Relevância Do Planejamento Dos Processos De RH

INTRODUÇÃO

Evidencia-se, atualmente, a forte expansão do papel da área de gestão de pessoas nas organizações, tendo em vista que as decisões sobre Recursos Humanos (RH) possuem significativa relevância para a sobrevivência das organizações. Sendo assim, o atual contexto exige profissionais cada vez mais preparados e conscientes de sua atuação e o termo empregabilidade traz elementos essenciais para se pensar em todo e qualquer profissional, pois exige capacidade e adequação do profissional ao mercado de trabalho. Nesse sentido, o presente estudo partiu do objetivo de analisar a influência das políticas e práticas de Recursos Humanos da empresa no que diz respeito ao desenvolvimento da empregabilidade e carreira de seus colaboradores. Para tanto, realizou-se uma pesquisa de natureza qualitativa e quantitativa e descritiva quanto aos objetivos, caracterizada como um estudo de caso. Verificou-se que a empresa possui projetos ainda em desenvolvimento, relacionados com a formalização do plano de carreira organizacional e tenta incentivar seus colaboradores no desenvolvimento de suas competências. Numa época de mudanças organizacionais onde se verifica uma intensa busca por produtividade, rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados fazem-se necessária cada vez mais, a potencialização do trabalho em equipe. O capital humano é o principal patrimônio das empresas, sendo assim, o gerenciamento das pessoas torna-se uma competência fundamental. É necessário substituir a velha mentalidade autocrática e impositiva por uma mentalidade mais aberta que proporcione um estilo de gestão democrático, participativo e incentivador capaz de transformar o capital intelectual em mais um agente de competitividade empresarial e de excelência organizacional. Para incrementar o cenário de desenvolvimento do indivíduo enquanto colaborador, as organizações usam algumas técnicas de jogos para capacitação de sua equipe.

Treinamento:

"educação profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exercício de um cargo podendo ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa". Barreto (1995);

Desenvolvimento:

"aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização". (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);

O Treinamento é voltado para o condicionamento da pessoa; para a execução de tarefas. Já o Desenvolvimento é voltado ao crescimento da pessoa em nível de Conhecimento, Habilidade, Ação e Atitude, Valores e Equilíbrio Emocional, que forma o conceito CHAVE (este conceito é derivado do CHA criado pelos professores Fleury da USP).

No conceito da CHAVE a verdadeira competência surge na intersecção das esferas de cada área, ou seja, só há competência onde se encontram ao mesmo tempo o Conhecimento, Habilidade, Ação ou Atitude, Valores e Equilíbrio Emocional.

De nada adianta um membro de sua equipe ter apenas o CHA (Conhecimento, Habilidade e Ação) se, por exemplo, ele não tiver os mesmos valores da empresa e da equipe em que trabalha. Suponha que para este membro os valores de ética e honestidade não sejam prioritários, mas para a empresa, para sua equipe e para você são.

Imagine que esta pessoa que não tem as mesmas prioridades de valores age com conhecimento, habilidade e atitude de forma a deliberadamente beneficiar-se e ao mesmo tempo prejudicar a equipe e a organização, dando um enorme desfalque financeiro na empresa.

Você, sua equipe e empresa considerariam efetivamente esta pessoa competente? Ela realmente foi competente para você, sua equipe e sua organização? Claro que não foi. Por meio do CHA ela usou de artifícios e ações para conseguir seu propósito individual, prejudicando a equipe e a empresa.

Para haver competência que seja positiva e traga benefícios a todos os envolvidos é necessário que haja alinhamento de valores, ou seja, sem valores também não existe a verdadeira competência.

O mesmo ocorre em relação ao Equilíbrio Emocional, uma pessoa de sua equipe que não tenha Equilíbrio Emocional, mesmo tendo todas as demais áreas da CHAVE, também não será competente, pois pode em uma reunião, negociação ou qualquer outro tipo de interação alterar seu humor ou ofender alguém, justamente por se exaltar ou ficar muito nervosa quando as coisas não estão do jeito que deseja.

A falta de qualquer uma das áreas da CHAVE nos leva a necessidade de desenvolver a área necessária para gerar a competência.

É neste conceito de gerar competências que tragam resultados e melhor desempenho profissional e pessoal que entra a T & D com foco na Gestão de Pessoas.

Segundo Chiavenato, os principais processos na Gestão de Pessoas são: Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver, Manter e Monitorar.

Tais processos estão diretamente ligados ao processo de T&D - Treinamento e Desenvolvimento.

Muito tem se falado a cerca dos desafios do papel do RH e da Gestão de Pessoas como sendo ferramenta estratégica das organizações. Apesar de tantas metodologias, "modismos" e "receitas de bolo", algo que não fica muito claro é como realmente o RH pode fazer do processo de T&D uma grande ferramenta para aumentar a vantagem competitiva e atingir os objetivos e metas da organização, melhorando seus resultados, o ambiente de trabalho, a desempenho das pessoas, e criando uma cultura organizacional de engajamento e motivação.

É neste contexto que entram novos conceitos e filosofias com foco em resultados e transformações comportamentais que permitem um real desenvolvimento e consolidação de competências alinhadas com as necessidades de cada colaborador e as necessidades da empresa.

Isso permite ao RH transformar-se em TH, ou seja, ir além dos Recursos Humanos para Talentos Humanos, o que proporciona um diferencial à empresa com maior crescimento e melhor posicionamento no mercado, valorizando seu principal ativo, as pessoas.

Autor: Ricardo A. Gameiro - [e-mail] - www.oiccoaching.com.br

Jogos de empresa = equipes competem umas com as outras, tomando decisões a respeito de situações reais ou simuladas. Destinados essencialmente ao público executivo (mas não exclusivamente), os jogos de são simulações de negócios que podem representar desde uma disciplina ou função definida até a completa dinâmica empresarial. Constituem-se situações bastante envolventes nas quais os aspectos lúcidos e de competição estão fortemente presentes. Um ponto de atenção é a possibilidade, sempre presente em grupos muito agressivos, de a competição sobrepujar e inibir os demais aspectos, empobrecendo os resultados efetivos e de aprendizagem. Por essa razão, a habilidade e o preparo do condutor são fundamentais para assegurar o foco nos propósitos do jogo.

Centro de desenvolvimento interno = é o caso da educação corporativa ou universidade corporativa, que preocupa-se não somente com o fator qualificar, mas também com a apresentação de uma maneira totalmente nova de pensar e trabalhar, para que os colaboradores das organizações possam desempenhar papéis muito mais amplos no seu ambiente de trabalho. Sustentar a vantagem competitiva inspirando um aprendizado permanente e um desempenho excepcional é o que há de comum entre as empresas que adotam Universidade Corporativa. Essas empresas estão transformando suas salas de aula corporativas em infra-estruturas de aprendizagem, em que o objetivo é desenvolver meios de alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os clientes internos e principalmente externos e impulsionar a organização para um novo futuro. É nessa visão que o processo de aprendizagem tem como prioridade o conhecimento da organização como um todo.

Coaching = é um processo com início, meio e fim, definido em comum acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) de acordo com a meta desejada pelo cliente, onde o coach o apoia na busca de realizar metas de curto, médio e longo prazo, através da identificação e uso das competências desenvolvidas, como também do reconhecimento e superação de suas fragilidades.

