Casos Para Estudo

Caso 1: Afinal, qual é o negócio da sua empresa?

Peter Drucker sempre fazia essa pergunta. Por quê? Por uma simples razão: as empresas geralmente têm dificuldade para definir sua atividade principal. Vejamos: Uma das maiores fabricantes de dutos do mundo, a americana Williams

Cos, fabrica tubulações de aço para o transporte de gás natural e de fibra óptica para abrigar o tráfego de informações da Internet. Para a empresa, é tudo, essencialmente, a mesma coisa. O seu presidente diz que “há muita analogia entre uma rede de aço e uma de fibra de vidro. Tanto no caso do aço quanto no do vidro, os custos caem à medida que o volume transportado aumenta”. A empresa utiliza uma curva de custos em declínio para impulsionar os lucros. Isso significa apostar na fórmula de grandes produtos e grandes clientes, na qual a economia de escala é fundamental. A Williams sabe qual é a sua vocação, o seu forte. Num momento em que muitas empresas estão se debatendo numa discussão para definir seus nichos – sobretudo com a Internet apagando antigas demarcações –, isso faz dela uma companhia de sorte. O que se vê, em grande parte do mundo, são empresas tentando voltar ao mínimo essencial. O chamado core business. Mas vamos à Tektronix Inc. como exemplo. No passado, era a maior fonte de empregos do estado americano do Oregon. A Tektronix vem podando suas operações desde a década de 1990. Depois de anos de pressão para gerar mais lucros, a empresa ficou com apenas duas divisões: a de impressoras em cores e a de instrumentos técnicos. Foi então que decidiu separar as duas divisões restantes. Qual delas ficaria com o nome Tektronix? Ou, em outras palavras, qual era a principal área de atuação da empresa? O dilema teve seu fim, quando a empresa concordou em vender por US$950 milhões a sua divisão de impressoras para a Xerox Corp. Com isso, a empresa voltou a ser o que era no início: uma fabricante de osciloscópios e outros aparelhos científicos. O presidente da Tektronix diz: “Acredito na teoria do pêndulo. Em oito ou dez anos, com nosso crescimento, o enfoque voltará a se fixar sobre o conglomerado. Mas o pêndulo hoje aponta para a especialização.” Ele é adepto da especialização das empresas. Trata-se de uma moda nos Estados Unidos e outros países. Uma moda passageira ou definitiva? Daí surge uma dúvida complicada: como definir o forte de uma empresa? Será ele um produto? A posse de patentes ou de direitos autorais? Um processo? Ou um modelo de negócios como o adotado pelo

McDonald’s ou pela varejista virtual Amazon.com, que pode ser utilizado indistintamente em vários setores? Nos Estados Unidos, muitas grandes empresas se debatem com a questão da especialização. Na Dun & Bradstreet

Corp, que se intitula uma empresa de informações creditícias, a diretoria está às voltas com um projeto para desmembrar a sua divisão de classificação de crédito: a Moody’s Investors Service Inc. Já a canadense Laidlaw Inc. recentemente colocou à venda sua divisão de ambulâncias, depois de ter concluído que as operações tinham mais a ver com o setor de saúde do que com o forte da empresa, que é o transporte rodoviário. A Wall Street está apostando na especialização. Mas há um paradoxo. Atualmente, qualquer empresa tem muito mais liberdade para escolher o que gostaria de ser. Nos Estados Unidos, onde há dinheiro de sobra no mercado e empresas de todo tamanho à venda, qualquer companhia saudável poderia praticamente dobrar de tamanho com uma única aquisição. Fusões e consolidações varrem indústrias de telecomunicações, de energia, automobilística e financeira. Os partidários da especialização dizem que mesmo no mais dinâmico dos setores, como o de telecomunicações, é vital se concentrar em um nicho. E é esse o mantra na Williams Cos. Também é a estratégia forçada goela abaixo da Tektronix por seus acionistas. Uma dúvida, no entanto, persiste: Como descobrir o forte, o core business de uma empresa? A questão tem urgência particular agora, com a ascensão da Internet, que ameaça desestabilizar grande parte da indústria e do comércio tradicionais. Uma instituição de crédito virtual poderia, por exemplo, destruir bancos reais. Classificados via

Internet poderiam roubar a maior fonte de receitas de grande parte dos jornais.

Para muitas empresas, o motivo maior para alarme é o advento de empresas de

Internet, cujo forte não é um produto específico, mas um modelo de operação. É o caso da Amazon.com que começou com livros, diversificou-se e, hoje, pode ser vista como especializada na arregimentação de clientes pela Internet e no processamento da venda de produtos diversos como brinquedos, eletrônicos e

CDs. Uma companhia dessas, que pode facilmente mudar seus negócios, redefine completamente a idéia do que é a principal atividade de uma empresa.

Outra empresa que usa essa nova abordagem é a Capital One Financial Corp., pioneira do marketing de cartões de crédito pré-aprovados nos Estados Unidos.

Desmembrada do Signet Bank, a Capital One ergueu um enorme negócio, com mais de 20 milhões de portadores de seus cartões. Ainda assim, seus principais executivos negam que a instituição seja uma empresa de cartão de crédito. Aliás, ela começou a fazer marketing direto de financiamento para compra de automóveis e até mesmo de serviços de telefonia celular. O presidente da Capital One diz: “um telefone celular é só um cartão de crédito com uma antena”. O principal negócio da empresa não é um produto, mas um sistema informatizado de marketing, apoiado num processo de coleta de dados. Pode? O mundo dos negócios está mudando rapidamente!

Extraído de: Bernard Wysocki Jr., “Mas afinal, qual é o seu negócio?”, The Wall

Street Journal ofAmericas/O Estado de São Paulo, 10 de novembro de 1999, p.

B2.

Caso 2: A fidelidade consegue um lugar na HP, Ebay e Wachovia

A Teoria Neoclássica marca a mais forte ênfase no planejamento estratégico.

Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais, isto é, os objetivos globais de empresa a serem alcançados, o próximo passo é saber como alcançá-los. É difícil acreditar que alguma coisa superaria os lucros entre os objetivos das empresas, num ambiente orientado ao interesse dos acionistas. Mas eventos recentes indicam que grandes empresas estão colocando a fidelidade dos clientes no topo de suas listas de objetivos corporativos. A HP incorporou indicadores da fidelidade de clientes em todos os níveis da Organização,