A Teoria Geral dos Sistemas (TGS)

ETAPA 3 – Passo 1

Teoria de Sistemas:

A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) surgiu com os estudos do biólogo Ludwig Von Bertalanffy, buscando os princípios unificadores que interliga os universos particulares das ciências, de modo que cada princípio possa ser utilizado de forma sinérgica pelas outras ciências; introduzida pelo autor na cibernética, engenharias de sistemas e nas ciências que iam surgindo. A Teoria de Sistemas é uma parte específica da TGS, voltada para a análise sistêmica, o que será abordado a seguir (BERTALANFFY, 1975; CHIAVENATO, 2003).

Sistemas é um conjunto de elementos interdependentes que se interagem formando um todo organizado, com intuito de alcançar um objetivo ou finalidade. Cada sistema é constituído de subsistemas e ao mesmo tempo faz parte de um sistema maior, esses sistemas existem em um ambiente que é tudo o que existe fora e ao redor do sistema,e são influenciados por ele, e os limites ou fronteiras definem o que é o sistema e o que é ambiente (CHIAVENATO, 2003).

Os sistemas são caracterizados por seus componentes isto é parâmetros, onde estes são: Entrada, impulso de partida que fornece energia ou informação para a operação do sistema; Saída ou resultado, os resultados de um sistema são as saídas; Processamento, é a maneira como os componentes se relacionam, para criar uma seqüência de operações ou procedimentos que produzem os resultados esperados; Controle:inspira-se no principio d feedback, que produz a informação necessária para que o sistema seja capaz de regular seu próprio funcionamento; e Ambiente, meio que envolve externamente o sistema, servindo como fonte de energia, materiais e informações, a sobrevivência do sistema depende da sua capacidade de adaptar-se, mudar e responder às exigências do ambiente externo( CHIAVENATO, 2003; MAXIMIANO, 2009).

Quanto a natureza dos sistemas eles podem ser fechados ou abertos, onde o sistema fechado não é influenciado pelo seu ambiente externo e não interage com ele. O sistema aberto ao contrário do sistema fechado está em constante interação com o ambiente, influência e é influenciado por ele, tem a capacidade de crescimento, mudança e adaptação ao meio externo, isto é, para sobreviver os sistemas abertos devem-se modificar continuamente em relação as condições do ambiente, já o sistema fechado não tem essa capacidade( CHIAVENATO, 2003).

Uma idéia importante da análise sistêmica é a definição da organização como um sistema aberto composto de elementos interdependentes, com capacidades de modificar a si própria e sua estrutura(morfogênese), enfrentar e superar distúrbios, perturbações externas (resiliência), tendo a tendência à alcançar um estado firme ou seja manter seu equilíbrio externo (homeostase). As organizações são sistemas formados por sistemas, que se juntam em sistemas cada fez maiores, ocasionando multiplicações e elaborações de funções especializadas, hierarquizadas e diferenciadas (diferenciação). Como um sistema aberto, as organizações apresentam limites e fronteiras que as diferenciam dos ambientes, são caracterizadas pela equifinalidade, onde um sistema pode alcançar, por várias maneiras o mesmo resultado final, partindo de diferentes condições iniciais. Para a sua sobrevivência as organizações precisam deter o processo entrópico, que é a tendência à exaustão, à desintegração e à morte de qualquer sistema, e assim buscam suprimentos essenciais,se reabastecem de energia, informação, pessoas etc, ou seja causando a entropia negativa (CHIAVENATO, 2003; MAXIMIANO, 2009).

Teoria Matemática

Teoria matemática da administração é a parte das teorias da administração de empresas, utilizadas na teoria da administração para fins de estudo. Faz parte da abordagem sistêmica da administração, juntamente com a teoria de sistemas e a cibernética e administração.

Vantagens dos modelos Matemáticos

A teoria da matemática preocupa-se em construir modelos matemáticos capazes de similar situação reais na empresa. Criação de modelos matemáticos volta-se principalmente para a resolução de problemas de tomada de decisão. É através do modelo que se fazem representações da realidade. Na Teoria Matemática, o modelo é usado geralmente como simulação de situações futuras e avaliação da probabilidade de sua ocorrência. Em síntese os modelos servem para representar simplificações da realidade. Sua vantagem reside nisto; manipular simuladamente as complexas e difíceis situações reais por meio da simplificação da realidade.

Permitem o entendimento dos fatos de uma forma melhor que a descrição verbal.

Descobrem relações existentes entre vários aspectos do problema, não percebidas na descrição verbal.

Permitem tratar o problema em seu conjunto e com todas as variáveis simultaneamente.

Podem ser aplicados por etapas e considerar outros fatores não descritos verbalmente.

Utilizam técnicas matemáticas e lógicas.

Conduzem a soluções quantitativas.

Permitem uso de computadores para processar grandes volumes de dados.

