Revisão Teórica Administração De Empresas

9. REVISÃO TEÓRICA

A revisão teórica apresentará um breve relato sobre alguns assuntos tratados no Curso de Administração de Empresas que sejam relevantes ao tema a ser discutido. Tais assuntos dizem respeito à Administração em geral, à analise de mercado, à análise financeira e à estratégia empresarial.

9.1 ADMINISTRAÇÃO

Segundo o Novo Dicionário Aurélio, administração significa “1. Ação de Administrar. 2. Gestão de Negócios públicos ou particulares. 3. Governo, regência. 4. Conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar a estrutura e funcionamento de uma organização (empresa, órgão público, etc.).

As funções básicas da administração, segundo Henri Fayol (apud CASAROTTO FILHO, 2002, p. 34), são: prever, organizar, coordenar, comandar e controlar.

9.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento é a escolha de um caminho a seguir para se alcançar determinado objetivo. Para de determinar esse objetivo, que além de empresarial pode ser pessoal, faz-se necessária a análise do meio em que vive a empresa, perspectivas macroeconômicas, concorrentes, recursos financeiros disponíveis, meio ambiente, entre outros diversos fatores. Procuram-se escolher as melhores alternativas para se alcançar um determinado objetivo.

Pode se dizer que é, também, um exercício de previsão, pois, com base em informações presentes, alguém tomará decisões futuras. Tanto é assim que, dentre as funções básicas da administração, como já foi visto, uma delas era prever. Posteriormente, o prever foi substituído por planejar, cujo conceito é mais abrangente.

O planejamento deve levar em consideração diversos cenários, mais otimistas ou mais pessimistas e, a partir daí, criar planos de ações.

Um bom planejamento, também deveria utilizar, como sustentação, os pontos fortes da empresa para, assim, haver mais chances de sucesso. Essa é a idéia expressa por Kreikebaun (apud CASAROTTO FILHO, 1987, p. 34) “expressa como uma empresa utiliza seus pontos fortes existentes e potenciais, para superar as mudanças do meio ambiente, levando em conta seus objetivos”.

Segundo Cunha (apud CASAROTTO FILHO, 1990, p. 34), “é um processo que consiste na análise sistemática da situação atual das ameaças e oportunidades futuras, e a conseqüente formulação de estratégias, objetivos e ações.”

Para Roger Born (2006, p. 18), “o planejamento estratégico consiste no processo de geração de estratégias, culminando em um produto formal, o plano estratégico, documento que sintetiza as intenções da empresa a longo prazo, bem como apresenta o conjunto de ações responsáveis pela sua implementação.”

Um planejamento estratégico, nas palavras de Casarotto Filho (2002, p. 36), tem alguns componentes:

9.2.1 Negócio

É o segmento de atuação da empresa para Casarotto Filho (2002, p. 36).

Para Kotler (1998, p. 78), a definição de negócio vai além da simples definição do produto, não um processo de produção de bens. Produtos são transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos consumidores permanecem para sempre.”

9.2.2 Visão

A definição de visão da empresa, quase que uma definição de objetivos, serve para melhor elaboração da estratégia empresarial. Nas palavras de Dornellas (2005, p. 155), “a declaração de visão define onde a empresa quer chegar, a direção que pretende seguir, e o que ela quer ser.”

9.2.3 Missão

Quando uma empresa é criada, ela deve fazer algo: vender, prestar, produzir, entre outros. Deve definir qual o seu papel perante o mercado.

Para Casarroto Filho (2002, p. 36), a missão é o papel que a empresa tem de cumprir na sociedade.

Segundo Dornellas (2005, p. 155), a missão deve refletir a razão de ser da empresa, o que ela é, e o que ela faz. A definição de missão facilitará a criação da estratégia empresarial, assim como a visão.

Uma organização existe para realizar alguma coisa: produzir automóveis, emprestar dinheiro, fornecer acomodação para uma noite, etc. Quando o negócio é iniciado, sua missão ou objetivo específico é geralmente claro. Ao longo do tempo, a missão pode perder relevância, pela alteração das condições de mercado, ou pode se tornar nebulosa, à medida que a corporação acrescenta novos produtos e mercados a sua carteira de negócios (KOTLER, 2000, p. 87).

Ainda segundo Kotler (2000, p. 88), “boas declarações de missão têm três características principais. Em primeiro lugar, concentram-se em um número limitado de metas. A declaração “Queremos fabricar produtos da mais alta qualidade, oferecer os melhores serviços, conseguir a mais ampla distribuição e vender aos preços mais baixos” é muito pretensiosa. Em segundo, as declarações de missão enfatizam as principais políticas e valores que a empresa pretende honrar. As políticas definem como a empresa lidará com acionistas, funcionários, clientes, fornecedores, distribuidores e outros grupos importantes. As políticas estreitam a faixa de discernimento exigida de cada indivíduo, possibilitando aos funcionários atuar com consistência em questões importantes. Em terceiro lugar, definem os principais escopos competitivos dentro dos quais a empresa operará: escopo setorial, escopo de produtos e aplicações, escopo de competências, escopo de segmento de mercado e escopo vertical”.

9.2.4 Unidades Estratégicas de Negócios

Segundo Kotler (2000, p. 89),

a maioria das empresas opera vários negócios e, frequentemente, os definem em termos de produtos: estão no ‘negócio de automóveis' ou no ‘negócio de réguas de cálculo’. Levitt, no entanto, demonstrou que definir um negócio pelo mercado em que atua é melhor que defini-lo pelos seus produtos. Um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente, não como um processo de produção de mercadorias. Os produtos são transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos.

Nas palavras de Roger Born (2006, p. 18), “o planejamento estratégico pode ocorrer em dois níveis: o corporativo, ou da Unidade Estratégica de Negócio (UEN)”.