Lideranca Organizacional

CULTURA ORGANIZACIONAL,

ESTILOS DE LIDERANÇA E A

COMUNICAÇÃO INTERPESSO

AL NAS ORGANIZAÇÕES

Felipe Zilles Castiglia

1

Orientadora: Prof. Dra. Nancy Malschitzky

2

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo, através de um estudo de caso realizado em uma grande

organização da área de saúde, na região de Curitiba, apontar, analisar e interrelacionar a

influência (1) da cultura organizacional e suas sub-culturas, e (2) dos estilos de liderança e

suas características no processo comunicacional no interior desta organização.

Palavras-chave

: comunicação, estilos de liderança, cultura organizacional, problemas de

comunicação.

1

Aluno do 3.º ano de Administração da FAE – Business School e do 4.º ano de Psicologia da Universidade

Federal do Paraná.

2

Doutora em Engenharia da Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina e Professora da FAE –

Business School.

INTRODUÇÃO

Os sentimentos, os comportamentos, as ações, os pensamentos, os desejos, a

cultura, têm em comum a necessidade de expressão para se tornarem “reais” e com esse

fim recorrem à comunicação.

No interior das organizações é muito difícil e encontrar uma tarefa que não tenha

qualquer ligação com a comunicação. Ordens são transmitidas, memorandos escritos,

palestras assistidas, missões, metas e objeti

vos desenvolvidos e avaliações feitas com

bases na comunicação.

Assim, um trabalho cujo foco está na comunicação organizacional, revela-se com

grande importância prática, pois um melhor

entendimento dos influenciadores do processo

comunicacional no interior das empresas me

lhora o entendimento, eleva a eficiência,

aumenta a satisfação e gera aumento na qualidade de todas as relações interpessoais.

Ademais uma pesquisa assim centrada ganha importância, não só para as organizações,

mas para toda a sociedade, visto que os problemas comunicacionais presentes nas

organizações refletem e são reflexos da sociedade.

Com intuito de fazer uma análise da influência dos estilos de liderança e da

cultura organizacional no processo de comunicação interpessoal no interior da organização,

a metodologia utilizada para a elaboração do projeto de pesquisa foi dividida em três fases

distintas, a primeira refere-se a busca dos conceitos essenciais à luz de vários autores,

sendo feita através de uma pesquisa bibliográf

ica. Uma segunda fase, teve como objetivo a

identificação dos traços culturais influenciadores e determinantes para a comunicação

interpessoal no interior da organização,

utilizou-se um questionário voltado ao exame da

cultura e dos ambientes presentes em uma instituição de saúde, onde foi aplicado aos

gerentes e as coordenadoras de enfermagem, buscando a comparação entre esses dois

níveis hierárquicos. E em uma terceira fase, foi feita a identificação e descrição dos estilos

gerenciais utilizados pelos líderes com a descrição do processo comunicativo, fazendo a

relação entre essas duas variáveis (estilo gerencial e ação comunicativa).

Através dessa metodologia foram selecionados 3 ambientes para o estudo da

comunicação: o de recursos humanos, o de enfermagem e o de higiene hospitalar, que

apresentaram respectivamente caracter

ísticas predominantemente: autoritárias,

democráticas e uma mescla das anteriores, sendo chamado de ambiente

democrático/autoritário.

1 CULTURA ORGANIZACIONAL

O estudo da cultura organizacional teve como pioneiro Edgar Schein e de sua

definição de cultura organizacional muitos outros estudiosos desenvolveram seus conceitos

e construtos teóricos sobre o assunto. Schein propõe a cultura organizacional como sendo:

Um padrão de suposições básicas – inventadas, descobertas ou

desenvolvidas para lidar com os problemas de adaptação externa e

integração interna – que funcionam com eficácia suficiente para serem

consideradas válidas e, em seguida, ensinadas aos novos membros como a

maneira correta de perceber, pensar e sentir esses problemas (SCHEIN,

1985, p. 9 – Organizational Culture and Leadership).

Mesmo divergindo em alguns aspectos as definições de cultura organizacional

apresentam como característica comum a pos

ição subjetiva, ou seja, a sua singularidade

para cada organização, trazendo à tona o que a empresa tem como valores, regras, crenças

aparecendo através dos rituais, ritos, histórias, heróis, na linguagem, no processo

comunicacional, nos símbolos e nas interações entre seus participantes.

A cultura organizacional vai estar presente de maneira explícita através da

missão, objetivos, visão da empresa, por exem

plo, ou de forma implícita no modo de vestir,

na maneira de comunicar-se, no layout dos escritórios, etc.

Wagner III (2000) aponta 4 importantes funções da cultura organizacional: dar aos

membros uma identidade organizacional, facilitar o compromisso coletivo, promover a

estabilidade organizacional e moldar o comportamento ao ajudar os membros a dar sentido

a seus ambientes. Assim a cultura organizacional irá determinar grande parte dos

comportamentos intraorganizacionais como: as

relações interpessoais, a comunicação, o

processo produtivo, a busca da qualidade, entre outros e passando a exercer a função de

“manter, resguardar e engrandecer a organização” (FISCHER, 1996 pp. 68) que Fischer

considera essencial para qualquer organização.

Um aspecto interessante da cultura é que esta pode apresentar características

diferentes de ambiente para ambiente organizacional levando ao surgimento de sub-culturas no

interior da organização. Essas surgem refe

rendadas pelos líderes da organização, que

apresentam um certo nível de poder e assim mol

dam suas equipes de acordo com seus ideais,

valores, crenças e objetivos. Elas estão sempre permeadas pela cultura “geral” da organização,

mas podem adquirir características específicas e maneiras diversas de funcionamento na:

comunicação, autonomia dos funcionários, necessidade de autorização e clima. Normalmente

essas características vão depender do modelo de gestão adotados pelo chefe do grupo que vão

reverberar nos outros participantes e se autoreproduzirem através da transmissão aos novos

participantes.