Pesquisa operacional

A pesquisa operacional adota o método científico como estrutura para a solução de problemas, dando maior ênfase ao julgamento objetivo do que ao julgamento subjetivo e tem como objetivo capacitar a administração a resolver problemas e tomar decisões, e pode ser desenvolvido em seis fases:

Formular o problema:

Uma analise dos sistemas, dos objetivos e das alternativas. Construir um modelo matemático para representar o sistema: esse modelo expressa a eficácia do sistema como função de um conjunto de variáveis, das quais pelo menos uma esta sujeita a controle.

Deduzir uma solução do modelo:

Existem essencialmente dois tipos de procedimentos para derivar uma solução: a perspectiva do processo e a perspectiva do problema. Testar o modelo e a solução: o modelo é uma representação da realidade, o modelo e bom quando for capaz de prever, com exatidão, o efeito que as mudanças no sistema têm sobre a eficácia geral do sistema.

Estabelecer controle sobre a solução;

Implementar a solução:

A solução testada precisa ser transformada numa série de processos operacionais suscetíveis de ser entendidos e aplicados pelo pessoal que será responsável pelo seu emprego.

Principais técnicas

Teoria dos jogos

Propõe uma formulação matemática para a análise dos conflitos. Este conceito de conflito envolve uma oposição de forças ou de interesses ou de pessoas que origina uma seção dramática. No entanto essa oposição não se dá de forma imediata e explícita mas a partir da formação e do desenvolvimento de uma situação, até se chegar a um ponto mais ou menos irresistível, onde se desencadeia a ação dramática. Uma situação de conflito e sempre aquela em que um ganha e outro perde, pois os objetivos visados são indivisíveis e incompatíveis pela sua própria natureza. A teoria dos jogos é aplicada apenas ao tipo de conflitos que envolvam disputa de interesse entre dois ou mais intervenientes, na qual cada parceiro, em determinado momento, pode ter uma variedade de ações possíveis, delimitadas. Contudo, pelas regras do jogo, o número de estratégia disponível é finito e, portanto, enumerável. Cada estratégia descreve o que será feito em qualquer situação. Conhecidas as estratégias possíveis dos jogadores, podem-se estimar todos os resultados possíveis. Tem como base o pressuposto do conflito de interesses e ações entre duas ou mais partes interessadas.

Teoria das filas de espera

Refere-se à otimização de arranjos em condições de aglomeração. Cuida dos pontos de estrangulamento, dos tempos de espera, ou seja, das demoras verificadas em algum ponto de serviço. A situação ocorre quando clientes desejam prestação de serviços. Quando cada cliente se aproxima do ponto de serviço, ocorre um período de prestação de serviço que determina quando o cliente se retira. Os outros clientes que chegam, enquanto o primeiro esta sendo atendido, esperam a sua vez, isto é, forma uma fila. Os pontos de interesse da teoria das filas são: o tempo de espera do cliente, o número de clientes na fila e a razão entre o tempo de espera e o tempo de prestação de serviço. As técnicas matemáticas que utiliza são extremamente variadas. A teoria das filas e aplicável em analise de trafego, como no trânsito viário em situações de congestionamento ou de gargalos, no dimensionamento de caixas de atendimento nas agências bancárias ou em supermercados

Teorias dos grafos

Da teoria dos grafos, derivam das técnicas de planejamento e programação por rede CPM (Critical Path Method – método do caminho critico) e PERT (Técnica de avaliação e estudos de programas).

Programação linear

É uma técnica de solução de um problema que requer a determinação dos valores para as variáveis de decisão que aperfeiçoam um objetivo a ser alcançado sem violar um conjunto de limitações ou restrições tais problemas envolvem normalmente alocação de recurso e sempre envolvem relações lineares entre as variáveis de decisão, o objetivo e as restrições. Como no estudo do melhor percurso econômico de um caminhão de entrega de botijões de gás em um determinado bairro, no estudo do melhor percurso econômico de uma frota de caminhões de distribuição de cerveja e refrigerantes entre diversos bares e restaurantes.

Características

Preocupa-se em alcançar uma ótima posição em relação a certo objetivo. Supõe a escolha entre varias alternativas ou combinações apropriadas dessas alternativas Considera certos limites ou obrigações no interior dos quais se devem alcançar necessariamente a decisão. Não somente requer que as variáveis sejam quantificáveis, mas que ao mesmo tempo haja suposições de que entre as diversas variáveis haja relações lineares.

Programação não - linear

É uma técnica análoga à PROGRAMAÇÃO LINEAR, porém não há necessidade da linearidade na função objetivo em si e nas suas restrições. Geralmente exigi-se que a função objetivo seja diferenciável e que as restrições formem um conjunto convexo, passível de cálculo, e que as tornem nessa programação não linear(de curvas, representadas por curvas matemáticas conhecidas, como parábolas, hipérboles e outras), em linear ou quase - lineares, onde, então inicia-se a Probabilidade e estatística.

