Unidade inovadora

O nó da inovação

Pesquisa exclusiva EXAME/Itelogy com presidentes de empresas brasileiras mostra por que a capacidade de inovar ainda é rara no país

Por Silvana Mautone

EXAME Inovação. Eis a nova obsessão das empresas. E seria ótimo -- para acionistas, clientes, consumidores e para os próprios executivos -- que isso fosse mais prática do que discurso. Conseguir reinventar produtos, serviços ou o próprio jeito de fazer negócios é uma cobrança agora tão comum quanto a pressão pelo aumento de vendas e lucros a cada trimestre. O caminho da salvação é o mesmo em qualquer lugar do planeta -- e por aqui não é diferente. Uma pesquisa exclusiva realizada por EXAME em parceria com a consultoria de gestão Itelogy com presidentes de 89 grandes empresas brasileiras mostrou que a maioria deles considera a inovação decisiva para o crescimento das companhias que comandam nos próximos três anos. Na prática, porém, elas ainda estão distantes de transformar desejo em realidade. Pouco mais de um quarto dos entrevistados está satisfeito com o atual processo de análise e seleção de idéias em suas empresas e 38% deles nem sequer conhecem os impactos das inovações nos resultados dos negócios. Segundo esses executivos, uma miríade de obstáculos impede que as companhias, de fato, consigam inovar. "A busca pelo novo é algo que ainda se perde dentro da estrutura das corporações", diz Ricardo Maddalena, sócio da Itelogy.

A complexidade operacional (leia-se burocracia) das próprias organizações aparece como o principal empecilho desse processo -- superando itens como dificuldade em obter financiamento e aversão ao risco. A explicação é que, embora as grandes empresas entendam a necessidade de inovar, a maneira como estão estruturadas acaba emperrando o trânsito de novas idéias. Para a maioria dos empresários e executivos, tocar o dia-a-dia e levar adiante novos projetos simultaneamente acaba sendo algo quase inexeqüível. Esse é justamente um dos nós mais difíceis e importantes para desatar. Segundo Clayton Christensen, um dos maiores especialistas em inovação do mundo e professor da Harvard Business School, as empresas inovadoras têm de ser capazes de caminhar adiante e -- ao mesmo tempo -- mudar constantemente. "A vasta maioria das empresas é eficiente apenas para inovar modelos de negócios já existentes. Poucas conseguem criar mercados completamente novos", diz Christensen.

Onde está o problema

Pesquisa EXAME/Itelogy com 89 executivos brasileiros mostra que a inovação deveria ser o fator prioritário de crescimento de suas empresas...

54% novos produtos e serviços

40% novos canais de vendas

39% melhoria operacional

17% expansão geográfica

38% outros

...mas uma série de obstáculos pode dificultar sua implementação(1)

48% complexidade operacional

47% complexidade comercial

35% entendimento do mercado

20% falta de financiamento

20% aversão ao risco

(1) Múltiplas respostas

Fonte: Pesquisa EXAME/Itelogy

BOA PARTE DAS TENTATIVAS morre na área comercial. Como os profissionais da área de vendas em geral são cobrados pelo resultado no curto prazo, eles tendem a centrar esforços nos produtos e serviços que tradicionalmente geram mais receita -- e não nas novidades que podem garantir o futuro da companhia em alguns anos. "Essa é a regra do jogo", afirma Benedito Fayan, diretor de inovação estratégica da Telefônica na América Latina. Para tentar escapar dessa armadilha, a solução desenvolvida pela Telefônica (ainda inédita em outros países) foi separar o desenvolvimento de novos negócios do restante da operação. Há dois meses, a companhia criou uma incubadora. Ali estão os projetos que já passaram pela fase inicial de testes e se mostraram viáveis, mas que ainda apresentam pouco faturamento. A idéia é que eles fiquem no máximo dois anos nessa redoma, tempo suficiente para se tornarem atrativos para a equipe comercial. Nesse período, uma equipe específica de vendedores, com metas e remuneração atreladas ao desempenho do novo produto ou serviço, assume o projeto. Por enquanto, a empresa tem apenas um projeto incubado (sobre o qual não revela detalhes), mas até o final deste ano outros dois devem ser incorporados.

A conclusão de que seria preciso criar uma estrutura independente surgiu alguns meses depois da criação da diretoria, comandada por Fayan, no início de 2006. Ele responde diretamente ao presidente da Telefônica e administra um orçamento próprio, que para este ano é de 30 milhões de reais. "O plano de negócios de um projeto de inovação tem de ser analisado com critérios específicos", afirma Fayan. Segundo ele, costuma-se cobrar desses planos projeções de mercado para os cinco anos seguintes, a exemplo dos projetos tradicionais. Mas é impossível apresentar esses números num estágio tão embrionário. "Nessa fase, o que é preciso saber é se o produto, ou serviço, pode ser vendido ao consumidor com lucro. A escala dessa venda ainda não é relevante", diz. Obter a verba necessária para fazer as novas idéias vingarem também é outra batalha. Os testes de mercado de um projeto novo podem custar até dez vezes mais do que o de outro tradicional. Para piorar, a chance real de uma nova idéia vingar é