O coach (treinador, numa tradução à letra) atua encorajando e/ou motivando o seu cliente, procurando transmitir-lhe capacidades ou técnicas que melhorem as suas competências profissionais ou pessoais, visando a satisfação de objetivos definidos por ambos, tranformando-os em metas desafiantes através de um Plano de Ações.

Programa de trainees = planejar o capital humano em longo prazo. Os integrantes desenvolvem um estagio programado, recebem treinamento planejado e contínuo, ministrado por profissionais de alto nível da empresa, participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto são monitorados e avaliados continuamente quanto ao seu desempenho. Geralmente são recém-formados ou estão no último ou penúltimo ano de sua formação.

Programas de estágio = formação de funcionários com escolaridade de nível técnico ou superior, têm como principais vantagens à relação custo-benefício e a possibilidade de preparação de profissionais com a “cara” da empresa. Um alerta importante: muitas empresas têm utilizado o conceito de estagiário não na concepção legítima de formação e preparação profissional, “mas simplesmente como mão-de-obra barata”, na medida em que isso não compromete seu quadro de pessoal nem seu orçamento de despesas. Essa prática é deplorável, principalmente em uma conjuntura em que os jovens têm poucas oportunidades de ingresso no mercado de trabalho e, em decorrência, submetem-se, sem contestação, a esse tipo de oportunismo.

Programa de integração de novos colaboradores = preparação de funcionários recém-admitidos e pode ser decisivo para a garantia de rápida produtividade, manutenção do nível de motivação e redução da rotatividade durante o período inicial.

Rotação no trabalho (job rotation) = excelente método de desenvolvimento ou preparação de profissionais com vistas à carreira, eficaz no desenvolvimento de executivos de organizações em que existe preocupação explícita com a sucessão dos ocupantes de posições estratégicas. Um job rotation eficiente deve ser planejado, ter duração de no mínimo seis meses e tornar possível aos envolvidos assumir, de fato, as novas funções.

Cursos regulares = Os cursos regulares servem como treinamento com ênfase na atualização profissional e também como desenvolvimento. Podem atender a todos os públicos, sendo mais adequado para os profissionais da base da organização, até o nível de média gerência. Para sua eficácia, são cruciais bons levantamentos de necessidades e uma definição precisa dos resultados esperados, evitando-se, dessa maneira, a aplicação de remédios errados e o conseqüente desperdício de recursos.

Palestras = As palestras são especialmente indicadas para a atualização profissional, no caso de eventos externos, e para a disseminação de conhecimentos e boas práticas, no caso de eventos internos. Representam uma boa oportunidade de atingir grande público com custos reduzidos. As palestras internas, além de servir ao objetivo de treinamento, são poderosos instrumentos de integração e melhoria do processo de comunicação, com reflexos diretos no aumento da produtividade e no desenvolvimento do próprio palestrante.

Dramatizações = Destinada a treinamento com base e foco comportamental, normalmente utilizada para dar forma a um conhecimento ou aprendizado teórico anteriormente ministrado, ou seja, e uma técnica essencialmente para uso combinado. Aplica-se com mais propriedade aos profissionais com escolaridade de nível médio e superior, embora, com os cuidados adequados, possa ser útil também na aplicação de treinamentos para os profissionais da base da organização. Pode ser aplicada normalmente a grupos e, em alguns casos, individualmente.

Dinâmica de grupo = Trata-se de uma técnica que utiliza a energia e o envolvimento grupal na preparação de pessoas. Conduzidas em ambientes planejados e controlados, as dinâmicas trazem, além do papel específico de crescimento profissional definido no programa de treinamento, também a possibilidade de crescimento pessoal dos envolvidos. Atualmente podem ser encontradas diversas publicações específicas sobre esse tema que ajudam o profissional de T&D em sua atividade. Tome-se o cuidado apenas, mais uma vez, de não utilizar a técnica pela técnica. As dinâmicas se aplicam os variados públicos, normalmente como atividade complementar ou de reforço.

O suíço Jean Piaget acreditava que nenhum homem nasce inteligente, mas que o aprendizado acontece a partir da interação entre o indivíduo e as respostas aos estímulos externos. A tese, batizada de construtivismo, é um aguilhão à criatividade e ao uso de métodos de expressão mais lúdicos, como, por exemplo, os chamados jogos de trabalho. A professora Maria Rita Gramigna, uma das referências no Brasil sobre o assunto, escreveu em 1993 o livro Jogos de Empresa, quando compilou os jogos mais conhecidos em uma só publicação. A obra se tornou referência para profissionais da área e, em 2007, chegou à sua segunda edição pela Editora Pearson, como título líder de vendas.

Segundo Maria Rita, os jogos empresariais podem ser aplicados em diversas situações dentro de uma companhia (e, em alguns casos, fora dela). Ela explica que, da seleção ao treinamento, é possível usar a técnica para colher dados a respeito de candidatos a vagas, verificar competências, diagnosticar clima e desenvolver características valorizadas pela empresa entre os colaboradores. Na nova edição do livro, Rita traz mais orientações a respeito da aplicação do método, desvenda mitos a respeito do assunto e também inclui novos jogos, com uma síntese de resultados alcançados depois da aplicação de cada um deles.

A autora é conhecida na América Latina e na Europa, onde leciona o módulo “Jogos de Empresa”, no Mestrado em Criatividade Total Aplicada da Universidade Fernando Pessoa, em Porto, Portugal. Em entrevista ao CanalRh, ela fala um pouco mais sobre o histórico e o aproveitamento dos Jogos de Empresa no Brasil.

Os jogos de empresas apresentam alguns aspectos importantes que devem ser ressaltados, dentre eles, seu aspecto dinâmico; a relevância de sua abrangência como um método eficaz de treinamento e desenvolvimento em relação as habilidades, potencialidades e atitudes.

Caracterizam-se pela sua natureza prospectiva, uma vez que propiciam uma situação virtual concernente à atividade empresarial. Buscam criar situações que reflitam com o máximo de fidelidade possível a realidade cotidiana vivenciada em uma empresa durante as simulações produzidas no ambiente da empresa.

Os jogos de empresas são uma modalidade de simulação que consiste em um modelo operacional, dinâmico, de algum aspecto da realidade.

De acordo com o entendimento de Maques Filho:

“tudo começou em 1955, quando foi desenvolvido um jogo computadorizado simulando a administração de materiais para a Força Aérea Norte-Americana. Em 1956, a American Management Association lançou o jogo adaptado para negócios considerado como o primeiro jogo de empresas e, em 1957, a Universidade de Washington adotou esse método de ensino em sala de aula. No Brasil, os jogos iniciaram-se em 1962. Naquela época eram importados e processados nos Mainframe, usavam-se então os antigos cartões perfurados.” (MAQUES FILHO, 2009)

Os jogos de empresas possibilitam que se realizem experiências e se aprendam com as conseqüências de nossas decisões e suas implicações no futuro e em partes diferentes de organização empresarial.

Para Gramigna (1994, p.9), além do aperfeiçoamento de habilidades técnicas, o jogo proporciona o aprimoramento das relações sociais entre as pessoas. As situações oferecidas modelam a realidade social e todos têm a oportunidade de vivenciar seu modelo comportamental. Os jogadores passam por um processo de comunicação intra e intergrupal, em que é exigido de todos usarem diversas habilidades, tais como: ouvir, entender e repassar informações, dar e receber feedback , discordar e respeitar outras opiniões, cooperar, rever opiniões e ser flexível.

