TRABALHO DE CONHECIMENTO

e meios como documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação. A reconfiguração das informações existentes através da classificação, do acréscimo, da combinação e da categorização do conhecimento explícito (como realizado em bancos de dados de computadores) pode levar a novos conhecimentos. Um exemplo de Combinação é a educação formal neste curso. Pense como você assiste as webaulas, lê os artigos e discute no fórum o que entendeu com seus colegas para produzir as avaliações de aprendizagem. Nesse ambiente aberto ao debate ocorre a Combinação de conceitos. Na indústria, há inúmeros exemplos de evolução e aperfeiçoamento de produtos que ocorrem por meio de discussões internas entre os departamentos. Nonaka e Takeuchi (autores do livro texto) entendem que ocorre Combinação quando administradores intermediários decompõem um conceito geral, como a visão corporativa da empresa, em um conceito de negócios ou produto. Citam o exemplo da cerveja cujo lema do fabricante era "Asahi para pessoas vivas" e que inspirou o desenvolvimento de uma nova categoria de cerveja com mais "sabor e intensidade", reafirmando a marca. Esse tema será retomado nas aulas tema 4 e 5.

I – Internalização: Do Conhecimento Explícito para Conhecimento Tácito

Internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito que se converte em conhecimento tácito. Se no início do ciclo (Socialização), dizíamos que o conhecimento tácito derivava da experiência individual, agora essa experiência pode ser compartilhada pelo grupo, ajudando-as a vivenciar indiretamente as experiências dos outros e iniciando assim uma nova espiral de criação do conhecimento. Por exemplo, se ler ou ouvir uma história de sucesso faz com que alguns membros da organização sintam o realismo e a essência da história, a experiência que ocorreu no passado pode se transformar em um modelo mental tácito e ser incorporado ao conhecimento das pessoas. Quando a maioria dos membros da organização compartilha de tal modelo mental, o conhecimento tácito passa a fazer parte da cultura organizacional. Uma forma de entender a internalização é imaginar que a experiência acumulada agora foi multiplicada e todos a possuem.

Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornar uma "empresa que gera conhecimento", a organização deve completar uma "espiral do conhecimento", espiral esta que vai de tácito para tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito, e finalmente, de explícito a tácito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral começa novamente depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização (daí a idéia de espiral).

Os processos da Espiral do Conhecimento são apresentados na Figura 1.

Figura 1: Espiral do Conhecimento Extraído de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (2008).

A criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre conhecimento tácito e explícito. A expansão desse ciclo ocorre em espiral, na medida em que seu alcance é cada vez maior (do indivíduo para o grupo, para a organização, para outras organizações e assim por diante).

Na Figura 2 é apresentada outra representação para a espiral do conhecimento.

Figura 2: Outra representação da espiral do conhecimento.

O processo de Externalização é a chave para a criação do conhecimento, pois é ele quem cria conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito. O processo de Externalização trilha um caminho que passa pela noção de metáfora, analogia e, finalmente, modelo lógico.

A seguir são apresentadas cinco condições que favorecem a execução dos processos da espiral do conhecimento (SECI).

Condição 1: Intenção Organizacional

Relacionada à estratégia corporativa, a empresa deve elevar o comprometimento dos funcionários, "querer" e "bancar" as condições que favoreçam o novo conhecimento. Um exemplo é quando uma empresa resolve aglutinar áreas para o desenvolvimento de um novo produto. Para isso ela deve estabelecer critérios de julgamento bastante sólidos que serão seguidos por todos. No nível de influência individual sobre os funcionários, a Intenção Organizacional deve dar um sentido coletivo que promova maior comprometimento dos funcionários com a empresa, isso está muito relacionado à Visão e à Missão da empresa, que devem ser conhecidas e orientadoras dos funcionários.

Condição 2: Autonomia

A Autonomia está relacionada à liberdade de criação e ação dos funcionários. Ao permitir que os funcionários atuem de forma autônoma, aumentam as possibilidades de motivação dos indivíduos, o compartilhamento de informações e a geração de novos conhecimentos.

Condição 3: Flutuação e Caos criativo

Estão relacionados à interação da organização com o ambiente externo. Os autores Nonaka e Takeuchi apontam a necessidade de um processo contínuo de questionamento e reconsideração das premissas existentes, favorecendo assim o pensamento novo e a criação do conhecimento organizacional. Duvidar de "verdades", mergulhar na ambigüidade e procurar "ordem a partir do ruído", são exemplos de Flutuação. O Caos está ligado à idéia de crise (queda no desempenho da empresa ou crescimento da concorrência), mas também pode haver uma pseudocrise, evocada na fala dos próprios executivos no sentido de provocar tensão