Probabilidade e estatística

Permitem a obtenção de informações possíveis com base nos dados disponíveis.

Programação dinâmica

É aplicada em problemas que possuem varias fases inter-relacionadas, onde se deve adotar uma decisão adequada a cada uma das fases, sem perder de vista, porem, o objetivo último. Somente quando o efeito de cada decisão for determinado é que poderá ser efetuada a escolha final. Por exemplo, simplificando o exemplo de um motorista que deseja ir de um ponto a outro, devendo ainda interromper a viagem para almoçar. Normalmente, o motorista soluciona esse problema por fases. Primeiramente, seleciona vários locais intermediários nos quais poderá fazer a refeição. Em seguida, determina o ótimo trajeto de seu ponto de partida para cada local intermediário ate seu ponto de chegada. A menor distancia determina o melhor ponto intermediário. Sua primeira decisão consiste em selecionar o local da refeição e a segunda, o melhor trajeto para esse local .mas ambas as soluções estará a preocupação ultima de procurar o menor percurso. Adequado para tratar de problemas que envolvem varias fases inter-relacionadas, considerando o impacto das decisões para o objetivo final.

Referências

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.4ª Edição. Ed. Makron Books.

Teoria da Informação

Claude Elwood Shannon, matemático e engenheiro elétrico norte-americano, nascido em 1916; publicou em 1948, a monografia “The Mathematical Theory of Communication”.

Em 1941, foi admitido pelos laboratórios Bell Systems, filial da AT&T, onde trabalhou na área de criptografia. Após publicar sua monografia em 1948, a publicou pela Universidade de Illinois no ano seguinte com informações revisadas por Warre Weaver, coordenador das pesquisas a respeito das máquinas de calcular.

Shannon elaborou o “sistema geral de comunicação”, delineando uma comunicação composta por componentes específicos:

- Fonte : a origem da informação;

- Mensagem : o conteúdo da informação;

- Codificador : transforma a informação em códigos;

- Canal : meio que transporta os códigos;

- Decodificador (receptor): transforma o código recebido em informação;

- Destinatário : pessoa ou local destinado a receber a mensagem transmitida.

Segundo Shannon, o objetivo da comunicação seria reproduzir num ponto de forma exata, uma mensagem selecionada em outro ponto. Porém, segundo ele, toda transmissão de informação poderia chegar acarretada de interrupções e ruídos. A teoria de Shannon, em parte, já havia sido precedida desde 1910, em pesquisas do matemático russo Andrei A. Markov, do norte-americano Ralph V.L. Hartley, em 1927; e a partir de 1936, pelo matemático britânico Alan Turing.

O emissor teria a liberdade de escolher a mensagem a ser transmitida a um destinatário, havendo possíveis níveis de “ruídos”. A teoria de Shannon foi utilizada em 1943, por Erwin Shrödinger para explicar os modelos de desenvolvimento do indivíduo contido nos cromossomos.

A teoria matemática da comunicação, segundo Shannon, possibilitou aos biólogos uma ferramenta de elaboração de explicações no processo comunicativo entre as partes internas reprodutivas de uma célula. Assim ocorreu nos trabalhos de Oswald Avery, que em 1944, descobriu no DNA a substância da hereditariedade, na revelação da dupla hélice do DNA, pelo inglês Francis Crick e James Watson, em 1953.

A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, refere-se a uma proposição que só pode ser conhecida pela experiência e pela evidência e não pela razão.

A teoria da contingência vai bem mais longe do que a teoria de sistemas quando aborda a problemática do ambiente. Na teoria da contingência as condições de ambiente é que causam transformações no interior das organizações. Ou seja, o ambiente explica o fenômeno organizacional. Há quem negue esta influência total do ambiente sobre a organização. O argumento é que a influência sobre a organização é ditada não pelo ambiente, mas apenas pelo que interessa diretamente a organização, isto é, a tecnologia existente no ambiente.

Poderíamos dizer que uma corrente considera o ambiente total vital para a organização, e uma outra corrente que considera o ambiente de forma parcial. De qualquer maneira é o ambiente que conduz a vida da organização.

Uma característica relevante da teoria da contingência é a de que não se consegue um alto nível de sofisticação organizacional com a aplicação de um só modelo, ou seja, não há uma só forma de tornar uma organização eficaz e eficiente. Haverá sempre diferentes alternativas (equifinalidade) para o encaminhamento de estudos, problemas e carências organizacionais.

A teoria da contingência apresenta os seguintes aspectos básicos:

A organização é de natureza sistêmica, isto é, ela é um sistema aberto.

As características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o ambiente.

As características ambientais são as variáveis independentes, enquanto as características organizacionais são variáveis dependentes daquelas.