2.2. Trabalho em Equipe

Muito se tem discutido sobre o processo de melhoria da qualidade. Uma das formas de trabalho que mais tem contribuído para o desenvolvimento deste processo é o trabalho em equipe. A qualidade como derivada de um comprometimento pessoal de todos que compõe a organização; o trabalho em equipe como propulsor de transformações na mentalidade e nos métodos de trabalho e controle da qualidade como principais agentes da busca pela melhoria contínua através da resolução de problemas de qualidade e produtividade. As tentativas de se conseguir o apoio e o empreendimento completo de todas as pessoas que formam as organizações demonstram que os caminhos mais trilhados são os que levam a marca da distribuição da responsabilidade pelo crescimento organizacional, bem como do reconhecimento do trabalho de todos os membros das equipes. Torna-se clara a mudança de pensamento organizacional no que tange a natureza das relações e, principalmente, a aquisição da consciência de que, qualquer que seja a revolução, é imprescindível levar em conta o ser humano como sua peça-chave.

O psicólogo Abraham Maslow, citado por Fleury (2008), constatou que os indivíduos trabalham para suprir diversas necessidades, com diferentes forças, como alimento, abrigo, saldar contas, de segurança no emprego, etc., mas também de se relacionarem com os outros e de serem aceitos por eles. Sem isso, o trabalho se torna enfadonho e sem graça. Trabalhar em equipe é mais divertido do que trabalhar individualmente, o que pode contribuir para melhorar o desempenho do colaborador.

Segundo Vergara (2000), existem quatro vantagens de que justificam trabalhar em equipe. A primeira vantagem é a agilidade na captação de informações e em seu uso. O senso de urgência que circunda as atividades na atualidade, não é possível que a alta administração decida como as coisas devem ser feitas e o corpo médio gerencial decodifique essas decisões para o pessoal das bases e este implementá-las. Nos dias atuais, se a mensagem tiver de percorrer um trajeto tão longo, a mesma se perderá no caminho.

A segunda vantagem é que, embora se possa admitir que, no geral, equipes produzem menos idéias e, às vezes, mas lentamente do que pessoas que trabalham individualmente. As idéias provenientes de trabalho em equipe são mais ricas, mais elaboradas, de maior qualidade, porque se baseiam em diferentes visões do fenômeno sob estudo.

A terceira vantagem é que equipes têm tendência maior a assumir riscos, porque a responsabilidade pelos resultados é compartilhada. Desta forma, o indivíduo se sente mais a vontade para transformar em ações suas idéias, tornando-se mais crítico e criativo resultando processos melhores e mais dinâmicos.

A última vantagem de se trabalhar em equipe refere-se ao comprometimento. Quando o poder é compartilhado, como ocorre no trabalho em equipe, no geral as pessoas sentem-se responsáveis pelo resultado e engajam-se no processo. Há uma maior e efetiva cumplicidade, motivacional.

De acordo com Souza (2009), uma verdadeira equipe de trabalho precisa de tempo para que seus membros possam ajustar-se as diferenças individuais de percepção, de forma de trabalhar, e de se relacionar. Este é o primeiro passo para o caminho em direção à produtividade da equipe. Quando uma equipe amadurece, estas diferenças são colocadas a serviço do coletivo. O verdadeiro trabalho em equipe implica em uma organização interna de papéis, recursos e dinâmica de funcionamento, acertos de convivência, grau de autonomia decisória e relações com o líder. Esses detalhes precisam aparecer e serem tratados rapidamente pela equipe, sob pena de adiar seus melhores níveis de produtividade e de sucesso. É importante ressaltar que isto não é fácil de conseguir, nem tampouco rápido de se consolidar, pois em meio ao trabalho cotidiano de muita pressão, principalmente por resultados, as soluções, nem sempre são fáceis de implementar.

No entanto, para chegar ao estado de produtividade ideal é importante que a equipe separe periodicamente um espaço e um tempo para realizar alinhamentos: das expectativas, das relações, dos conflitos, das individualidades em direção aos objetivos e aos resultados.

No fundo, é uma metodologia que propõe uma solução negociada de conviver mais focada, do que um treinamento genérico. Este tipo de intervenção tem se mostrado muito eficaz para equipes que precisam promover ajustes internos, no sentido de construir-se, ou de alavancar seus resultados e trazer saúde relacional à sua convivência cotidiana. Normalmente despende o mesmo número de horas de um treinamento comum, porém seu método, além de focado, respeita muito mais as características do desenvolvimento de equipes: o tempo e o esforço de construção utilizando as soluções que saem da própria equipe.

No primeiro encontro, buscou-se vencer alguns preconceitos em relação a dinâmicas de grupo e envolver os participantes de forma descontraída no treinamento. A dinâmica “Colheres Cooperativas” foi de suma importância para que esse objetivo fosse alcançado. Nesta dinâmica, dividimos o grupo em duas equipes. Pode-se observar que a equipe A planejou colocar as pessoas por ordem de tamanho e traçou uma estratégia para alcançar a meta, o que não foi percebido na equipe B. Nas duas equipes uma pessoa assumiu o papel de líder. Apesar de terem sido orientadas quanto a não deixarem o espírito competitivo invadir a dinâmica, em alguns momentos, a “brincadeira” ficou voltada para a competição entre as equipes, porém, a equipe A, após atingir o objetivo que era colocar todas as bolinhas no cesto, passou a orientar a equipe B, que se mostrava muito persistente em realizar a atividade.

Na dinâmica “Teia de Aranha” pode-se perceber que cada parte integrante deve trabalhar para manter o equilíbrio da equipe, criando um ambiente onde haja motivação. A dinâmica mostra também que, quando se trabalha em equipe, não devemos somente criticar as ações dos outros, mas elogiar e elevar o trabalho dos companheiros de equipe. Quando pedimos para as pessoas, uma por uma, soltarem os barbantes, houve uma resistência, pois ninguém queria “deixar o equilíbrio cair”. Nesta dinâmica, um fator muito importante foi a cooperação dos participantes em vivenciar situações presentes no dia-a-dia de uma organização: como união, respeito, o valor do outro, responsabilidade, compromisso e outros aspectos que influenciam no clima organizacional. Uma das participantes faz o seguinte comentário em relação à essa dinâmica:

A dinâmica que eu quero enfatizar é a da teia de aranha, onde escolhemos uma pessoa, para quem jogamos o rolo de barbante e dizemos uma palavra de estímulo/elogio. Alguns dias depois do encontro, assistindo a um programa de televisão, percebi que o tema discutido era realmente esse, a importância de fazer um elogio à alguém, seja pelo que ele é, por algo que fez ou por seu comportamento em determinada situação, pois essa é uma forma de agradecer e valorizar a pessoa, o que é indispensável em um trabalho de grupo. (C., participante)

No segundo encontro, a dinâmica “Desafio da Garrafa” proporcionou aos participantes a percepção da importância de se trabalhar em equipe. Os olhos vendados de alguns participantes representaram as diferenças que podemos encontrar quando trabalhamos em equipe. Os treinandos sentiram dificuldades em resolver o desafio, porém, se envolveram e trabalharam para solucionar tal desafio. Ao final da dinâmica, buscou-se um feedback dos participantes, onde todos compartilharam experiências e sentimentos que ocorreram durante a atividade.

