feigenbaum, Ishikawa e Juran. Difundiu-se como o sistema de gestão mais conhecido e utilizado na indústria. Ele é focado nas necessidades dos clientes, além de tornar a qualidade prioridade nas empresas, torna-a um processo de melhoria contínua, envolvendo todas as áreas das organizações.

Segundo Campos (1992, p.193) o TGC é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas. Na visão de Ishikawa (1993), o TQC é uma revolução do pensamento administrativo. De acordo com Juran (2002), a Gestão da Qualidade Total é definida como a extensão dos planejamentos da empresa, incluindo o planejamento da qualidade. Desse modo, para ele, o elemento básico da gestão da qualidade total é o planejamento.

Para Wood (2004, p. 191): a prática do TQM vive um momento delicado, sendo que evidências práticas demonstram uma lacuna entre as expectativas geradas pelos projetos de implantação e os resultados efetivamente alcançados. Wood (2004) relata, segundo a visão de vários autores, algumas soluções para os problemas mais críticos de aplicação do TQM: participação efetiva do presidente da empresa; foco no consumidor para evitar confusão entre os meios e os fins; ligação dos objetivos do TQM com os objetivos estratégicos da empresa, definidos de forma clara e bem divulgados; uso intensivo do Benchmarking, comparação com os melhores; entendimento e atendimento das necessidades dos diversos stakholders (pessoas que afetam e são afetadas pelo processo) atores organizacionais; atenção prioritária aos processos críticos, que geram impactos e ligação do sistema de recompensa aos objetivos organizacionais e do programa de TQM.

Maximiano (2000) afirma que a falta de adequação ao uso acarreta prejuízo para o cliente e para a organização. O autor divide os custos da não qualidade em duas categorias: custos internos e externos dos defeitos.

Segundo esse autor, os custos internos são aqueles possíveis de serem detectados antes dos produtos e serviços serem enviados aos clientes: matérias-primas e produtos refugados; produtos que precisam ser retrabalhados; modificações nos processos produtivos; perda da receita; tempo de espera dos equipamentos parados.

Quanto aos defeitos externos, são aqueles detectados pelos clientes como: pagamentos de garantias; perdas de pedidos; devoluções; custos legais, organismos de defesa do consumidor; comprometimento da imagem da empresa; perda de clientes e mercados.

As tendências para a gestão contemporânea da qualidade relatam algumas lições que as empresas aprenderam nas últimas três décadas sobre os processos de gestão, segundo Ribeiro (2005), foram: não há milagres; não vale a pena saturar a empresa com muitos programas de gestão; os modismos apenas consomem esforços e dinheiro das empresas; não há como conviver com ferramentas gerenciais e programas sem integrá-los.

Para Werkema (2004), nos próximos anos, duas principais tendências para gestão de qualidade são esperadas: a linguagem econômica deverá estar necessariamente atrelada à linguagem da qualidade. Isto é demonstração concreta de que há melhoria da qualidade resulta em ganhos financeiros mensuráveis para as organizações serão o aspecto mandatário; a gestão da qualidade será, cada vez mais, parte integrante do trabalho de cada pessoa na empresa. Os conhecimentos e as ferramentas da gestão da qualidade serão adotados por cada vez mais pessoas em todos os setores dos diversos tipos de organização.

Ramos (2005) define seis sigma como um conceito mais amplo que o adotado até então; não como um simples sistema de qualidade, mas como uma metodologia ou uma estratégia para melhorar a produtividade.

Dessa forma, obtém-se diminuição de tempo, redução de custos, ganhos de produtividade, melhoria de qualidade. Pelo que apontam os autores apresentados, é razoável considerar o Seis Sigma como uma evolução dos movimentos anteriores da qualidade, por apontar formas de corrigir as deficiências e limitações existentes nos programas pregressos. Dentro dessa visão, os seis sigmas pode ser compreendido como parte da gestão da qualidade, como um programa que irá se agregar aos outros.

A tendência mais marcante da qualidade é a busca de uma abrangência cada vez maior para aplicação de seus conceitos e técnicas, porém sempre com um enfoque sistêmico, ou seja, pelo entendimento de que uma organização é um conjunto de partes que se inter-relaciona. Cada indivíduo de uma organização deve conhecer a estratégia da qualidade e participar ativamente dos programas e sistemas que colaborem para o seu desenvolvimento sustentável.

3.7. Terceirização

O processo de terceirização de dá por meio do qual determinada atividade executada por uma organização passa a ser suprida por terceiros. Terceiros são entidades externas à determinada organização, podendo ser caracterizado por uma organização. A terceirização pode ser entendida como processo e técnica de gestão administrativo-operacional.