ORIGENS

A origem da Teoria da Contingência se deu pela pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre a confrontação da organização versus ambiente. Os dois pesquisadores, preocupados com as características que devem ter as empresas para enfrentar com eficiência as diferentes condições externas e tecnológicas, fizeram a pesquisa com dez empresas em diferentes meios industriais. A pesquisa foi inicialmente imaginada com o sentido de aplicação da teoria de sistemas abertos a problemas de estruturas organizacionais e de prática administrativa. O resultado final do estudo encaminhou a problemática organizacional para dois aspectos básicos: diferenciação e integração.

Surgiu, também, a partir dos resultados de várias pesquisas que procuraram verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas. As pesquisas, cada qual isoladamente, pretendiam confirmar se as organizações mais eficazes seguiam os pressupostos da Teoria Clássica. Os seus resultados conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura da organização e o seu funcionamento são dependentes das características do ambiente externo. Não há um único e melhor jeito (the best way) de organizar.

As condições sob as quais as empresas trabalham são ditadas “de fora” delas, isto é, do seu ambiente. As contingências externas oferecem oportunidades e imperativos ou restrições e ameaças que influenciam a estrutura organizacional e os processos internos das empresas.

PESQUISA DE LAWRENCE E LORSCH SOBRE AMBIENTES

LAWRENCE E LORSCH fizeram uma pesquisa sobre o defrontamento entre organização e ambiente que marca o aparecimento da Teoria da Contingência. A denominação Teoria da Contingência derivou desta pesquisa. A pesquisa envolveu dez empresas em três diferentes meios industriais — plásticos, alimentos empacotados e recipientes (containers). Os autores concluíram que os problemas organizacionais básicos são a diferenciação e a integração.

A diferenciação parte da relação que cada subsistema da organização tem unicamente com o que lhe é relevante. Se os ambientes específicos diferirem quanto às demandas que fazem, aparecerão diferenciações na estrutura e na abordagem empregadas pelas unidades ou subsistemas. Em outras palavras, do ambiente geral emergem ambientes específicos, cada um correspondendo a um ou mais subsistemas ou unidades da organização.

O conceito de integração é justamente o oposto do conceito anterior. Integração refere-se ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização no sentido de alcançar unidades de esforços e coordenação entre os vários órgãos ou subsistemas. Segundo ainda os pesquisadores, os principais meios de integração encontrados nas empresas estudadas foram:

Um sistema formal de coordenção para assegurar a integração;

Relacionamento administrativo direto entre unidades (subsistemas);

Hierarquia administrativa;

Utilização de grupos interfuncionais em um ou mais níveis de administração;

Provisão para relações especiais entre indivíduos e criação de uma unidade de integração.

Esses meios de integração também são encontrados no Brasil, principalmente em organizações de razoável complexidade. Contudo, o item “e” é encontrado em um número mínimo de organizações e, via de regra, a preocupação do funcionário da área de recursos humanos é a de comunicar, por via oral, o regulamento da organização. Mas, enfim, existe.

PESQUISA DE CHANDLER SOBRE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA

CHANDLER realizou uma investigação histórica sobre as mudanças estruturais de grandes organizações relacionando-as com a estratégia de negócios e examinou comparativamente essas corporações americanas, demonstrando como a sua estrutura foi sendo continuamente adaptada e ajustada à sua estratégia.

A estrutura Organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação de recursos para atender às demandas do ambiente. Para Chandler, as grandes organizações passaram por um processo histórico que envolveu quatro fases distintas: acumulação de recursos, racionalização do uso dos recursos, continuação do crescimento e racionalização dos recursos em expansão.

As diferentes espécies de estruturas organizacionais foram necessárias para tocar diferentes estratégias e enfrentar diferentes ambientes. A alteração ambiental é o fator principal da alteração da estrutura. Em resumo, diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias e as novas estratégias exigem diferentes estruturas organizacionais. Uma coisa conduz à outra.

PESQUISA DE BURNS E STALKER SOBRE ORGANIZAÇÕES

Tom Burns e G.M. Stalker pesquisaram vinte indústrias inglesas para verificar a relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessas indústrias. Classificaram as empresas pesquisadas em dois tipos: organizações “mecanísticas” e “orgânicas”.

As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:

Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho.

Cargos ocupados por especialistas com atribuições bem definidas.

Centralização das decisões na cúpula da organização.

Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único.

Sistemas rígidos de controle: a informação ascendente sobe através de uma sucessão de filtros e as decisões descem através de uma sucessão de amplificadores.

Predomínio da interação vertical entre superior e subordinado.

Amplitude de controle administrativa mais estreita.

Maior confiança nas regras e procedimentos formais.

Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.

As organizações orgânicas apresentam as seguintes características:

Estruturas organizacionais flexíveis e com pouca divisão de trabalho.