Na dinâmica “sonho”, esperava-se que um estourasse o balão do outro, para, assim, fazer a reflexão, porém não foi isso que ocorreu. A reação do grupo foi totalmente diferente, ninguém se movimentou para estourar os balões de outra pessoa, o que mostra que os dois dias de treinamento valeram à pena. Diante desse fato, tivemos que dar um novo rumo à dinâmica, pedindo para que os treinandos trocassem os balões entre si, o que foi muito interessante, pois os participantes trocaram não só balões, como também abraços e palavras que representam o companheirismo da equipe. O grupo discutiu ainda sobre a relevância de um bom trabalho em equipe na vida das organizações e que, hoje, uma empresa onde não exista trabalho em equipe é totalmente desestruturada. Uma das participantes manifesta a importância da aplicação de jogos e dinâmicas no trabalho em equipe:

No setor onde trabalho as tarefas em equipe são sempre bem estimuladas e funcionam quase 100%. As dinâmicas aplicadas enfatizam isso, e servem como incentivo para um excelente trabalho em equipe. Neste encontro, trabalhamos a iniciativa das pessoas que compõe a equipe, diante de determinadas situações e percebe-se que, a dinâmica dos sonhos dispensa palavras, uma vez que o comportamento do grupo foi unânime, expressando o seguinte: o mal que eu não desejo para mim, eu não desejo para ninguém! (G., participante)

Dessa forma, o comprometimento e o gerenciamento dos objetivos foram concluídos e a troca de experiências entre as equipes foi marcante, seja em relação às informações, quanto à correções de postura, tranquilidade ao realizar o processo e organização da equipe. Há duas considerações muito importantes que foram vistas como resultado positivo do encontro. A primeira é que, antes de iniciarmos o treinamento, haviam duas pessoas no grupo que não conversavam por desentendimentos no ambiente de trabalho, e, um dia após a reunião, as duas voltaram a se falar a partir da reflexão aplicada na dinâmica. A segunda consideração se refere à uma funcionária que era vista como arrogante, metida e criadora de confusão por três colegas de trabalho. Isso fazia com as três não se relacionassem e nem gostassem de trabalhar em grupo com essa pessoa. Após a última dinâmica, onde todos tinham que se relacionar em grupo, ocorreu algo inesperado, as três pediram desculpas à essa colega de trabalho, com quem não conversavam, e, inclusive, uma delas fez o seguinte comentário: “Fulana, eu tinha uma impressão completamente diferente de você. Hoje vejo que você é uma pessoa boa”. Isso demonstra mais uma vez a importância que esse encontro teve no ambiente de trabalho daquelas pessoas, proporcionando aprendizado e treinamento aos participantes, apontando para determinação e desenvolvimento do trabalho em equipe nas organizações.

4. Considerações Finais

Os jogos e as dinâmicas de grupo são um valioso instrumento no desenvolvimento, participação e integração dos indivíduos, pois promove o encontro e o trabalho em equipe onde a aprendizagem é em grupo. Dessa forma, o gerenciamento das pessoas dentro de uma organização torna-se fundamental, sendo preciso criar um modelo de gestão mais participativo e por isso, no desenvolvimento do indivíduo, é essencial que as organizações façam uso das técnicas de jogos, a fim de treinar e capacitar a equipe.

O objetivo dos encontros eram proporcionar desenvolvimento e integração dos participantes no ambiente de trabalho. Com a aplicação das dinâmicas obtivemos muitos resultados positivos, pois pessoas voltaram a se falar e passaram a trabalhar em equipe juntas novamente, além de a equipe estar mais motivada, unida, com um novo “gás”. Dessa forma, vê-se a importância do trabalho em equipe dentro das organizações, onde as pessoas devem ter objetivos comuns, saber o valor da tarefa do outro e sentir que, em uma equipe, todos são fundamentais para o alcance de determinado objetivo.

Verifica-se ainda que, quando se trata de trabalho em equipe nas organizações, os jogos e dinâmicas de grupo são essenciais, pois integram a teoria à prática e proporcionam um ensino-aprendizagem, possibilitando o aprendizado do indivíduo. Diante do exposto e da aplicação das dinâmicas na instituição de ensino, percebe-se que Jogos de Empresa são fundamentais no desenvolvimento da equipe e que uma equipe bem treinada e trabalhada é vital para o alcance dos objetivos em uma organização.

O termo qualidade de vida têm se evidenciado nos últimos anos no Brasil, mas este tem sido estudado em todo o mundo desde meados do século XX. O interesse pela Qualidade de Vida evidenciou-se principalmente depois da segunda guerra mundial, quando as pessoas passaram a se preocupar mais com seu bem-estar e buscar condições melhores de vida.

Hoje se valoriza a satisfação pessoal, no qual as pessoas precisam ter sua auto-estima desenvolvida no intuito de se sentirem motivadas a realizar suas expectativas pessoais. A World Health Organization Quality of life group – WHOQOL – (1995), define Qualidade de Vida como:

A percepção universal do posicionamento do indivíduo frente à vida, no contexto da cultura e sistemas de valores no qual ele está inserido, em relação a seus objetivos, expectativas, padrões e daquilo que lhe diz respeito.

Com esse novo olhar as organizações passam também a se preocupar com a Qualidade de Vida de seus colaboradores no exercício de atividades e fora do ambiente de trabalho, o termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) surge assim para consolidar a satisfação pessoal dos colaboradores com as atividades praticadas na organização. Segundo Chiavenato (2008), “a saúde e segurança das pessoas são um dos principais apoios para se manter a força de trabalho que a organização deseja”, ou seja, as organizações devem oferecer a seus colaboradores condições saudáveis para que estes possam desenvolver suas atividades, assegurando-os assim o pleno exercício de suas funções, levando em consideração o seu bem-estar físico e mental.

São muitas as contribuições para o estudo da satisfação do indivíduo no trabalho. Destacamos Mayo, que segundo Rodrigues (1999), contribui com seus estudos relevantes sobre o comportamento humano, da motivação dos indivíduos para a obtenção de metas organizacionais e da Qualidade de Vida no Trabalho. Lembramos também de Abrahan H. Maslow que segundo Chiavenato (2008), contribui com sua hierarquia das necessidades humanas, onde estas estão arranjadas em uma pirâmide de importância no comportamento humano, sendo a base composta pelas necessidades primárias (necessidades fisiológicas e de segurança); enquanto no topo estão as necessidades secundárias (necessidades sociais, de estima e auto-realização)

Limongi-França (2001), conclui a evolução da QVT, da seguinte forma:

Qualidade de Vida no Trabalho está além dos motivos do movimento sindical após a grande crise dos anos 30, que se centraram na segurança e salubridade do trabalho, no tratamento dispensado ao trabalhador e no aumento dos salários. É também mais amplo que o enfoque dos psicólogos, surgido na década de 50, em que se considerava a existência de uma correlação positiva entre o estado de ânimo e a produtividade afirmando-se que é possível elevá-los mediante a melhoria das relações humanas. Ultrapassam as novidades da década de 60, como a igualdade de oportunidade e os inumeráveis esquemas de enriquecimento do trabalho. Pode-se definir QVT como a junção desses movimentos reformistas, mais as necessidades e aspirações humanas, como o desejo de trabalhar para um empregador que possui sensibilidade social por exemplo.

Destacamos que a QVT, torna-se a partir de seus pesquisadores uma ferramenta de gestão que auxilia as organizações a manter seus colaboradores, com um clima organizacional favorável ao exercício de suas atividades.

