Tecnica De Negociação

A distribuição do poder – Entrevista de Jeffrey Pfeffer para Viviana Alonso da Revista HSM Management.

15/12/2010 at 12:03 PM Deixe um comentário

Há alguns anos se dizia nos solenes claustros de Harvard que “é mais fácil falar de dinheiro –e mais fácil ainda, de sexo– do que falar de poder”. Porém, em outra usina de idéias como é Stanford, Jeffrey Pfeffer não hesitava em ministrar cursos e escrever livros que se transformaram em obras de referência sobre o assunto, como Managing with Power, onde reconhecia sem rodeios que o poder desperta sentimentos ambivalentes. Todos admitimos que o poder é uma faculdade desejável porque parece necessário ao sucesso, mesmo sem apreciá-lo.

Essas emoções que o poder desperta, que podem chegar ao extremo do desprezo mais absoluto, são consequência de dois fatores. O primeiro: o fato de saber que as mesmas estratégias e procedimentos usados para alcançar objetivos positivos podem ser utilizados com intenções nefastas. O segundo: a experiência educacional, em qualquer nível, geralmente ensina que o sucesso na vida é uma questão de esforço individual e tira importância da interdependência. “Não é assim”, afirma Pfeffer. “O sucesso é, com frequência, consequência do trabalho em equipe e de quão bem os indivíduos possam coordenar suas atividades.”

Nesta entrevista exclusiva, Pfeffer faz reflexões sobre algumas questões delicadas em torno do assunto, desde os símbolos de poder, reais e percebidos, até os atributos ou qualidades pessoais necessários para conseguir detê-lo e retê-lo –sem se omitir em temas tão escorregadios como as lutas políticas e as concorrências internas.

Em seu livro Managing with Power, o sr. afirma que “administrar o poder” significa “reconhecer a existência de interesses diversos” em qualquer tipo de organização. Em uma empresa, nesse jogo de interesses diversos, alguns departamentos ou grupos conseguem impor-se sobre os demais. Nos anos 80 e 90, por exemplo, muitos consideravam que o departamento financeiro encabeçava o ranking dos poderosos… Quais são os departamentos ou grupos que tradicionalmente detêm mais poder?

A resposta depende de muitos fatores organizacionais e também do ambiente de negócios de cada país. No Japão, por exemplo, não acontece o mesmo que na Alemanha ou nos Estados Unidos. No Japão, as áreas de produção e de recursos humanos são as mais poderosas. Nos Estados Unidos, é o departamento financeiro. Na Europa, engenharia, produção e pesquisa ainda gozam as vantagens do poder.

Por que o sr. diz “ainda”? Quais as tendências ou mudanças efetivas na distribuição de poder que o sr. detectou nos últimos anos?

Não muitas. Esses processos são lentos. Eles “se estendem” através das décadas, não em poucos anos. E o fenômeno de maior impacto, o que mais altera a paisagem do poder, é a mudança, principalmente quando gera contingências ou incertezas ou quando afeta questões que as empresas consideram críticas. Por exemplo, a crescente importância dos mercados de capitais, tanto nos Estados Unidos como em outras partes do mundo, foi o que reforçou o poder do departamento de finanças nas organizações.

Em outros lugares, como no Japão ou nos países europeus, a maior preocupação é com a produção ou a gestão das pessoas. Cabe destacar que, na Europa, também vêm em primeiro lugar a área de pesquisa e desenvolvimento e, mais recentemente, a que se ocupa da inovação –e é esta que seguirá escalando posições. Naquele continente o panorama é levemente diferente: não se coloca tanta ênfase nos mercados financeiros como acontece nos Estados Unidos.

Por que só no Japão se privilegia a área de RH? Levando em conta que o talento cresce em importância como fonte de poder, o RH não deveria ser mais poderoso? Com freqüência, os diretores da área se queixam de que a alta gerência não os escuta. Por quê?

A resposta é muito simples. Para ter poder são necessárias três coisas e o departamento de recursos humanos parece carecer de duas delas. Esses três elementos imprescindíveis são: a vontade ou interesse de exercer o poder, a habilidade para fazê-lo e uma posição na estrutura que lhe dê algum poder. O problema é que a maioria das pessoas em cargos de recursos humanos –mesmo que essa afirmação não necessariamente seja de aplicação universal e haja exceções– não está interessada em exercer o poder e também costuma ter pouca habilidade para fazê-lo.

É verdade que têm contato com muita gente e se ocupam daquilo que se tornou uma questão crítica nas empresas: a atração e retenção do talento e a criação de uma cultura que gere vantagens competitivas. Mas, por outro lado, carecem da vontade e da habilidade necessária para potencializar sua posição estratégica para acumular mais poder.

Seguindo essa lógica, então, poderíamos dizer que o executivo de finanças não apenas ocupa uma posição estratégica que lhe permite exercer o poder, mas também tem a vontade e a habilidade necessárias para fazê-lo…

Vale a pena fazer uma observação. Muita gente de recursos humanos, pelo menos nos Estados Unidos, costuma gabar-se de como reduziu o pessoal ou de como diminuiu a proporção entre profissionais de recursos humanos e funcionários passando, por exemplo, de um encarregado de RH para cada cem funcionários para um para cada 200.

Nunca ouvi um diretor financeiro usar esse tipo de parâmetro como indicador de seu sucesso. Em várias ocasiões, o departamento de recursos humanos participou alegremente de sua própria decapitação. O departamento financeiro e o jurídico,

por sua vez, nunca se gabaram da diminuição de seu tamanho. Em linhas gerais, acredito, sim, que o departamento financeiro tem mais interesse e maior sensibilidade para o poder do que a área de recursos humanos.

Quais são as características de uma posição estratégica que abrem ou facilitam o acesso ao poder?

É preciso levar em conta duas dimensões. Uma é física ou estrutural, ou seja, a função deve estar no centro do fluxo da informação e da comunicação. A outra, mais sutil, relaciona-se com o grau de ingerência da função nas questões que são estratégicas ou críticas para a empresa.

Por exemplo, para ganhar poder na Apple nos anos 80, era preciso ocupar uma função na área de tecnologia ou em pesquisa e desenvolvimento. Na Coca-Cola ou na Procter & Gamble, na década de 1990, era melhor trabalhar em marketing.

Agora, em várias empresas, são principalmente os inovadores –ou seja, as pessoas capazes de criar produtos e serviços excelentes e ajudar a organização a triunfar