Os desafios da gestão de pessoas com equipes remotas

        Com o mundo em constante transformação, para se manterem competitivas no mercado é necessário que as empresas acompanhem essas mudanças, principalmente em relação à gestão das pessoas. "Os momentos de transformação organizacional constituem uma oportunidade para reorganizar o trabalho de tal forma que a qualidade de vida e a eficácia organizacional sejam melhoradas (MORIN, 2002)".

        O apelo por mais equilíbrio entre vida pessoal e profissional têm feito as empresas repensarem suas estratégias e enxergar o home office como uma vantagem competitiva diante do problema de escassez de talentos. Além resultar em diminuição de gastos da empresa com locação e manutenção de espaços, o tempo economizado com a mobilidade urbana reflete no aumento de produtividade da equipe.

        Atrair e reter talentos está cada vez mais desafiador, graças a uma notável mudança nas expectativas e prioridades dos profissionais dessa nova geração. Mais da metade desses profissionais das gerações X (nascidos até o início dos anos 80) e Y (a geração seguinte) acha desnecessário ficar full time no ambiente corporativo e prefere um ambiente de trabalho remoto e de horários flexíveis. Os dados são do relatório anual Cisco Connected World Technology Report (CCWTR), pesquisa realizada em 2014 com profissionais 18 e 50 anos de 15 países, incluindo o Brasil. 

        Segundo levantamento global feito com 1.876 diretores de RH de 16 países pela líder mundial em recrutamento, Robert Half, o Brasil é o 3º país que mais utiliza o trabalho remoto, atrás apenas da China e de Cingapura.

        Diante desse cenário, um dos maiores desafios do RH é adaptar suas práticas de gestão de pessoas para atender esse novo modelo de trabalho. Um ótimo exemplo é a Ticket, que antes de adotar o modelo para a área comercial em 2000, se preocupou em preparar bem o terreno: promoveu estudos, redesenhou processos, criou estruturas de suporte aos funcionários que passariam a trabalhar em casa e até treinou as famílias para a nova etapa da vida do profissional.

        O colaborador que não está presente no dia-a-dia do escritório, precisa estar alinhado com a cultura organizacional e ser motivado constantemente para que se sinta parte da equipe. Por isso, um ponto essencial para o sucesso das equipes remotas é identificar e engajar líderes que queiram ter equipes nesse regime. Kouzes e Posner (1997), definem liderança como a arte de mobilizar os outros para que desejem lutar por aspirações compartilhadas. Para Scholtes (1998), a boa liderança dá conta das necessidades e valores das pessoas que necessitam ser gerenciadas: leva em consideração as habilidades e capacidades dos indivíduos com quem o líder compartilha essa liderança. Ela se adapta ao propósito e às necessidades futuras da organização.

        É preciso também manter uma comunicação diária via e-mail ou intranet e encontros presenciais periódicos para para compensar a ausencia de contato com o funcionario e evitar que ocorra um distanciamento ao longo do tempo. Na 3M, que usa o modelo há quase 10 anos, uma vez a cada três meses, os diretores vão às regionais, passam um dia visitando clientes, falando de resultados e trazendo o grupo para a realidade da matriz. 

        A eficiência de um sistema de avaliação de cargos e administração de salários repousa no desenvolvimento aprimorado da descrição e especificação de cargos. As descrições e especificações de cargos fornecem o alicerce firme para avaliação dos cargos, da qual resultará a fixação de salários internamente coerentes (PONTES, 2008). Logo, para que esse modelo de trabalho funcione é fundamental ter clareza dos processos, estabelecer metas e prazos para que o profissional saiba exatamente o que a empresa espera dele. O RH não pode esquecer de incluir esse profissional em todas as políticas de gestão de pessoas da empresa, dos programas de oportunidades de desenvolvimento da empresa, planos de carreira, treinamentos, eventos corporativos, etc.