Cargos continuamente redefinidos por interação com outras pessoas que participam da tarefa.

Descentralização das decisões, delegadas aos níveis inferiores.

Tarefas executadas por meio do conhecimento que as pessoas têm da empresas como um todo.

Hierarquia flexível, com predomínio da interação lateral sobre a vertical.

Amplitude de controle administrativo mais amplo.

Maior confiabilidade nas comunicações informais.

Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.

A conclusão de Burns e Stalker é que a forma mecanística de organização é apropriada para condições ambientais estáveis, enquanto a forma orgânica é apropriada para condições ambientais de mudança e inovação. No fundo, existe um imperativo ambiental: o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizações.

Toffler em seu livro Choque do Futuro retoma as conclusões de Burns e Stalker ao salientar que a nova sociedade do futuro será extremamente dinâmica e mutável. Para poderem acompanhar o ambiente turbulento e mutável, as organizações precisarão ser orgânicas, isto é, inovadoras, temporais e antiburocráticas.

Uma nova forma de organização surgirá: a adhocracia, o inverso da burocracia. A adhocracia (do latim, ad hoc = para isso ou para este fim) significa uma estrutura flexível capaz de dar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação.

A adhocracia caracteriza-se por:

Equipes temporárias e multidiciplinares de trabalho, isto e, autônomas e auto-suficientes.

Autoridade totalmente descentralizada, ou seja, equipes autogerenciáveis ou auto-administrativas.

Atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis.

Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho.

A adhocracia é um sistema temporário, variável, fluido e adaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por equipes de pessoas estranhas entre si e dotadas de habilidades profissionais diversas.

A adhocracia significa uma trajetória clara rumo à “desadministração” das organizações para liberá-las do excesso de burocracia.

PESQUISA DE JOAN WOODWARD SOBRE A TECNOLOGIA

JOAN WOODWARD fez uma pesquisa para saber se os princípios de administração propostos pelas teorias administrativas se correlacionavam com o êxito do negócio. A pesquisa envolveu uma amostra de 100 firmas, cujo tamanho oscilava de 100 a 8.000 empregados, situadas no sul da Inglaterra.

As firmas foram classificadas em três grupos de tecnologia de produção:

Produção unitária ou oficina: A produção é feita por unidades ou pequenas quantidades, cada produto a seu tempo sendo modificado à medida que é feito.

Produção em massa ou mecanizada: A produção é feita em grande quantidade.

Produção em processo ou automatizada: Produção em processamento contínuo em que um ou poucos operários monitorizam um processo total ou parcialmente automático de produção.

Os três tipos de tecnologias envolvem diferentes abordagens na manufatura dos produtos.

As conclusões de woodward são as seguintes:

O desenho organizacional é afetado pela tecnologia: as firmas de produção em massa bem-sucedidas são organizadas em linhas clássicas, com deveres e responsabilidades definidos, unidade de comando, distinção entre linha e staff e estreita amplitude de controle.

Há uma forte correlação entre estrutura organizacional e previsibilidade das técnicas de produção: a previsão de resultados é alta para a produção por processamento contínuo e baixa para a produção unitária (oficina).

Organizações com operações estáveis e permanentes requerem estruturas burocráticas com um sistema mecanístico de administração, enquanto as organizações inovativas e com tecnologia mutável requerem um sistema “orgânico” e adaptativo.

Há um predomínio das funções na empresa: a importância de cada função, como vendas, finanças, produção e engenharia na empresa depende da tecnologia utilizada.

Em resumo, há um imperativo tecnológico: a tecnologia adotada pela empresa determina a sua estrutura e comportamento organizacional.

AMBIENTE

Ambiente é o contexto que envolve externamente a organização (ou o sistema). É a situação dentro da qual uma organização está inserida.

Os estruturalistas iniciaram a análise das organizações dentro de uma abordagem múltipla envolvendo a interação entre organização e ambiente.

Como o ambiente é extremamente vasto e complexo, as organizações não podem absorvê-lo, conhecê-lo e compreendê-lo em sua totalidade e complexidade, o que seria inimaginável. O ambiente pode ser analisado em dois segmentos, o ambiente geral e o ambiente de tarefa.

AMBIENTE GERAL:

É o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas as organizações. Tudo o que acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente todas as organizações. O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições semelhantes para todas as organizações, como:

Condições Tecnológicas

Condições Legais

Condições Políticas

Condições Econômicas

Condições Demográficas

Condições Ecológicas

Condições Culturais

Essas condições são fenômenos ambientais que formam um campo dinâmico de forças que interagem entre si. Esse campo de forças tem um efeito sistêmico. Enquanto o ambiente geral é genérico e comum para todas as organizações, cada organização tem o seu ambiente particular e próprio: o ambiente de tarefa.