Conforme a legislação em vigor em nosso país, o processo de terceirização é regulamentado pelo Código Civil Brasileiro e não pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), pois não consiste somente em contratação de mão de obra. Esse é um aspecto importante, pois um projeto adequado visando terceirização não deve caracterizar atividade como uma simples contratação de mão de obra, expondo a empresa contratante ao risco de vínculo empregatício, desnecessariamente.

A terceirização pode ser aplicada em todas as áreas da empresa definida como atividade-meio, por exemplo, as seguintes atividades: serviços de alimentação, serviços de conservação patrimonial e de limpeza, serviço de segurança, serviços de manutenção geral predial e especializada, engenharias, arquitetura, manutenção de máquinas e equipamentos, serviços de oficina mecânica para veículos, frota de veículos, transporte de funcionários, serviços de mensageiros, distribuição interna de correspondência, serviços jurídicos, serviços de assistência médica, serviços de telefonistas, serviços de recepção, serviços de digitação, serviços de processamento de dados, distribuição de produtos, serviços de movimentação interna de materiais, administração de recursos humanos, administração de relações trabalhistas e sindicais, serviços de secretaria e em serviços especializados ligados a atividade-meio do tomador de serviços, dentre outros.

Pode-se considerar como característica da tipologia do processo de terceirização: autônomos, empresa ou cooperativa. Na terceirização feita para autônomos, determinada atividade passa a ser confiada a pessoas físicas. Quando a terceirização for confiada a uma empresa, contrata-se uma personalidade jurídica que reúne força de trabalho (mão de obra), recursos materiais e meios materiais (equipamentos, dispositivos) para fornecer insumos tangíveis e intangíveis (produtos materiais e serviços). Finalmente, a contratação de uma cooperativa prevê a contratação de uma organização mútua de livre ingresso, na qual os fundos investidos, normalmente, recebem tão somente pelo capital (juros), sendo os lucros obtidos, além dos custos com juros referidos, distribuídos aos cooperados, proporcionalmente às respectivas operações.

Em suma o processo de terceirização é uma técnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferência, a terceiros, das atividades acessórias e de apoio ao escopo das empresas que é a sua atividade-fim, permitindo a estas concentrarem-se no seu negócio, ou seja, no objetivo final.

E se dá através da transferência de atividades para fornecedores especializados, detentores de tecnologia própria e moderna, que tenham esta atividade terceirizada como sua atividade-fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforços gerenciais em seu negócio principal, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo custos e ganhando competitividade.

3.8. Tecnologia

Pode-se definir tecnologia como um corpo de conhecimentos, ferramentas e técnicas, derivados da ciência e da experiência prática, que é usado no desenvolvimento, projeto, produção, e aplicação de produtos, processos, sistemas e serviços.

Kruglianskas (1996) considera a tecnologia como o conjunto de conhecimentos necessários para se conceber, produzir e distribuir bens e serviços de forma competitiva.

Tecnologia de Gestão são aquelas soluções metodológicas que geralmente inéditas ou incomuns desenvolvidas de forma configurada para atendimento a situações particulares de uma determinada organização ou conjunto de organizações similares.

Outro conceito bem mais elaborado define tecnologia de gestão como, propostas de meio de gestão que procuram auxiliar os gestores na busca pela melhoria do desempenho organizacional, de forma que sugerem a utilização sistêmica de métodos e ferramentas que podem contribuir com maximização daquilo que as empresas são capazes de fazer.

3.9. Tecnologias de gestão

Será descrito sobre benchmarking, gerenciamento com o livro aberto ou open-book management, reengenharia, empowerment intelectual e gestão do conhecimento.

Enfim, a aplicação dos conhecimentos do benchmarking é caracterizada por permitir que a empresa conquiste uma posição de destaque assim como propõem as demais tecnologias, pelo fato de ser estratégica, pois estratégia é o caminho que se usa para atingir um objetivo.

A tecnologia pode ser aplicada em quaisquer empresas de diferentes posicionamentos no mercado ou até mesmo ser usada como alicerce para mudança deste, se for necessário. Isso quer dizer que você, estudante, administrador de negócios, empreendedor, terá plenas condições de aplicar o benchmarking com maiores possibilidades de sucesso.Reconhece-se o quanto é importante, senão fundamental, que as empresas saibam a importância de se analisar o ambiente externo, cada vez mais competitivo e intenso e, portanto, ter consciência da necessidade de não perder o foco.