2.1 Conceito de QVT

O conceito de QVT é muito abrangente, pois envolve não somente as condições físicas, mas também todo um conjunto de condições psicológicas e sociais do ambiente de trabalho. Segundo Fernandes e Gutierrez apud Limongi-França (2008) a QVT se interessa, ainda, por questões comportamentais que dizem respeito às necessidades humanas e aos tipos de comportamentos individuais no ambiente de trabalho, de alta importância, como, entre outros, variedade, identidade de tarefa e retroinformação.

Walton apud Chiavenato (1999) conceitua a QVT como o atendimento de necessidades e pretensões humanas, com base na idéia de humanização e responsabilidade social. Propõe ainda um modelo com oito categorias conceituais que devem ser consideradas na QVT:

• Compensação adequada e justa: deve-se adotar um padrão de honestidade que considere uma remuneração adequada, equidade interna e equidade externa;

• Condições de segurança e saúde no trabalho: devem-se considerar horários razoáveis de trabalho de acordo com as normas estabelecidas resultando no bem-estar do trabalhador e no trabalho realizado por este;

• Oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da capacidade humana: consideram-se os aspectos de autonomia no trabalho, habilidades múltiplas, identidade da tarefa, informações e perspectivas;

• Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança: valorização do trabalhador destacando-se dimensões de oportunidade de carreira, perspectivas da aplicação dos conhecimentos, desenvolvimento pessoal e segurança;

• Integração social na organização de trabalho: ênfase as relações interpessoais no qual assume uma dimensão importante da qualidade de vida no trabalho;

• Constitucionalismo na organização de trabalho: destacam-se os aspectos de privacidade, liberdade, equidade no tratamento e aplicação de processo;

• O trabalho e o espaço total da vida do indivíduo: deve haver equilíbrio entre o trabalho e as atividades fora deste;

• Relevância social da vida no trabalho: considera aspectos como a imagem da empresa, sua responsabilidade social, responsabilidade pelos produtos desenvolvidos e suas práticas de emprego.

Conforme a NR 17 é obrigatorio a todas as empresas, realizarem o Laudo Ergonomico.

O laudo ergonomico é uma documento de levantamento da relação do homem com o meio de trabalho, verificando as possibilidades de adoecer pelas doenças osteosmusculares e propor as medidas minimizadoras dentre elas :

• Adequação do Mobiliário

• Adequação do posto de trabalho

• Adequação da postura do trabalhador a atividade

• Pausas temporais

• Ginastica Laboral

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Em colaboração a estes conceitos, um recente estudo publicado pelo Ministério da Saúde, mostra os seguintes achados:

• Produtividade - aumento de 2 a 5%

• Acidentes - redução de 20 a 25%

• Turnover - redução de 10 a 15%

• Faltas ao serviço - redução de 10 a 15%

Principais Benefícios da Aplicação das Ferramentas da Ergonomia

Fisiológico

Possibilita melhor utilização das estruturas osteo-mio-articulares, como maior eficiência e menor gasto energético por movimento especifico;

Promove o combate e a prevenção das doenças profissionais;

Promove o combate e a prevenção do sedentarismo, do estresse, do depressão, do ansiedade;

Melhora da flexibilidade, da força, da coordenação, do ritmo, da agilidade e da resistência, promovendo uma maior mobilidade e melhor postura;

Promove a sensação de disposição e de bem estar para a jornada de trabalho;

Redução da sensação de fadiga no final da jornada;

Contribui para a promoção da saúde e da qualidade de vida do trabalhador;

Propicia, através da realização dos exercícios, características preparatórias, compensatórias e relaxantes no corpo humano;

Propicia também os principais benefícios fisiológicos relacionados ao exercício sobre os sistemas cardíaco, res piratório, esquelético, entre outros bem documentados nas evidências científicas.

Psicológico

Motivação por novas rotinas;

Melhora do equilíbrio biopsicológico;

Melhora da auto-estima e da auto-imagem;

Desenvolvimento da consciência corporal;

Combate às tensões emocionais;

Melhora da atenção e da concentração das atividades desempenhadas.

Sociais

Favorece o relacionamento social e o trabalho em equipe;

Melhoria das relações interpessoais.

Empresariais

Redução dos gastos com afastamento e substituição de pessoal;

Diminuição de queixas, afastamentos médicos, acidentes e lesões;

Melhoria da imagem da instituição junto aos empregados e à sociedade;

Maior produtividade.

Se perguntarmos em um auditório repleto de empreendedores se a importância do conhecimento na gestão de sua empresa é alta provavelmente a maioria das respostas será positiva. No entanto, se questionarmos mais a fundo sobre quais os mecanismos utilizados para que o conhecimento tenha real valor no dia a dia da gestão da empresa poucos saberão responder. Este é um cenário preocupante diante de um mercado cada vez mais competitivo e dinâmico.

José Cláudio Cyrineu Terra, autor do livro “Gestão do Conhecimento em Pequenas e Médias Empresas”, apontou em sua pesquisa, realizada na Universidade de São Paulo, três tipos de empresas. O primeiro grupo é formado por aquelas que aprendem, ou seja, com envolvimento nas práticas de gestão do conhecimento, estas apresentam melhores resultados no mercado.

O segundo é composto pelas tradicionais, com pouca relação com gestão do conhecimento e baixas chances de atrair capital estrangeiro e conquistar mercado internacional. Já no terceiro grupo estão as empresas que desconhecem as práticas de gestão do conhecimento – geralmente não estão no mercado internacional e são aquelas que alcançam as menores fatias em seus mercados.

O Pensando Grande conversou sobre este assunto com Adriano Santos, gerente de tecnologia da Light Infocon e pesquisador de Gestão do Conhecimento há oito anos. Acompanhe nosso bate papo.

O que é gestão do conhecimento e como ela pode ser aplicada em pequenas e médias empresas?

O conhecimento é o maior bem de uma organização e gerenciar este conhecimento é se conhecer de verdade. Em linhas gerais, a Gestão do Conhecimento representa um conjunto de práticas organizacionais cujo foco é possibilitar um ambiente colaborativo dos saberes individuais e coletivos para um bem comum.

Ela contribui para que as experiências individuais e coletivas ganhem um papel fundamental na tomada de decisão estratégica nas organizações, pois se tratam, na maioria das vezes, de experiências empíricas sobre processos vivenciados pelos participantes, sendo assim, essas informações tem um cunho mais relevante. Porém, essas informações devem ter um tratamento especial, uma filtragem. E é nesta hora que as práticas de Gestão do Conhecimento são utilizadas.

Quais áreas da empresa são diretamente impactadas pela gestão do conhecimento?

A necessidade de gerir o conhecimento organizacional vai da entrada de um insumo até o momento de tomada de decisão da Diretoria.Como disse anteriormente, quando uma organização gerencia o seus processos e conhecimento, ela passa a se conhecer de verdade e é incrível como muita coisa é percebida durante este processo. Muitos gestores pensam que sabem como tudo está funcionando em sua organização, mas se surpreendem (na maioria das vezes de forma negativa) com o que acontece na prática.

Quais as vantagens e os benefícios da aplicação da gestão do conhecimento?

Quando uma organização se conhece de verdade, ela pode implantar melhorias contínuas, bem como elaborar estratégias mais precisas, projetos, compras, reavaliações dos processos e procedimentos, necessidade de contratação, expansão dos negócios ou qualquer tipo de ação possa ter um impacto e de uma forma muito mais positiva e segura. Pois existem fontes de informações que possibilitarão sempre a melhor escolha.

