Desenvlvendo um Plano de Negocio - A estrategia da execução

A cilada da execução (The Execution Trap)

Separar a estratégia da execução é a fórmula do insucesso.

A tese de que a execução é algo separado da estratégia fincou raízes no

pensamento administrativo na última década.

Tanto é que se dermos uma busca no Google com algo como “mais vale uma

estratégia medíocre bem executada do que uma estratégia brilhante mal

executada”, acharemos mais de 42.600 referências [na busca em inglês]. De

onde vem a ideia não se sabe ao certo, mas em 2002, no rescaldo da bolha

pontocom, Jamie Dimon, hoje presidente do JPMorgan Chase, opinou: “Prefiro

uma execução de primeira e uma estratégia de segunda a uma ideia brilhante e

uma gestão medíocre”. No mesmo ano, Larry Bossidy, antigo presidente da

AlliedSignal, lançou em parceria o best-seller Execução: a Disciplina para Atingir

Resultados. Nele, os autores declaravam: “Em geral, a estratégia falha por ser

mal executada”.

O problema é que a doutrina de Dimon e Bossidy — a de que a execução é o

segredo do sucesso de uma estratégia — é tão imperfeita quanto popular. Essa

popularidade faz com que não questionemos a validade do princípio. Digamos

que o leitor tivesse a teoria de que corpos celestes giram ao redor da Terra. Com

o tempo, fica cada vez mais claro que tal tese não prevê com exatidão o

movimento de astros e planetas. Que reação seria mais racional? Questionar a

teoria de que o universo gira em torno da Terra ou sugerir explicações cada vez

mais mirabolantes, complexas e improváveis para a discrepância? Aplicar a

doutrina de Dimon e Bossidy em vez da navalha de Occam o levaria a dar um

monte de voltas inúteis e desnecessárias.

Infelizmente, é o que costuma ocorrer quando a empresa tenta entender por que

sua estratégia não está dando certo, sobretudo quando há consultorias

envolvidas. Aliás, a abordagem de Dimon e Bossidy pode ser uma dádiva para

essas firmas, pois permite que culpem o cliente por quaisquer erros que venham

a cometer. Na prática, a consultoria pode dizer: “O problema não é a estratégia

que sugerimos, mas a implementação dessa estratégia pela empresa (aliás, para

ajudá-lo a evitar o problema, sugerimos que nossa firma seja contratada também

para promover mudanças aí dentro)”.

Para a maioria das empresas, encher o bolso de firmas de consultoria

obviamente não contribui para o desempenho. Sugiro uma saída melhor. Em vez

de redobrar esforços para tentar fazer a teoria vigente funcionar, que tal

considerar a possibilidade de que a teoria esteja errada?

Analisemos a tese da brilhante estratégia pessimamente executada. Se uma

estratégia produz resultados insatisfatórios, como afirmar que é brilhante? É,

sem dúvida, uma definição estranha de brilho. O propósito de uma estratégia é

trazer resultados positivos, o que a estratégia em questão não fez — e ainda

assim era brilhante? Em que outra arena chamamos de brilhante algo que falhou

estrondosamente em sua única investida? Uma peça de teatro “brilhante” que

sai de cartaz depois de uma semana? Uma campanha política “brilhante” que

resulta na vitória do outro candidato? Se formos pensar, temos de aceitar que a

única estratégia que pode legitimamente ser chamada de brilhante é aquela

cujos resultados são exemplares. Uma estratégia que não produz um bom

resultado é simplesmente um fracasso.

Como espero mostrar nas páginas seguintes, a tese de que é preciso escolher

entre uma estratégia medíocre bem executada e uma estratégia brilhante mal

executada é profundamente falha — um conceito estreito, inútil e repleto de

consequências negativas indesejadas. A boa notícia é que, se mudarmos a

maneira de pensar sobre o problema da estratégia versus execução, o resultado

pode ser outro.

Para começar, vejamos as consequências da visão reinante da estratégia.

Uma analogia equivocada

Segundo o dogma vigente, a estratégia é reduto de altos dirigentes — que a

formulam, em geral com a ajuda de consultores externos, e entregam sua

execução ao restante da organização. Para a compreensão desse processo, é

comum fazermos uma analogia com o corpo humano. O cérebro (a alta diretoria)

pensa e decide. Já o corpo (a organização) faz o que o cérebro manda. Toda

ação bem-sucedida é composta de dois elementos distintos: a formulação no

cérebro e a execução pelo corpo. Na fase da formulação, o cérebro decide:

“Agora, vou pegar esse garfo”. Na fase seguinte, da implementação, a mão

obedientemente pega o garfo. A mão não decide — simplesmente age. O fluxo

é unidirecional, do cérebro que formula para a mão que implementa. A mão vira

um “agente sem voz”.

Um neurocientista talvez implique com essa simplificação de cérebro e corpo (e

com a verdadeira ordem da operação entre eles). É, contudo, uma boa descrição

do modelo reinante da estratégia organizacional: estratégia é decidir; execução

é fazer.

Para deixar isso mais concreto, peguemos o exemplo de um grande banco

comercial. O presidente e sua equipe formulam uma estratégia de clientes. Essa

estratégia é repassada às agências do banco, onde é executada diariamente

pelo pessoal que atende a clientela. Esses funcionários são os agentes sem voz.

Seguem um manual que diz como tratar o cliente, como processar transações,

que produtos promover e como vendê-los. A difícil tarefa de tomar todas essas

decisões é deixada aos superiores. O pessoal na linha de frente não precisa

decidir nada — só fazer.

Vejamos, agora, uma experiência que vivi ao trabalhar com um grande banco

comercial no início da década de 1980. A instituição estava revendo a estratégia

e, jovem consultor que era, pedi para acompanhar a rotina de um caixa para