2 LIDERANÇA E SEUS ESTILOS

O primeiro cuidado ao se falar em lideran

ça deve ser a desconstrução do conceito

de liderança como sendo apenas ligado a postura hierárquica superior. A conceituação de

líder, está diretamente relacionada a capacidade de influenciação de uma pessoa sobre

outras, não necessariamente estando aquela que

influencia em uma posição hierárquica

superior.

A liderança sempre foi um assunto de extrema relevância, Sun Tzu, através de

seu livro A Arte da Guerra, escrito há mais de 2500 anos e Maquiavel são talvez os autores

mais conhecidos e lidos sobre o assunto. Mas quando trata-se da liderança no contexto

organizacional outros se destacam com suas definições e classificações de liderança.

Historicamente os primeiros estudos s

obre liderança norteavam-se pelos traços

de personalidade dos líderes, sendo por isso conhecida como teoria dos traços. Como um

segundo momento no estudo sobre a liderança os estudiosos passaram a tentar identificar

“conjuntos de comportamentos que pudessem configurar aquilo que passa a ser chamado

de habilidade de liderança” (BERGAMINI, 1994), com base nesses conjuntos de

comportamentos os líderes puderam ser agr

upados em diferentes estilos de liderança.

Likert, procurando estabelecer relações entre o comportamento de liderança e sua eficácia,

indicou como base para a classificação dois

guide-lines

: o estilo democrático e o estilo

autocrático. Estes, de acordo com Bergamini, “dirigem suas ações mais no sentido de

conseguirem ‘que o trabalho saia’, ocupando-se prioritariamente com assuntos tais como

planejamento, formulação de procedimentos e estabelecimento de padrões de

produtividade” (BERGAMINI, 1994), enquanto aqueles, gerenciavam voltados aos seus

subordinados e suas respectivas necessidades, procurando apóia-los e criar um clima mais

aberto e “familiar”.

Com o aprofundamento dos estudos sobre a teoria contingencial nas

organizações, surge o enfoque da liderança situacional, sendo aqui representada pela

Teoria do Caminho-objetivo (Path-Goal). Essa teoria está fundamentada no processo

motivacional apresentado pelo líder aos seguidores e utiliza como referencial teórico o

modelo desenvolvido por Vroom, chamado de Teoria da Expectativa ou VIE, devido aos três

conceitos essenciais, utilizados por ele: va

lência, instrumentalidade e expectativa. O

primeiro de acordo com Wagner III (2000) é: “uma medida da atração que um determinado

resultado exerce sobre um indivíduo ou a satisfação que ele prevê receber de um

determinado resultado”. O conceito de instrumentalidade também recebe o nome

expectativa desempenho-resultado e diz respeito à relação entre a execução de uma ação e

a experimentação do resultado. Expectativa, por

sua vez, é a convicção entre uma relação

de causa-efeito, ou seja, referente ao vínculo entre esforçar-se e realmente desempenhar-se

bem (WAGNER III, 2000). Sobre o assunto

Vroom (1964) escreve: “sempre que um

indivíduo escolhe entre alternativas que envolvem resultados incertos, torna-se claro que

seu comportamento é afetado não só por suas preferências entre esses resultados, mas

também pelo grau em que ele acredita que eles são prováveis”. Portanto, através da

utilização da teoria de Vroom podemos dizer que a vontade para uma ação só surge quando

a instrumentalidade e a valência estão altas e a ação só ocorre quando se eleva a

expectativa e mantêm-se altas a valência e a instrumentalidade.

A teoria do Caminho-objetivo apoiada na teoria de Vroom, vai apontar que o

trabalho de liderança envolve a manutenção dos três conceitos de VIE de modo desejável.

O líder passa a ter três responsabilidades: manipular as valências dos seguidores,

manusear a instrumentalidade dos mesmos, certificando-se que o desempenho elevado

gerará resultados satisfatórios e promover o

controle das expectativas dos seguidores por

meio da redução de barreiras frustrantes do desempenho.

A teoria situacional, ainda aponta

que as características da situação devem abarcar a estrutura da tarefa e o poder de posição

do líder, para conseguir determinar o tipo de liderança mais eficaz.

2.1 DEFININDO LIDERANÇA

Hersey e Blanchhard definem liderança como “o processo de influenciar as

atividades de um individuo ou de um grupo par

a a consecução de um objetivo numa dada

situação”. Por sua vez, Katz e Kahn (1967) consideram “a essência da liderança

organizacional como o incremento influencial sobre e acima do cumprimento mecânico das

diretivas rotineiras da organização” (KATZ & KAHN, 1967).

Bergamini (1994 aponta dois aspectos comuns às definições de liderança

usualmente utilizadas: "Em primeiro lugar,

elas conservam o denominador comum de que a

liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas. Em

segundo lugar, fica evidente tratar-se de um

processo de influenciação exercido de forma

intencional por parte dos líderes sobre seus seguidores".

Retomando as definições de liderança e suas relações com a motivação

aproximamos o conceito de liderança como sendo: a capacidade de acionar e manter a

motivação dos trabalhadores para o alcance dos objetivos propostos pela organização.

3 A AÇÃO COMUNICATIVA

A comunicação em sentido

lato

abrange não somente a verbalização, mas

qualquer forma de transmissão de informação, como a escrita, o silêncio, a música, a arte, a

pintura, os gestos, a postura, entre outros.

Aristóteles quando ensinava sobre a retórica apontava a necessidade de

olharmos para três dimensões da comunicação: quem fala, o discurso e a audiência. Os