A SÍNDROME BURNOUT

Dando ao médico o que eles precisam para evitar o desgaste

        Em todo o setor de saúde, há um sentimento crescente de que publicar médicos sempre em busca de objetivos de produtividade, qualidade e serviço está dando errado. Os médicos estão trabalhando mais do que nunca e gastando mais tempo documentando métricas clínicas e medindo a satisfação do paciente. Uma conseqüência dessa carga crescente, mostram os estudos, é que mais médicos estão pensando em deixar o emprego ou reclamar de depressão, exaustão e desapego que podem comprometer o atendimento ao paciente. Mas acreditamos que a solução implícita para combater o esgotamento, você precisa relaxar os padrões de desempenho é falsa. Os grandes líderes de assistência médica podem projetar modelos de equipe e fluxos de trabalho que dão aos médicos o apoio necessário para cumprir as metas de desempenho e, ao mesmo tempo, criam empregos sustentáveis, ​​empregos gratificantes.

 

        Uma pesquisa que recentemente administramos a mais de 1.000 médicos, juntamente com dados de desempenho da rede de registros médicos e do ciclo de receita da athenahealth, oferece orientações úteis. No centro, está a noção de que otimizar a "capacidade de autopercepção" é um trabalho gratificante central.

        O conceito de autopercepção emergiu da estrutura da cadeia de lucro de serviços que um de nós (Len) desenvolveu na década de 1990. A estrutura sustenta que a satisfação do funcionário, o envolvimento do cliente e o lucro estão ligados no ciclo de auto-reforço. O desempenho superior dos negócios depende, em parte, se os funcionários têm recursos e latitude suficientes para realizar bem seu trabalho - o que, por sua vez, leva à lealdade do cliente, menor rotatividade de funcionários e maior retorno dos acionistas. Nos setores de serviços, se os funcionários se consideram capazes de realizar seus trabalhos é altamente preditivo de desempenho.

        Ao desenvolver a pesquisa, levantamos a hipótese de que a capacidade de autopercepção tinha uma aplicação distinta para os médicos. O conceito não se refere às habilidades clínicas de um médico; aqueles são assumidos. E a capacidade não é apenas uma medida de satisfação no trabalho. em vez disso, refere-se ao que seus médicos consideram que têm o que precisam para fazer bem seu trabalho.

Em nossa própria pesquisa, usamos duas medidas principais para julgar a capacidade de autopercepção. Até que ponto os médicos têm: (1) a latitude da tomada de decisões de que precisam para prestar assistência de alta qualidade e (2) as ferramentas e recursos necessários.

Os médicos que tiveram respostas positivas em ambas as áreas - que se consideravam "capazes" - também são impressionantemente produtivos e leais. A julgar pelas medidas da indústria de satndart, eles são 14% mais produtivos do que seus colegas que não atenderam à definição técnica de capacidade. Eles também eram 61% menos propensos a mostrar sinais de desgaste e 76% menos propensos a planejar deixar seus atuais empregadores.

A lição para os líderes da área da saúde é clara: tudo o que as organizações podem fazer para criar ambientes em que os médicos se tornem mais capazes provavelmente será recompensado em termos de médicos mais felizes e com melhor desempenho.

Desenvolver equipes clínicas fortes

Nossa pesquisa em andamento já forneceu informações sobre como melhorar a capacidade na prática. Descobrimos que os médicos têm uma experiência melhor se trabalharem em grupos que desenvolvem equipes de alto desempenho, em vez de recompensar e glorificar superestrelas individuais. Os médicos de nossa pesquisa que concordaram com a afirmação "Nossa prática valoriza mais o trabalho em equipe do que o desempenho individual" eram três vezes mais capazes e cinco vezes dispostos a ir além dos seus empregos e a recomendar e permanecer com suas organizações. Os médicos de grupos orientados para equipes também tiveram 75% menos chances de dizer que experimentam sinais significativos de desgaste.