AMBIENTE DE TAREFA:

É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do qual cada organização extrai as suas entradas e deposita as suas saídas. É o ambiente de operações de cada organização e é constituído por:

Fornecedores de Entradas

Clientes ou Usuários

Concorrentes

Entidades Reguladoras

Cada um desses elementos ambientais pode ser uma organização, grupo, instituição ou indivíduo. Pode ser o governo ou outros países.

Quando a organização escolhe o seu produto ou serviço e quando escolhe o mercado onde pretende colocá-los, ela está definindo o seu ambiente de tarefa. A organização tem poder sobre seu ambiente de tarefa quando as suas decisões afetam as decisões dos fornecedores de entradas ou consumidores de saídas. Ao contrário, a organização tem dependência em relação ao seu ambiente de tarefa quando as suas decisões dependem das decisões tomadas pelos seus fornecedores de entradas ou consumidores de saídas. As organizações procuram aumentar o seu poder e reduzir sua dependência quanto ao seu ambiente de tarefa e estabelecer o seu domínio. Esse é o papel da estratégia organizacional.

O problema atual com que as organizações se defrontam é a incerteza. A incerteza é o desafio atua da Administração. Contudo, a incerteza não está no ambiente. A incerteza está na percepção e na interpretação das organizações e não na realidade ambiental percebida. A incerteza está na cabeça dos seus administradores. A incerteza que se produz na organização acerca do ambiente é a incerteza de saber quais são as oportunidades e ameaças existentes no ambiente e como utilizá-las ou evitá-las, respectivamente.

TECNOLOGIA

Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra variável independente que influencia as características organizacionais (variáveis dependentes). Além do impacto ambiental, existe o impacto tecnológico sobre as organizações.

As organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operações e realizar suas tarefas. A tecnologia adotada pode ser tosca e rudimentar, como pode ser sofisticada.

Sob um ponto de vista administrativo, a tecnologia se desenvolve nas organizações através de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução de tarefas – know-how – e pelas suas manifestações físicas – máquinas, equipamentos, instalações – constituindo um complexo de técnicas usadas na transformação dos insumos recebidos em resultados, isto é, em produtos ou serviços.

A Tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia incorporada está contida em bens de capital, matérias-primas intermediárias ou componentes etc. Corresponde ao conceito de hardware. A tecnologia não-incorporada encontra-se nas pessoas – como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores – sob a forma de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operações, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservação e transmissão – como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatórios. Corresponde ao conceito de software.

A Tecnologia pode ser considerada, ao mesmo tempo, sob dois ângulos diferentes: como uma variável ambiental e externa e como uma variável organizacional e interna. Como uma variável ambiental (exógena) ela influencia a organização no sentido de fora para dentro, como se fora uma força externa e estranha à organização e sobre a qual a organização tem pouco entendimento com se fora um recurso próprio e interno atuando sobre os demais recursos e propiciando melhor desempenho na ação e maior capacidade para a organização defrontar-se com as forças ambientais.

BIBLIOGRAFIA:

Introdução à Teoria Geral da Administração 7ª Edição - Idalberto Chiavenato - Editora Elsevier - 2004 - Rio de Janeiro, RJ

Implicações Éticas.

As pessoas são diferentes, nascem assim e pela natureza humana trabalham de formas diferentes”. A frase acima talvez possa resumir uma das maiores preocupações dos gestores de pessoas: como usar métodos que possam de forma eficiente e eficaz avaliar uniformemente o desempenho de pessoas diferentes com necessidades, anseios e experiências diferentes. A avaliação do desempenho precisa ser mais que um procedimento administrativo que “nivela” pessoas em patamares de produção e desempenho estipulados pela empresa, pois as pessoas não fazem as coisas pelas mesmas razões e suas motivações e anseios variam de pessoa a pessoa ainda que os objetivos da empresa estejam definidos. Portanto, distancia-se da ética um processo que ignora as carências, os interesses e a personalidade do indivíduo e leva em consideração os interesses da organização. Um processo de avaliação de desempenho deve tratar o avaliado como sujeito de um processo produtivo, preocupar-se primeiramente em entender as diferenças existentes nos grupos de trabalho, identificar as potencialidades em competências específicas e ainda permitir mobilidade ao seu avaliado para áreas que reconhecidamente apresente mais chances de desempenho. Nesse ínterim, como tratar de questões prementes relacionadas a este processo sem, contudo, prescindir princípios éticos e valores. De modo geral as organizações adotam sistemas informatizados com base em modelos de avaliação tradicionalmente conhecidos sem considerar as diferenças individuais. Tentando minimizar os efeitos da sistematização da avaliação, as organizações transferem para os gerentes de equipe a responsabilidade de avaliar o desempenho individual de cada funcionário com a prerrogativa de que o gerente, que atua no dia a dia com seus funcionários é a pessoa qualificada para desempenhar o papel de avaliador o que parece ser a humanização das avaliações de desempenho pode se transformar em uma arma contra os funcionários. Surge aí um novo e complexo problema. O gerente responsável pelas avaliações é também responsável pela produção, pela melhor utilização do tempo e pela solução de grande parte, senão de todos, os problemas do setor. Nesse cenário, o acompanhamento diário (característico de um processo de avaliação) torna-se inviável levando ao avaliador a separar um momento durante todo o período de avaliação e geralmente ao final do período para registrar suas considerações acerca do desempenho do funcionário. Diversas observações de grande importância se perdem e deixam de ser citadas nas avaliações. Em muitos casos, o processo de avaliação serve como castigo para os comandados que por uma razão ou por outra não cumprem às determinações dos gerentes. Em grandes empresas, a avaliação de desempenho constitui a única arma que os gerentes tem para coagir seus funcionários a sua vontade.