Alguns problemas são comuns nas empresas de pequeno e médio porte. Muito dos processos existentes nas organizações, assim como grande parte de todo o conhecimento criado nela, estão na mente das pessoas e não em sistemas que automatize os processos e que possibilitem o compartilhamento desse bem. Isso faz com que as empresas se tornem refém de pessoas, além de impossibilitar que este conhecimento seja evoluído, por meio de contribuições contínuas vinda das experiências de cada indivíduo.

Quais os desafios para aplicar a gestão do conhecimento em pequenas empresas?

O que acontece é que, em muitos casos, as organizações querem resolver todos os problemas de uma só vez e sem planejamento. Porém, fatores tais como impacto cultural, aversão à tecnologia e resistência à mudança devem ser levados em conta em qualquer projeto e não seria diferente em nosso caso. Então, a organização deve ter uma postura cartesiana e dividir e problema em partes pequenas, a fim de resolver o todo ao final.

O segredo é diminuir o impacto cultural e sempre mostrar os benefícios que a Gestão do Conhecimento traz. Para a organização, os benefícios são mais claros. Porem é muito importante mostrar que com o processo de compartilhamento de conhecimento, os funcionários poderão se aprimorar, com aprendizado contínuo e com a troca de experiência com os demais participantes, agilidade em tomada de decisões, segurança nos processos, divisão justa de trabalho e atribuição de responsabilidades bem definidas.

Como se dá a junção entre tecnologia e a gestão do conhecimento?

Como não poderia ser diferente, a tecnologia tem um papel fundamental em todo processo da Gestão do Conhecimento. Ela tem quebrado as barreiras da comunicação e possibilitado que a contribuição seja realizada de qualquer parte do mundo. Por outro lado, com o avanço dos meios de comunicação e a popularização da Internet, nós somos obrigados a filtrar a informação que absorvemos e transformamos em conhecimento.

Não é diferente nas organizações. Nem todo conteúdo que um possível usuário impute no sistema é relevante. Então, se faz necessário uma triagem das informações, um tratamento, para que só permaneça o que for relevante. Diversas pesquisas e tecnologias estão sendo utilizadas para auxiliar neste processo. Atualmente, ferramentas de GED (Gestão Eletrônica de Documentos) e Workflow vêm ganhando muito espaço nas organizações. Elas, de fato, facilitam muito o dia a dia de uma organização, além de se caracterizarem como tecnologias maduras e de alta confiabilidade.

Outro ponto bastante relevante é a possibilidade de integração. É primordial que as soluções que sejam adotadas por uma organização possam se comunicar, entre sim, de forma sinérgica. Porque, só assim, todo o conhecimento poderá ser aproveitado de forma eficaz pela organização.

Como as pequenas empresas podem iniciar um projeto de gestão de conhecimento?

O primeiro passo é ter consciência da necessidade e da importância que o conhecimento organizacional representa na tomada de decisão. Depois disso, procurar conhecer os processos organizacionais, como tudo funciona realmente. Existem empresas especializadas em mapear processos e em auxiliar no processo de conhecimento organizacional. O terceiro passo é, com base no conhecimento da organização, definir prioridades e, com base nelas, verificar no mercado tecnologias que agreguem valores e que possibilitem evolução continua.

Muitos projetos tendem ao fracasso porque não existe um planejamento e, muito menos, uma divisão de ação. Quando se tem o conhecimento de onde se quer chegar, é importante planejar o caminho a seguir. Lembrando que tudo que for realizado tem que funcionar como uma porta de conexão para evolução. Nenhuma solução que não possibilite evolução, escalabilidade e integração podem ser utilizadas quando se deseja o processo de evolução contínua.

Universidade corporativa, ou universidade empresarial, é uma instituição de ensino técnico e superior, em nível de graduação e pós-graduação, vinculada a empresas privadas e públicas. O objetivo da universidade corporativa (UC) é oferecer cursos técnicos específicos para os colaboradores da corporação. Assim, ela customiza os cursos exatamente de acordo com as políticas e estratégias das empresas, reduz custos do treinamento convencional e obtém rapidez na formação da mão de obra.

A universidade corporativa difere das universidades acadêmicas tradicionais porque possui características próprias: seus objetivos de aprendizagem estão sintonizados aos interesses, objetivos e estratégias das empresas que promovem a formação dos seus funcionários. Grande parte das suas estruturas geralmente são virtuais, ou seja, são oferecidos cursos on-line, "via WEB".

A universidade corporativa difere de um departamento de treinamento e desenvolvimento porque está direcionada a programas específicos para atender a estratégia da empresa, enquanto que o treinamento e desenvolvimento está direcionado para desenvolver competências, habilidades e atitudes relacionadas a problemas presentes da organização.

É um recurso muito utilizado por organizações de grande porte, pelo que raramente é aplicável a pequenas e médias empresas.

A universidade corporativa é o campo de atuação da pedagogia empresarial.

No Brasil as mais conhecidas são as do Banco do Brasil, da Petrobras (Universidade Petrobras), da Caixa Econômica Federal, da Datasul e do Serpro. No exterior, as referências se voltam para as universidades corporativas da Shell Oil Corporation e hotéis Accor.

Educar corporativamente é fazer as pessoas pensarem criticamente, envolverem-se, se auto gerenciarem e emocionarem-se em perceber que estão mudando a cada dia e para melhor. Educar corporativamente é humanizar o ser, a empresa, a sociedade, o meio ambiente, educar corporativamente é também um exercício de responsabilidade social, pois visa a formação de profissionais éticos, que agreguem, valores a si próprios, à suas famílias, às suas empresas e à comunidade.

As pessoas envolvidas na gestão de negócios de uma organização são participantes diretos na sua construção e desenvolvimento visando seus objetivos, isso se dá, basicamente, através de um amplo programa de capacitação, baseado nas competências existentes na empresa.

Neste processo a capacitação do corpo gerencial é o alvo, afinal, gerenciar estrategicamente os talentos de uma organização é promover a gestão integrada de pessoas, tecnologias, processos, produtos, clientes, fornecedores e meio ambiente, atuando na composição de novos padrões culturais e na implantação de novas competências que promovam a renovação da empresa.

A busca da competitividade tem se mostrado uma inovação constante e, para isso, as organizações têm investido em constante qualidade de serviço e aperfeiçoamento intelectual. O processo e a forma como se administra uma empresa, tem sido fator fundamental ao seu sucesso, compreendendo a importância das inovações vivenciadas com extrema rapidez pelo mercado global, tão adaptado à pressa que caracteriza os caminhos desta modernidade.

Nesta consideração a motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do comportamentohumano e as empresas precisam possuir dentro delas uma estratégia para manter seus colaboradores motivados, aumentando assim sua rentabilidade, isso será como uma mola propulsora da diferenciação da empresa diante de seus colaboradores, em motivação e eficiência, e com isso, surge o ponto de partida para o sucesso organizacional e pessoal de todos os envolvidos no processo.

Como o objetivo desta pesquisa era oportunizar o conhecimento da a importância da implantação do modelo de educação corporativa em uma organização, já que esta é a era do conhecimento, podemos concluir que é necessário e urgente propiciar uma educação que instrumentalize as pessoas para interagir na sociedade como cidadãos críticos, conscientes, participativos e que agreguem resultados.

