Relações Sindicais E Negociações Trabalhistas

A arte de gerir pessoas

A atual era da informação e da tecnologia nos coloca uma questão inquietante: como gerir e aproximar pessoas em um tempo onde os indivíduos estão cada vez mais individualistas e focados no ganho pessoal? Durante anos a máxima foi: cobre resultados e exija o máximo de seus subordinados.

Hoje sabemos que mais do que simplesmente cobrar resultados é preciso criar um ambiente saudável e estimulante para que as pessoas produzam mais e melhor. Esta função passa diretamente pela capacidade que o gestor deve possuir de estabelecer relações positivas com seus subordinados, e estimular o espírito de equipe.

A tarefa não é fácil, até porque a maior parte dos atuais líderes das organizações são pessoas que foram formadas tecnicamente para agir em suas áreas de especialização. Quantos gestores atuais tiveram formação em comportamento humano nos bancos de suas universidades? Quantos buscaram por conta própria este conhecimento?

Quais empresas têm investido continuamente em seu grupo de gestores para torná-los mais “humanos” no relacionamento com seu pessoal?

Certamente que as respostas tendem a um crescimento na humanização do gerenciamento de pessoas. Há mais universidades ensinando além do currículo formal, mas ainda é pouco. Também sabemos de profissionais que investem não somente em cursos de MBA, mas também em sua formação como gestor de pessoas. O fato é que este processo é lento e requer muito mais do que conhecimento teórico. É preciso atitude.

Vou ilustrar este pensamento através da história de Wilson. Profissional dedicado, trabalhava há mais de dez anos em uma empresa de pequeno porte, sempre em áreas relacionadas com a produção. Até o dia que teve a grande chance: foi promovido a chefe de pessoal.

No início veio um misto de euforia, contentamento e desespero. “Será que conseguirei dar conta do recado?”, pensou. A questão é que Wilson não foi devidamente preparado, e muito menos se preparou, para gerenciar um grupo de pessoas. Sua experiência era eminentemente técnica.

Até então ele era um dos membros deste grupo, e agora estava à frente de seus colegas. Os primeiros meses foram difíceis. Os até então colegas, passaram a vê-lo como uma pessoa autoritária e distante. Com isso, começou a se afastar do grupo. Logo vieram as primeiras reclamações sobre seu comportamento. As pessoas diziam que ele havia mudado, tinha perdido a alegria e eficiência de sempre. E isso era verdade.

Wilson começou a agir de modo isolado, sempre reativo e nervoso. Em pouco tempo já dava sinais de estresse. O ponto alto de seu descontrole foi quando reagiu aos gritos, no meio da fábrica, por causa de um problema irrelevante. Foi aí que seu superior interveio. Demorou para fazê-lo, mas sua atitude foi educativa.

- Wilson – disse o gerente Gérson - uma das virtudes dos grandes líderes é o autocontrole.

Gérson ainda comentou que o líder é como um espelho. Suas atitudes refletem nos subordinados ações positivas ou negativas. Falou, ainda, que se o líder não tiver autocontrole ele irá gerar um ambiente de cobrança, tensão e má qualidade. Oposto a isso, quando o líder consegue manter seu equilíbrio emocional, ele conquista dos seus funcionários a melhor produtividade, pois as pessoas irão valorizar o ambiente onde os erros são vistos como forma de melhoria e aprendizado.

Wilson refletiu sobre o que seu superior havia comentado, mas não sabia como colocar isso em prática. Afinal, aprendeu com antigos gestores esta mesma forma de agir. Porém, colocou para si mesmo o desafio de prestar atenção a tudo o que o tirava do sério, o que o deixava tenso e nervoso.

Nos primeiros dias percebeu e anotou algumas situações