1.2 Analisando as teorias estudadas analisamos que as implicações éticas nas organizações se dá pelo fato dos gestores não avaliarem corretamente o individuo a falta de visão dos mesmos em relação indivíduo organização.

1.3 As implicações podem ser negativas quando os gestores voltam se somente para a organização e esquecem do material humano com o que tem que trabalhar para que todos os processos funcionem corretamente. Para minimizar o impacto é necessário que os gestores tenham conhecimento profundo referente às teorias para que possa passar isso da melhor maneira.

PRINCIPAIS TEORIAS DE LIDERANÇA

Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderança: "Determinar", "Persuadir", "Compartilhar" e "Delegar”.

Determinar: Para maturidade baixa. Pessoas que não tem nem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são seguras de si. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o líder definir as funções e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar várias tarefas.

Persuadir: Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que não tem capacidade e sentem disposição para assumir responsabilidades, mas ainda não possuem as habilidades necessárias. A maior parte da direção a ser tomada neste estilo ainda é dada pelo líder.

Compartilhar: Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer, por não estarem seguras de si mesmas. O líder e o liderado participam juntos da tomada de decisão, sendo o papel principal de o líder facilitar a tarefa e a comunicação.

Delegar: Para maturidade alta. As pessoas têm capacidade e disposição para assumir

responsabilidades. São psicologicamente maduros, não necessitando de uma comunicação acima do normal ou de um comportamento de apoio.

O conceito básico de liderança na administração é exercer influência sobre uma pessoa ou grupo, de maneira que caminhem em direção ao alcance de um dado objetivo. Há uma grande diferença entre líderes e administradores.

Os primeiros são legitimados pela aceitação e identificação do grupo, ou seja, de modo informal, enquanto que os últimos são instituídos de maneira formal, por meio da investidura do cargo que ocupam. A influência dessa teoria contribuiu para o desenvolvimento de teorias de liderança, que obtiveram grande repercussão nas organizações.

Quadro comparativo: Quais as principais propostas das Teorias da Administração e como são utilizados nos dias atuais

QUADRO COMPARATIVO: QUAIS AS PRINCIPAIS PRPOSTAS DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO

E COMO SÃO UTILIZADAS NOS DIAS ATUAIS

TEORIA PRINCIPAIS ESTUDIOSOS PRINCIPAIS INDEIAS COMO O HOMEM

(TRABALHADOR) ERA EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO

NOS DIAS ATUAIS

ADMINSTRAÇÃO

CIENTIFICA TAYLOR,

HENRY GRANT,

MORRIS COOKE,

FRANK E LILIAN

GILBRETTH * LINHA DE MONTAGEM

* PRINCIPIOS DO

PLANEJAMENTO

* PRINCIPIOS DE

PREPARO DOS

TRABALHADORES

* PRINCIPIOS DE

CONTROLE

* PRINCIPIOS DE

EXECUÇÃO EMPÍRICOS PROCEDIMENTOS

CIENTIFICOS

TEORIA CLÁSSICA FREDERICK WINSLOW

TAYLOR,

HENRY FAYOL O HOMEM PASSOU A

SER VISTO

COMO UM SER SOCIAL,

ATÉ ENTÃO, ERA VISTO

DE FORMA MECÊANICA

ECONÔMICA

TEORIA DAS

RELAÇÕES

HUMANAS MANTEM-SE A ORDEM,

COM JUSTIÇA,

ESTABILIDADE DOS

FUNCIONARIOS,

COM INICIATIVA E

ESPIRITO DE EQUIPE. O HOMEM PASSOU A SER

VISTO COMO

UM SER SOCIAL. GARANTIA DOS DIREITOS

TRABALHISTAS.