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

A Educação Corporativa, segundo Gdikian (2002), via institutos, universidades, centros ou escolas de diversos tipos de estrutura está crescendo rapidamente para atender as necessidades de educação continuada, ou seja, sustentar a vantagem competitiva inspirando um aprendizado permanente e um desempenho excepcional das pessoas e, por conseqüência, das organizações.

As Universidades Corporativas têm por finalidade a educação e o desenvolvimento de uma cadeia de valores: empregados, fornecedores, clientes, acionistas, etc., com o objetivo de atender as estratégias empresariais de uma organização visando alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados, criar relacionamentos mais estreitos com os clientes e impulsionar a organização para um novo futuro.

Podem oferecer cursos e programas com características de educação formal, visando ao atendimento de população-alvo específica e, também, atuar conforme Lei de Diretrizes e Bases (1996), na área de especialização profissional, em cursos e programas de pós-graduação ou de formação profissional e ensino à distância. Para tanto, devem prever o credenciamento junto ao MEC com base nas leis vigentes:

• Ensino à Distância – Decreto Lei nº 2.494 de 1998 e Portaria do MEC nº 301 de 1998;

• Educação Profissional – Decreto nº 2.208, de 1997;

• Pós-graduação em nível de especialização – Resolução CFE nº 12 de 1983;

• Pós-graduação em nível de Mestrado Profissional, Portaria CAPES nº 80 de 1998.

As empresas de destaque têm direcionado suas ações no sentido de criar e desenvolvercompetências nos seus colaboradores, através de implantação de programas específicos oferecidos para e pela própria organização.

Os cursos das Universidades Corporativas abrangem todos os sistemas organizacionais vitais para o negócio, como por exemplo: finanças, tecnologia, suprimentos, marketing e produção.

,Embora já se fale a respeito de Universidades Corporativas há pelo menos 40 anos, desde que a General Eletric lançou a Contonville em 1955, de acordo com Meister (1999), o grande interesse das organizações em criarem uma Universidade Corporativa como um complemento e gerenciamento do aprendizado e desenvolvimento dos funcionários, aconteceu no final da década de 80.

Não são uma idéia nova, conforme Gdikian (2002). A General Motors foi a líder, criando o General Motors Institute em 1927. Somente na década de 50, nos Estados Unidos, surgiram seguidores, mas foi a partir da década de 80 que as Universidades Corporativas proliferaram, criadas e mantidas por empresas. Afirma-se, através de estudos realizados que até o ano de 2010 haverá cerca de 3.700 Universidades Corporativas nos Estados Unidos. Embora muitas tenham espaço físico, a maioria atua também por meio virtual. Algumas enfocam odesenvolvimento de competências, outras o desenvolvimento do negócio e outras ainda, são direcionadas para a gestão de mudanças ou direcionadas aos clientes tendo em comum o foco em prover oportunidades de aprendizado para suportar objetivos estratégicos de negócios e disseminar a cultura organizacional.

De acordo com Gdikian (2002), no Brasil a demanda pelo modelo da Universidade Corporativa na qual a empresa planeja seu próprio ambiente de treinamento, tem aumentado cada vez mais.

Diversas organizações e Universidades de ensino têm firmado convênio no sentido de estreitar este novo tipo de atividade: Accor Brasil, Caixa Econômica Federal, Escola Amil, Carrefour, Telemar, Alcoa, Universidade ALL – América Latina Logística, Universidade Brahma, Universidade Datasul, Universidade Mc Donald’s, Universidade Motorola, Universidade Tigre, Visa Training, Xerox.

As Universidades Corporativas têm se revelado uma solução sob medida para o alinhamento dos processos de ensino-aprendizagem com as estratégias empresariais, de acordo com Silva (2002). Este modelo demonstra diversas práticas comuns do modelo de treinamento edesenvolvimento com foco em competências. As ações de treinamentos, muitas vezes esporádicas, são substituídas pelo aprendizado contínuo. A limitação do treinamento essencialmente presencial é alimentada com atividades à distância e forte estímulo ao autodesenvolvimento, desta forma, as atividades educacionais presenciais e a distância se pautam por necessidades oriundas de cada negócio, aliam teoria à prática, buscam desenvolver as competências essenciais à empresa e se constituem num caminho para o crescimento na carreira profissional.

O alicerce da Universidade Corporativa é a política de recursos humanos que deve estar pautada pelo modelo de gestão por competências, prever a captação e o desenvolvimento e o comprometimento da alta administração que pode ser explicitado através da participação efetiva dos executivos e gestores no processo.

Outro aspecto relevante é o alinhamento conceitual da equipe de recursos humanos com novos conceitos que norteiam os princípios da Educação Corporativa. Para tanto, é importante a leitura através de livros, artigos de empresas que tenham Universidades Corporativas, assim como efetuar benchmarking1 nestas organizações e ter participação efetiva em palestras e cursos sobre o tema.

Um projeto da Universidade Corporativa deve prever uma definição da missão, objetivo e princípios de Universidade e em seguida estabelecer uma estratégia para a elaboração do cronograma (programação de cursos) da Universidade que deve estar sintonizado com o planejamento estratégico, com as competências essenciais da empresa, com o fortalecimento da cultura organizacional e com o levantamento das necessidades de treinamento.

A gestão do conhecimento compreendendo captação, armazenamento e disponibilização das informações organizacionais também é relevante neste processo de estabelecimento de uma Universidade Corporativa, bem como seu espaço físico (instalações, centros de treinamento, etc.), metodologia como foco na Educação dos colaboradores e o estímulo ao autodesenvolvimento. Deve haver também, uma adequação ou implantação dos canais para Educação à distância: internet, intranet, tv corporativa.

1. Benchmarking: Refere-se ao processo gerencial utilizado para monitorar e medir o próprio desempenho em relação à concorrência.

É necessário ainda a negociação com a diretoria do orçamento anual para atividades dedesenvolvimento contínuo, a padronização visual do material de suporte da Universidade e até mesmo, a criação de uma logomarca.

Para uma divulgação, tanto interna como externa, é preciso de um plano de comunicação para esclarecimento dos princípios e práticas da Universidade.

Algumas estabelecem parcerias e convênios com Universidades e Instituições de Ensino, elaboram procedimentos que orientam as atividades e investem em programa de formação de líderes educadores para suporte às atividades de desenvolvimento e compartilhamento do conhecimento. Para as avaliações, definem formas de avaliação (reação, aprendizagem e resultados), sistema de créditos e certificação.

Não existe um caminho pronto, o que pode facilitar o trajeto é fazer um projeto coerente com a visão, missão e valores de cada organização. Buscar o comprometimento conjunto de empresa, colaboradores, acionistas, clientes, fornecedores e comunidade com a Universidade Corporativa. Essencial é que o projeto esteja sintonizado com a cultura da organização ou que venha a criar uma nova cultura. O êxito da iniciativa depende da conscientização de todos com as responsabilidades e com perspectivas de retorno que ela proporcionará.

Para Teixeira (2001), o líder da Universidade, ou melhor, chamado, diretor de aprendizagem, dentro desse desafio, por muitas vezes compensador, é o que trará para a empresa sua experiência de aprendizagem, sendo vital para o sucesso final do empreendimento. O diretor possui, portanto, quatro papéis importantes de aprendizagem essenciais para o sucesso da iniciativa. São eles:

Parceiro de negócios, ou melhor, ser um estudante de negócios. Isso se traduz em conhecer a direção estratégica da empresa, seus produtos, serviços, clientes, concorrentes, fornecedores, questões sindicais e como a organização está se posicionando no mercado global.