Esse termo tem origem na expressão inglesa benchmarking, que se refere às cotas de nível utilizadas nas medições topográficas e foi introduzido na linguagem empresarial pela empresa Xerox, que o definiu como “ o processo contínuo de medir e compararmos os nossos produtos, serviços e praticas com os mais fortes concorrentes ou com as empresas conhecidas como lideres da indústria”. Dessa forma, o Benchmarking e não mais que um processo ou técnica de gestão por meio do processo, sistemas e procedimentos de gestão comparando-o com os melhores desempenhos encontrados em outras organizações (Nunes, 2008).

Pelo que vimos, benchmarking significa aprender com base em uma forma sistêmica de pensamento, isto é com quem faz melhor entre tanto, é necessário ter preparo para aplicar benchmarking e analisar as informações coletadas, de modo que se compreenda o que de fato pode contribuir com busca da excelência organizacional.

Grandes organizações investem em benchmarking, muitas já fazem com que faça parte da cultura, alias todas as empresas deveriam investir nessa tecnologia. As organizações de pequeno porte tornam-se vulneráveis pelo pouco poder de negociação, por isso não podem ficar desprotegidos por falta de informação. Nesse caso, o benchmarking não pode ser visto como um custo desnecessário.

Da mesma forma que existe o conceito de open source, ou código aberto, para desenvolvimento e distribuição de software em conjunto com seu código fonte, existe um conceito em administração chamado de open-book management. Open-book management que é um gerenciamento com o livro aberto. O conceito é simples: os relatórios financeiros da empresa devem ficar abertos para todos os funcionários para que sirvam de insumo para tomadas de decisão mais conscientes em seu dia a dia.

A reengenharia, conceito introduzido por James Champy e Michael Hammer através do best-seller “Reenginnering the Corporation” publicado em 1993, consiste em repensar e redesenhar radicalmente as práticas e processos nucleares da organização tais como o serviço ao cliente, o desenvolvimento de novos produtos, a cultura organizacional, a resposta às encomendas, entre outras, a fim de aumentar a produtividade através da redução de custos e do aumento do grau de satisfação do cliente.

Ao contrário da TQM (Total Quality Management), a reengenharia não procura introduzir melhorias em processos já existentes mas sim a eliminação e total reinvenção das regras e processos já ultrapassados bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Daqui resulta outra diferença chave da Reengenharia em relação à TQM: enquanto a TQM tem um elevado grau de participação dos subordinados e visa a obtenção de resultados num espaço de tempo alargado, a reengenharia parte de cima para baixo (dos gestores para os subordinados) e visa obter resultados num curto espaço de tempo.

O termo “empowerment” significa a descentralização de poderes pelos vários níveis hierárquicos da organização, o que permite a criação de maior motivação e de maior envolvimento dos trabalhadores proporcionada por uma maior responsabilização e liberdade de iniciativa, com naturais benefícios para a organização como um todo. Passa pela delegação de autoridade a um dado indivíduo ou grupo dentro da organização, sendo no em tanto acompanhado e apoiado pelas chefias. Cada indivíduo deverá ter o poder necessário e suficiente para controlar o seu próprio trabalho, para reduzir custos e promover a eficiência e a motivação. Este conceito tem vindo a ser cada vez mais seguido no meio empresarial, pois é entendido como um fator crítico de sucesso em longo prazo.

Organizações que têm uma orientação ao processo de utilizar comunicações abertas (open-book) e necessitam de cooperação e, em oposição às organizações tradicionais, chamadas de verticais, são rotulados, por sua vez, de organizações horizontais. A organização horizontal pode ser definida como uma organização de estrutura enxuta, que reduz os níveis hierárquicos existentes nas empresas e ajuda aproximar os níveis de comando dos operacionais. A tomada de decisão está sendo empurrada cada vez mais para baixo, dentro da organização. O que a torna descentralizada, transformando o que era administração autocrática numa administração do tipo consensual. Gestão e organização horizontal (capital intelectual e gestão do conhecimento)

O capital intelectual vem despertando atenção de contadores, administradores, economistas e investidores, em função do seu poder de elevação do valor de mercado das empresas que detêm ativos assim classificáveis. Por outro lado, ainda há muita controvérsia acerca do assunto, ocasionando dúvidas e dificuldades de entendimento por parte dos interessados em avaliá-los, principalmente pela sua característica principal que é a intangibilidade. Pesquisas vêm sendo conduzidas a fim de definir um caminho confiável para avaliação dos ativos intangíveis de uma empresa. Vários modelos foram desenvolvidos, embora ainda existam problemas a resolver. Atualmente, muitas empresas resistem em considerar apenas os ativos tangíveis como os únicos fatores de produção importantes na análise dos sistemas contábeis, porém a literatura especializada não deixa dúvidas, empresas que almejam sucesso devem buscar mais informações sobre os seus ativos intangíveis. Em função disso, este trabalho enfoca o capital intelectual, apresentando conceitos, comentando sua importância no ambiente econômico atual, destacando os principais métodos existentes na literatura atual de mensurar o capital intelectual e ainda evidenciar suas vantagens para as empresas, comentando sobre os modelos de mensuração e avaliação e finaliza abordando o aspecto contábil.