TEORIA

NEOCLÁSSICA PETER DRUCKER,

WILIAN

NEWMAN,

ENERST DALE,

RALPH DAVIS,

LOUIS ALLEN E GEORGE TERRY. * ENFASE NA PRÁTICA DA

ADMINISTRAÇÃO;

* REAFIRMAÇÃO RELATIVA

DAS PROPOSIÇÕES

CLÁSSICAS;

* ENFASE NOS PRINCIPIOS

GERAIS DE GESTÃO;

* ENFASE NOS

OBJETIVOS E

RESULTADOS. ADMINSTRAÇÃO

MODERNA

MODELO

BUROCRÁTICO MAX WEBER É VOLTADA PELA

RACIONALIDADE

E BUSCA EFICIENCIA OS BUROCRATAS

GERALMENTE

SÃO ORGANIZADOS,

FORMAL, RESPEITAM

A HIERARQUIA INVENTAM LEIS E

BUROCRACIAS

QUE NÃO

SERVEM PARA NADA.

TEORIA

ESTRUTURALISTA CHIAVENATO INTER-RELACIONAR AS

ORGANIZAÇÕES COM

SEU

AMBIENTE EXTERNO,

QUE É A

SOCIEDADE MAIOR,

OU SEJA, A

SOCIEDADE DAS

ORGANIZAÇÕES. A PESSOA QUE

DESEMPENHA

DIFERENTES PAPEIS EM

VARIAS ORGANIZAÇÕES. ORGANIZAÇÕES COMO SENDO

UM SISTEMA ABERTO.

TEORIA

COMPORTAMENTAL HEBERT A. SIMON A DESCISÃO É MUITO MAIS

IMPORTANTE DO QUE A

AÇÃO

SUBSQUENTE

TEORIA DO

DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL BLAKE MOUTUM PASSOU A VER A

ORGANIZAÇÃO

COMO UM TODO,

ASSUMINDO

UMA ABORDAGEM

SISTEMICA. PARTE FUNDAMENTO

PARA O

DESENVOLVIMENTO

DAS

ORGANIZAÇÕES. DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL

PARCIAL DEMOCRÁTICO.

TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO SUÉCIA, CINGAPURA,

DINAMARCA, SUÍÇA E

ESTADOS UNIDOS. ADMINISTRAR E

MANTER A

GESTÃO DA INFORMAÇÃO

ATRAVÉS

DE DISPOSITIVOS E

EQUIPAMENTOS

PARA ACESSO,

OPERAÇÃO E

ARMAZENAMENTO

DOS DADOS,

DE FORMA A GERAR

INFORMAÇÕES

PARA TOMADA DE

DECISÃO. REDUZIU CUSTOS E

ACELEROU

A PRODUÇÃO.

TEORIA MATEMÁTICA

A TEORIA MATEMATICA FOI QUE PROPORCIONOU MODELOS PARA ATENDER TAIS NECESSIDADESEXEMPLO: OPERAÇÕES, SERVIÇOS, QUALIDADE, ESTRATÉGIA DE OPRAÇÕES E TECNOLOGIA.

TEORIA DE SISTEMAS LUDWING VON

BERTALANFFY CONJUNTOS DE

ELEMENTOS

INDERTEPENDENTES

QUE

INTERAGEM COM

OBJETIVOS

COMUNS FOMRANDO

UM TODO. PEÇA FUNDAMENTAL

PARA

O SISTEMA SISTEMA

OPERACIONAL

TEORIA DA

CONTINGENCIA ENFATIAZA QUE NÃO HÁ

NA DE

ABSOLUTO NAS

ORGANIZAÇÕES,

TUDO É RELATIVO,

TUDO DEPENDE,

POIS EXISTE UMA

RELAÇÃO

FUNCIONAL,

ENTRE AS CONDIÇÕES

DO

AMBIENTE E TECNICAS

ADMINISTRATIVAS,

PARA O

ALCANCE EFICAZ

DOS

OBJETIVOS DAS

ORGANIZAÇÕES.

ESTRATÉGIA

ORGANIZACIONAL PORTER SÃO AS METAS/OBJTIVOS

ESTABELECIDOS A CURTO,

MÉDIO E LONGO PRAZO.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

No decorrer do estudo, observou-se a necessidade de se repensar a Liderança Situacional, por meio dos princípios do pensamento complexo, a fim de se enriquecer a compreensão do conceito da liderança na administração.

Cabe a cada organização escolher em qual gestão chega a um melhor resultado, não se esquecendo de que os processos primordiais para que seus os objetivos sejam alcançados sendo possível concluir de forma mais desenvolvidas e com as competências que auxiliam a reconhecer e definir problemas, a equacionar soluções, a pensar estrategicamente, a introduzir modificações no processo produtivo, a atuar previamente, a transferir e a generalizar os conhecimentos e a exercer, em diferentes graus de complexidade, o processo das tomadas de decisão.

Referencias bibliográficas:

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e pratica. 4. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. PLT 302.

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/implicacoes-eticas-nos-processos-de-avaliacao-de-desempenho/11093/ Acesso em: 15/09/2012 07h49min.

http://www.administradores.com.br

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