Pensador do sistema, o diretor de aprendizagem verifica como adequar as operações de aprendizagem e desenvolvimento para que elas formem um sistema unido por ações inter-relacionadas. Essa visão é elaborada normalmente em parceria com conselho consultivo.

Diretor de educação, ser um especialista em Educação é o próximo papel do líder de aprendizagem. Moldar a visão de aprendizagem contínua na organização, fixar metas para essa aprendizagem. Expandir o treinamento e desenvolvimento para toda cadeia de valor, explorando a satisfação dos interessados internos.

Formador de alianças, o diretor de aprendizagem precisa ser o responsável em criar parcerias não apenas com gerentes internos, mas também com clientes externos e reitores de Instituições de Educação Superior.

É através do contexto de transmissão da educação, e da aprendizagem aos seus colaboradores, que a Universidade Corporativa assume o papel de principal educadora da força de trabalho, de acordo com Teixeira (2001). Portanto, para que isso ocorra, as Universidades Corporativas estão juntando forças com as Universidade Tradicionais, fundindo as metas da organização em uma parceria mutuamente benéfica, tanto para a empresa, parceiros colaboradores e associados, quanto para a instituição educacional. Essa parceria tem como objetivo a ação imediata em atender às necessidades de qualificação da força do trabalho, como por exemplo, em vez de as empresas oferecerem uma lista de exigências às Instituições de Ensino Superior, estão detalhando quais são as qualificações, competências e conhecimentos necessários ao sucesso de uma indústria assim como no processo de criação em parceria com programas de formação.

A primeira fase da estrutura da universidade corporativa é desenvolver uma visão com fundamento de compartilhar essa aliança em termos de expectativa, processos, resultados, tanto por parte da Universidade, quanto da instituição. Criar critérios específicos quanto à aliança é fundamental para o início dessa parceria. Para isso, é importante selecioná-los, para que obtenham resultados positivos.

Deve-se considerar as expectativas quanto à definição dos objetivos dos cursos para alcançar êxito na realização deste. A flexibilidade na formação de alianças, como, por exemplo, poder incluir aulas no próprio ambiente de negócios e compartilhar bibliotecas, laboratórios, etc., deve ser verificada. Para que a reputação e o prestígio da Universidade Corporativa sejam mantidos, deve-se definir metas, implantar novos estudos que levem a programas reconhecidos, verificar a aceitabilidade de novas tecnologias e detalhar claramente todas as medidas financeiras.

Dentre estes e outros critérios, a flexibilidade é considerada a mais importante. Encontrar parceiros flexíveis e receptivos é na verdade o ideal para que os projetos tenham sucesso.

Para Teixeira (2001), a terceira etapa é criar um plano de ação. Elaborar um plano empresarial claramente articulado que funcione como documento, que especifique as metas, estratégias e métodos de implementação necessários para atingir a visão compartilhada. E, por último, após a conclusão do planejamento, ambas as partes estarão prontas para definir as propostas básicas ou as da parceria. Essas propostas podem ser a elaboração de programas voltados para o negócio da empresa, a freqüência com que o conteúdo será abordado e a metodologia utilizada.

O termo educação resulta em uma abordagem de desenvolvimento muito mais ampla que o treinamento em si. A educação continuada se estende a totalidade da empresa. A visão das empresas que adotam essa abordagem estende-se para todo seu negócio onde todos os colaboradores estão envolvidos.

A educação não mais termina quando o aluno se forma na escola tradicional. Na antiga economia, a vida de um indivíduo era dividida em dois períodos: aquele em que ele ia para a escola e o posterior a sua formatura, em que ele começava a trabalhar. Agora, espera-se que os trabalhadores construam sua base de conhecimento ao longo da vida. (MEISTER 1999 p.27).

O efeito da educação contínuo nas organizações é duradouro, ao contrário do treinamento, que traz resultados imediatos, a educação continuada reflete em resultados que aparecerão a longo prazo. Entretanto aí esta uma grande dificuldade, pois é difícil convencer as pessoas a pensarem a longo prazo, numa época em que as mesmas buscam o imediatismo. É importante citar, ainda as chamadas ferramentas de mudança de curto prazo, com saltos competitivos, resultados de treinamentos descontínuos que visam a competição, o resultado não é de certa forma muito favorável, pois gera estresse e ansiedade, predominando a crença de que não basta somente vencer. A educação organizacional continuada não visa a essa competição, mas sim a competitividade, gerando pessoas saudáveis e competentes. A implementação de educação continuada não é simplesmente uma mudança de nomes, não significa que ocorrendo isso o comportamento das pessoas será diferente. É preciso transformar a atitude mental de organizações inteiras, não sendo fácil e nem rápido, mas terá que ser feito a não ser que queiramos permanecer parados no tempo (MARIOTTI 1996). Mesmo assim, não se pode esquecer de que o modo como se vive é um longo resultado de uma educação convencional. É dessa forma que se visualiza um extenso caminho de transformação.

“Mudam-se os tempos, mudam-se as exigências.”(Costa 2001)

A gestão das organizações, no novo contexto, exige habilidades para lidar com a instabilidade dentro de vários fatores: humano, econômico, tecnológico, flexibilidade, participação e criatividade são atributos organizacionais estratégicos. O novo perfil do gestor prioriza a capacidade de adaptação e a ampla visão capazes de perceber ações alternativas para estar se lidando com todos os tipos de situações através do acesso à informação compartilhada e à convivência participativa. A mudança nas organizações impõe uma formação profissional que estimule o colaborador a refletir sobre tudo o que esta acontecendo de novidades e sua nova postura em relação a tudo isso, as habilidades básicas como: ler, interpretar, calcular e elaborar raciocínios complexos.

Não basta o saber técnico relacionado a partes isoladas, o que se exige é multiqualificação, a ampliação das habilidades e a visão global do processo de gestão coletivo do trabalho através da educação corporativa. O desenvolvimento dessas habilidades constitui o novo perfil das relações de trabalho, dessa forma a nova gestão de pessoas está voltada no profissionalismo e em resultados. De acordo com Costa (2001) dentre as principais tendências no campo degestão de pessoas pode-se destacar:

Aprendizado deve acontecer em tempo real, isto é, deve-se tirar lição de tudo o que acontece na empresa. Essas lições são à base do conhecimento da organização. O aprendizado acontece de todas as formas possíveis dentro de uma organização.

Processo e integração, é preciso dar sentido para as coisas. O conhecimento deve produzir resultados e ações claras que atendam aos objetivos do negócio e também das pessoas. O processo deve integrar pessoas e todas devem estar sintonizadas com o rumo que estão dando a empresa.

Espaço e tempo, as pessoas interagem, ou seja, uma ação participativa a todo o momento dão idéias, decidem, e adotam sempre a colaboração mútua de todos para atingirem os resultados almejados.

Pessoas são idéias em ação. São processos, visão, e devem trazer resultados. Para isso precisam empreender, criar, desenvolver novos processos que gerem novos resultados, novos produtos e novas alternativas e possibilidades de mercado.

Liderança, os líderes são de importância vital, mas é preciso criar no futuro um novo papel para eles que será criar novos líderes, também se faz necessário separar o líder do ato da liderança. Liderança não é um manual a ser seguido, mas sim um comportamento que assume o que a pessoa é.

Para Silva (2002) nas organizações de aprendizagem, ou seja, onde exista uma educação continuad