Define-se como gestão do conhecimento o conjunto de processos e sistemas que permitem que o capital intelectual de uma organização aumente de forma significativa, mediante a gestão de suas capacidades de resolução de problemas de forma eficiente, com o objetivo final de gerar vantagens competitivas sustentáveis no tempo.

3.10. A questão do meio ambiente, da ética e da saúde do trabalhador nas organizações.

Meio ambiente e o trabalho integrado pelo conjunto de bens, instrumentos e meios de natureza material e imaterial, com os quais o ser humano interage para exercer as atividades laborais.

A sociedade como um todo é responsável pela preservação do meio ambiente então, é preciso agir da melhor, maneira possível para não modifica-lo de forma negativa, pois terá consequências para a qualidade de vida da atual e das futuras gerações.

A poluição causada pelas organizações é fator gravíssimo que traz prejuízos não só ao meio ambiente, mas também aos seres humanos. Uma organização ambientalmente responsável deve se preocupar não só com a poluição gerada por ela própria, mas também pela gerada por seus parceiros.

Nos últimos anos muito se tem falado sobre as questões ambientais, a moderna empresa, para sobreviver no mercado com competitividade, tem que estar afinada com as mais variadas exigências da sociedade.

A responsabilidade social e a ética, são fatores essenciais para o meio ambiente, pois diminui os impactos negativos, na medida em que os indivíduos competem fazer o que e certo em prol da sociedade.

Constatou-se que todas as empresas possuem espaços para a melhoria continua do sistema o que gerará uma gestão de qualidade objetivando o atendimento dos resultados esperados em todas as esferas organizacionais. Com base na alteração de perspectiva, os profissionais de segurança poderão requalificar sua posição dentro das organizações e atuar como interlocutores e assessores para a tomada de decisões sobre a atividade.

Estimular o princípio da autotutela dos trabalhadores, uma vez que a segurança e a saúde interessam em primeiro lugar aos próprios trabalhadores. Organizar a segurança tomando base o aprendizado coletivo, e tendo com referencia os acidentes e ocorrências negativas, a empresa deve aprender com os erros e falhas, entendendo-se como parte da natureza humana e eliminar, assim a cultura da punição pelos erros e atos fora de padrão.

O diretito a informação sobre os riscos existentes e a base para o exercício da recusa de trabalho em situação de risco grave e iminente, conforme preconiza a Constituição, esse direito só será de fato assegurado, quando existir, no local de trabalho uma retaguarda (CIPA).

3.11. Assédio moral no ambiente de trabalho

A psicanalista e vitimóloga e francesa Hirigoyen explora e define esta forma de assédio como: toda e qualquer conduta abusiva (gesto, palavra, comportamento, atitude...) que atente, por sua repetição ou sistematização, contra a dignidade ou a integridade psíquica ou física de uma pessoa, ameaçando seu emprego ou degradando o clima de trabalho. (Cohen (apud COLETA e MIRANDA, 2000). Já o médico alemão e pesquisador na área de psicologia no trabalho, Heinz Leymann, identificou o assédio moral é a deliberada degradação das condições de trabalho através do estabelecimento de comunicações não éticas (abusivas) que seis se caracterizam pela repetição por longo tempo de duração de um comportamento hostil que um superior ou colega(s) desenvolve(m) contra um indivíduo que apresenta, como reação, um quadro de miséria física, psicológica e social duradoura.

Na visão de Margarida Barreto o assédio moral é revelado por atos e comportamentos agressivos que visam à desqualificação e desmoralização profissional e a desestabilização emocional e moral do(s) assediado(s), tornando o ambiente de trabalho desagradável, insuportável e hostil. Contudo, independentemente da definição, o importante é compreender que o assédio moral se caracteriza pelo abuso de poder de forma repetida e sistematizada.

É importante ressaltar que apesar dos fatos isolados não parecerem violências, o acúmulo dos pequenos traumas é que geram a agressão (HIRIGOYEN, 2002 p.17). Surge e se propaga em relações hierárquicas assimétricas, desumanas e sem ética, marcadas pelo abuso do poder e manipulações perversas, o cerco contra um trabalhador ou mesmo uma equipe pode ser explícito ou direto, sutil ou indireto.

Importantíssimo para este trabalho é bem caracterizar o tema sob o prisma jurídico, pois esta é uma das instâncias onde o assunto ganha maior conotação. Entretanto, há elementos em torno da doutrina e a jurisprudência estão em consonância como caracterizadores do assédio moral, são eles:

 A intensidade da violência psicológica. É necessário que ela seja grave na concepção objetiva de uma pessoa normal. Não deve ser avaliada sob a percepção subjetiva e particular do afetado que poderá viver com muita ansiedade situações que objetivamente não possuem a gravidade capaz de justificar esse estado de alma. Nessas situações, a patologia estaria mais vinculada com a própria personalidade da vítima do que com a hostilidade no local de trabalho (GARCIA CALLEJO, 2003, p.43 apud BARROS, 2004);

 Como bem esclarece o acórdão proferido no TRT da 17 ª Região, a humilhação repetitiva e de longa duração interfere na vida do assediado de modo direto, comprometendo sua identidade, dignidade e relações afetivas e sociais, ocasionando graves dano s à saúde física e mental, que podem evoluir para a incapacidade laborativa, desemprego ou mesmo a morte, constituindo um risco invisível, porém concreto, nas relações e condições de trabalho.

Merece atenção também uma curiosa abordagem encontrada no material bibliográfico, que diz respeito a posturas discriminatórias proferidas especificamente contra trabalhadores adoentados e acidentados que retornam ao trabalho e que podem vir a ser caracterizadoras de assédio moral. São elas: Colocar o trabalhador em local sem nenhuma tarefa e/ou não lhe dar tarefa; Colocá-lo sentado, separado dos demais trabalhadores por paredes de vidros, de onde fica olhando-os trabalhar; Não fornecer ao trabalhador (ou retirar-lhe) todos os instrumentos de trabalho; Isolar os adoecidos em salas denominadas dos compatíveis; Estimular a discriminação entre os sadios e adoecidos, chamados pejorativamente de podres, fracos, incompetentes, incapazes; Diminuir salários do trabalhador quando este retorna ao trabalho; Demiti-lo após a estabilidade legal; Impedi-lo de andar pela empresa; Telefonar para a casa do funcionário e comunicar à sua família que ele ou ela não quer trabalhar; Controlar suas idas a médicos; questionar acerca do falado em outro espaço. Criar obstáculos quando ele decide por procurar médicos fora da empresa; Desaparecer com seus atestados. Exigir o Código Internacional de Doenças (CID) em seu atestado como forma de controle; Colocar guarda controlando entrada e saída e revisando as mulheres; Não permitir que converse com antigos colegas dentro da empresa; Colocar um colega controlando o outro colega, disseminando a vigilância e desconfiança; Dificultar-lhe a entrega de documentos necessários à concretização da perícia médica pelo INSS; Omitir doenças e acidentes; Demitir os adoecidos ou acidentados do trabalho.

Considerações finais

As tecnologias associadas compreendem aos instrumentos, técnicas e estratégias utilizadas na busca da qualidade, produtividade e competitividade das organizações e que esses abrange ações de: planejamento, avaliação e gerenciamento de pessoas e processos referente a negócios e serviços presentes em organizações públicas e privadas, de todos os portes e ramos de atuação.

Pelas tecnologias organizacionais caracteriza-se: viabilidade econômica, técnicas de comercialização, ferramentas de informática, estratégias de marketing, logística, finanças, relações interpessoais, legislação e ética.

Diante de tantas mudanças que ocorrem no mundo atual, conclui-se que o gestor deve ser dinâmico e deve ter habilidades de gerir sua empresa, tendo competência para influenciar sua equipe de maneira a alcançar a melhor gestão no que refere a sua administração, tendo iniciativa, criatividade, vontade política e administrativa, vontade de apreender, abertura às mudanças, consciência da qualidade, equacionar soluções, pensar estrategicamente, generalizar conhecimentos e exercer, em diferentes graus de complexidade e o processo de tomada de decisão.

É indispensável uma reflexão da empresa, sobre a forma de organização de trabalho e seus métodos de gestão de pessoal. Investir em uma cultura estratégica de desenvolvimento humano como forma de substituir a competitividade de negócios diminui as chances de surgirem comportamentos negativos isolados, que tanto propiciam o assédio moral. A implantação da cultura de aprendizado, no lugar da punição; permitir a cada trabalhador a possibilidade de escolher a forma de realizar o seu trabalho; reduzir a quantidade de trabalho monótono e repetitivo; aumentar a informação.